（一）HRBP的歷史演變
HR（BP）遵循從無到有再到無的演變過程，經(jīng)過以下幾個階段:
一、大航海-圈地運動（1488-17世紀末）
這是資本主義萌芽時期。此時基本不存在HR，在作坊式的管理方式下，業(yè)務(wù)團隊自己就可以把事情做好，根本不需要HR。本質(zhì)上說，HR與業(yè)務(wù)分不開，HR里有業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)里有HR，這也是HR跟業(yè)務(wù)最原始最本源的狀態(tài)。
二、第一次工業(yè)革命（18世紀60年代）
隨著歐美資本主義發(fā)展，第一次工業(yè)革命誕生。第一次工業(yè)革命的本質(zhì)是在牛頓機械化世界觀影響下的以確定性、可測量為方法論的科技變革下形成的流水線生產(chǎn)。有了流水線就突破了過去作坊式的家族性或非正式的勞動協(xié)作形式，產(chǎn)生了圍繞機械化生產(chǎn)工具而形成的一群人的集合，即組織。進而才產(chǎn)生了原始的HR思想，最具代表性的是泰勒的【科學管理理論】?？茖W管理的核心在于測量，泰勒把過去無序的、雜亂的、隨機的工序用標準化的工具去測量，在測量中發(fā)現(xiàn)其中很多事情可以通過有效的組織形式和方法提升生產(chǎn)效率，就有了專業(yè)的人或團隊對勞動力做專業(yè)的調(diào)配和管理，也就是說，這個時期的HR更像是監(jiān)工，認為人與機器一樣，注重通過流程化、標準化的方式出效率，靠整齊劃一的有序性滿足資本收益最大化。
三、第二次工業(yè)革命（19世紀中期）
第二次工業(yè)革命的誕生源自一個重大的轉(zhuǎn)折點，即梅奧的【霍桑試驗】。該試驗得出了兩個重要結(jié)論：一是組織中存在非正式組織；二是人的效率跟所處環(huán)境及個人狀態(tài)有相關(guān)性。這個試驗顛覆了工業(yè)革命時期對人的假設(shè)（即認為人與機器是一樣的），承認人具有不同效用。這之后誕生了直至目前仍在使用的主流激勵理論。此時的HR更像專家，形成了歐美發(fā)展史上關(guān)于管理咨詢、素質(zhì)測評公司的輝煌時期，形成了模塊化、標準體系的管理。但是，僅僅憑借過往經(jīng)驗，強調(diào)體系完善、方案邏輯嚴密的HR專家化也引發(fā)了一系列弊端，比如：外行指導內(nèi)行、無法傾聽業(yè)務(wù)需求、不注重捕捉業(yè)務(wù)場景解決業(yè)務(wù)實景問題等等，導致了業(yè)務(wù)與HR的對立關(guān)系。在這個背景下，歐美專家拉姆查蘭提出要炸掉人力資源部。
四、第二次工業(yè)革命至今
80年代末90年代初，尤里奇提出了【人力資源三支柱理論】，按HR服務(wù)客戶的不同設(shè)置不同的功能：COE服務(wù)戰(zhàn)略團隊，從專業(yè)角度輸出戰(zhàn)略性意見；BP服務(wù)中層管理者或BU負責人，賦能，在實景中給予支持；SSC把基礎(chǔ)雜亂的HR事務(wù)性工作集成化、產(chǎn)品化。
五、總結(jié)
未來的HRBP應該是通過持續(xù)賦能來影響企業(yè)戰(zhàn)略，讓更多的業(yè)務(wù)管理者知人心懂人性，學會組建團隊和管理輔導下屬。業(yè)務(wù)與HR本來的狀態(tài)是不能分開的，是你中有我我中有你的混合態(tài)。如果未來管理者都能通過管理哲學作為奠基去開拓業(yè)務(wù)，那HR就沒有存在的價值了，應該是與業(yè)務(wù)融為一體，回歸本源了，但這會需要很長的時間，也是終極目標。
（二）HRBP的內(nèi)部結(jié)構(gòu)
我們根據(jù)實際有效開展工作的場景，將BP的內(nèi)部結(jié)構(gòu)分為：前臺、后臺和回路。
一、前臺
（一）前臺的特征
我們將前臺定義為，通過觸角扎入業(yè)務(wù)實景來解決問題的終端。
1、終端：終端一詞源于計算機通信行業(yè)。端到端，從服務(wù)商到用戶手里，最終接觸到用戶的叫做終端，需要直接面對和接觸用戶。BP作為前臺的第一層理解，就是要直接接觸業(yè)務(wù)客戶，如果BP和業(yè)務(wù)中間還有一道墻，還需要橋接的話，就不叫BP。
2、觸角：在生物領(lǐng)域觸角最大的功能就是感知外部環(huán)境。BP作為前臺，即HR這個機器整體功能的觸角，其最大的功用就是感知外部環(huán)境，反饋信息。如果缺乏了前臺（觸角），HR這個機器的運作，就會像一個盲人和聾子一樣，無法針對業(yè)務(wù)場景，實施專業(yè)的價值發(fā)揮。
3、扎入實景：如果前臺沒有融入業(yè)務(wù)實景中，只是處于邏輯和假想中，也不能滿足BP的前臺。例如：有些公司有很多銷售人員，一類是與客戶直接進行溝通談判的，我們可以稱之為前臺；一類是做銷售分析和客戶畫像的，這些人也能感知外部信息，也是終端，但他沒有直接與客戶進行攀談破冰，沒有扎入業(yè)務(wù)實景，就不能稱之為前臺。只有扎入業(yè)務(wù)實景，才能感知和收集真實的業(yè)務(wù)需求，因此作為BP必須與業(yè)務(wù)同甘苦，時刻與他們在一起，參加他們的會議，一起搞研發(fā)，拜訪客戶，如果只是從想象上、邏輯上或者大的概念上支撐業(yè)務(wù)，還是不具備BP前臺的定義，也不是真BP。
