這是一家傳統(tǒng)制造型企業(yè)，企業(yè)成立大概3年時(shí)間，人均產(chǎn)值只有10多萬，一直在虧損，最近差不多持平。企業(yè)管理人員班底主要來自當(dāng)?shù)卦瓏衅髽I(yè)。
企業(yè)學(xué)習(xí)了績效課程后開始推績效考核。當(dāng)時(shí)的做法是，企業(yè)拿出一部分錢作為管理者的績效工資，為管理崗位設(shè)置了大概8項(xiàng)左右的指標(biāo)，按照得分比例計(jì)發(fā)績效工資。當(dāng)時(shí)的思想是讓管理者能基本拿到這些錢，從我與他們交流，考核是否與工資掛鉤，每個(gè)人都和我說沒有掛鉤，可見考核走了形式，成了變相漲工資。實(shí)際情況也是如此，管理者每月的績效得分基本上在90多分。
仔細(xì)分析企業(yè)的做法，有這么幾個(gè)問題：
1. 績效思想錯(cuò)誤。為了讓大家能基本上拿到績效工資，而降低了關(guān)鍵指標(biāo)的目標(biāo)要求和管理要求。公司在虧錢，而個(gè)人反而在拿高績效。后來我給這家企業(yè)做了指標(biāo)調(diào)整以后，試運(yùn)營了一個(gè)月，按照原評分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算出當(dāng)月的績效得分發(fā)現(xiàn)，管理者普遍在90分以上，只有兩個(gè)在80分左右，而總經(jīng)理的績效得分只有60分多一點(diǎn)?？偨?jīng)理主要是財(cái)務(wù)性指標(biāo)，基本等同于企業(yè)的績效指標(biāo)?？梢?，這樣的績效考核就像碩鼠一樣把企業(yè)的糧食一點(diǎn)點(diǎn)倒騰空了。
2. 目標(biāo)太松。這與企業(yè)的績效思想有一定關(guān)聯(lián)。主要原因在于，企業(yè)沒有建立目標(biāo)管理的意識(shí)和管理邏輯。這家公司應(yīng)該按照如何盈利、如何逐步提高人均產(chǎn)值的大目標(biāo)來反推制定面向未來的指標(biāo)目標(biāo)，而不是基于當(dāng)前現(xiàn)狀的目標(biāo)。只有施加壓力，才會(huì)思考突破的方法、逐步改進(jìn)，才不會(huì)得過且過、事不關(guān)己高高掛起，雖然改變起來對這些原國企人員有些難。但，需要結(jié)合現(xiàn)狀逐步提升到這個(gè)目標(biāo)，而不是一步到位。
3. 指標(biāo)略多。選擇的指標(biāo)多，帶來的直接后果是，權(quán)重會(huì)比較平均，體現(xiàn)不出工作重點(diǎn)；會(huì)有占比比較低的指標(biāo)，這種指標(biāo)的好壞對整體基本夠不成影響，成了雞肋指標(biāo)；過多10%及以下的指標(biāo)，會(huì)不真實(shí)地推高績效得分。這是很多企業(yè)在指標(biāo)選取的技術(shù)環(huán)節(jié)常犯的錯(cuò)誤，生怕沒有面面俱到，反而會(huì)造成不考就不關(guān)注的績效主義文化。對中小企業(yè)來說，3-5個(gè)指標(biāo)最適宜。
4. 指標(biāo)錯(cuò)配。錯(cuò)配的意思是本不該由你來承擔(dān)的反而由你來承擔(dān)了，造成的結(jié)果是無人負(fù)責(zé)。比如，利潤指標(biāo)放在了財(cái)務(wù)的頭上，總經(jīng)理、銷售、生產(chǎn)反而沒有。對財(cái)務(wù)來說，它的職責(zé)在于數(shù)據(jù)分析、報(bào)表制作，也就是利潤算出來，業(yè)務(wù)才是利潤的責(zé)任人。
知道了主要問題，如何解決就容易了。
對于指標(biāo)的選取和權(quán)重的設(shè)置，經(jīng)過對公司戰(zhàn)略的梳理、對崗位職責(zé)和關(guān)鍵流程的梳理，與相關(guān)崗位進(jìn)行深入溝通后進(jìn)行了調(diào)整。
比較難做的是目標(biāo)的確定。公司進(jìn)行了多次上調(diào)目標(biāo)和任務(wù)，受制于人工緊張的限制和在舒適區(qū)待久了不愿意改變等原因，還在慢慢調(diào)整。另外，要建立對應(yīng)的機(jī)制降低低目標(biāo)的影響，引導(dǎo)走向企業(yè)健康運(yùn)營所需要的。這個(gè)機(jī)制是，管理者的最終績效得分與企業(yè)的績效掛鉤，個(gè)人績效、企業(yè)績效各占50%的權(quán)重，得出管理者的最終績效得分。
因此，企業(yè)做績效管理是要樹立“一個(gè)公司”的導(dǎo)向，是要建立“一個(gè)公司”的文化，而不是相反，檢查檢查你自己做到了嗎？