（二）前臺的作用
1、提供服務(wù)：前臺作為接觸用戶前端的第一人，理所應當是HR這個機器為客戶提供服務(wù)的人。如果BP不去提供服務(wù)，或者不去直接提供服務(wù)，那他就起不到前臺的作用。我們可以對標很多前臺加后臺的形式，比如美國大兵，真正登陸殺敵的肯定是那個前臺的人。
2、獲取信息和數(shù)據(jù)：就是作為觸角的作用，去感知外部環(huán)境，獲取信息和數(shù)據(jù)，這些信息和數(shù)據(jù)包括業(yè)務(wù)實戰(zhàn)的場景、業(yè)務(wù)的邏輯、業(yè)務(wù)對人力資源的需求甚至是業(yè)務(wù)潛在的需求，以及BP在業(yè)務(wù)場景中洞察到的任何問題。BP作為觸角的功能，一定是一個靈敏的信息收集器，如果在業(yè)務(wù)場景中不是很敏感，看不到、見不到業(yè)務(wù)需求，那就沒有滿足前臺的第二個作用。
3、翻譯/中繼器：業(yè)務(wù)和HR中間天然的隔著一道屏障，從組織的定位中看，業(yè)務(wù)一定是激進的，業(yè)務(wù)永遠想擺脫HR，追求赤裸裸的業(yè)務(wù)目標，這沒有錯，但是HR在其中要做的就是知人心懂人性，幫助業(yè)務(wù)hold住團隊，所以天然的業(yè)務(wù)和HR之間就有壁壘和溝通不暢。這個時候前臺的作用就是翻譯，把HR 的語言翻譯給業(yè)務(wù)聽，讓業(yè)務(wù)聽得懂；同時把業(yè)務(wù)實際場景中的需求和困難翻譯給HR聽，讓HR的更懂得支撐業(yè)務(wù)，在政策、方案、方法上更貼近業(yè)務(wù)。
二、后臺
（一）后臺的特征
我們將后臺定義為：在通用后臺加個性模塊的框架下，通過工具化和標準化，為業(yè)務(wù)提供量產(chǎn)化服務(wù)。
1、通用后臺加個性模塊：機械制造行業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)，都是在通用的后臺加可變模塊的形式上進行的。例如電腦的主板，主板上會有不同的內(nèi)存，CPU。后臺的作用就是那個主板，提供通用型的服務(wù)。
2、量產(chǎn)化：甄別是不是后臺，觀察它提供的產(chǎn)品是不是量產(chǎn)化，后臺提供的服務(wù)一定是量產(chǎn)的而非個性化?？梢岳斫獬梢慌_機器，機器提供的服務(wù)一定是批量和共性的。比如電腦的集成顯卡，可以滿足平常無特殊需求的批量用戶，但對于圖文設(shè)計人員就需要增加額外的模塊來提供非批量性的個性化服務(wù)。
3、工具化和標準化：這個定義是基于量產(chǎn)的概念衍生的，量產(chǎn)的前提是工具化和標準化。類似麥當勞這些連鎖快餐店，為什么能夠?qū)崿F(xiàn)不同店面產(chǎn)品和口味的相同，依靠的就是標準和工具。BP后臺也一樣，要通過工具化和標準化，去實現(xiàn)快速量產(chǎn)化交付。
（二）后臺的作用
1、分析整理：前臺通過終端和觸角收集了大量數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)問題，如何對這些數(shù)據(jù)進行分析處理，需要一個快速分析的工具，而小前臺形式?jīng)Q定了BP前臺依靠個人力量無法完成此項工作，必須依靠大量人力或高效工具的后臺來處理這些數(shù)據(jù)，快速理清思路支持前臺；就如淘寶商品檢索一樣，看似簡單的搜索界面，其背后實際涵蓋了客戶消費歷史、消費偏好以及精準廣告投放等等。
2、產(chǎn)品化的批量交付：后臺交付的產(chǎn)品一定是批量化的，是解決大家共性問題的產(chǎn)品，是解決例行問題，而前臺聚焦的是例外問題。如果后臺一直解決例外的事情，就需要不斷升級。需要強調(diào)的是后臺其實是可以脫離前臺進行交付的，但他交付的東西更多的是共性問題的產(chǎn)品。
3、大數(shù)據(jù)的全面支持：所謂的大數(shù)據(jù)支持就是在解決業(yè)務(wù)問題的場景下，后臺快速調(diào)取相關(guān)數(shù)據(jù)挖掘和計算來為業(yè)務(wù)做支撐。例如業(yè)務(wù)部門需要BP對一個孕期女員工做訪談，作為BP在接到這個任務(wù)時對訪談員工的信息也是一無所知，這時就需要后臺迅速給出訪談員工的儀表盤包括：入職時間、結(jié)婚時間、預產(chǎn)期、以及近期績效和其他定性評價，來為BP訪談工作做信息同步。
三、回路
（一）去路與回路
回路是相對去路定義的，去路就是后臺支撐前臺，流向是從后臺流向前臺，即從產(chǎn)品到交付的過程：基于業(yè)務(wù)需求，后臺提供設(shè)計方案，交付給業(yè)務(wù)使用，這就是去路。去路的場景在BP實踐中有很多，比如專項業(yè)務(wù)落地、年度調(diào)薪、制度更新宣貫等等。而回路就是前臺流向后臺，通過對前端信息的收集匯總，反向輸送到后臺的過程。
（二）回路的作用
BP的精髓就在于逆向回路，通過逆向回路實現(xiàn)功能改進和共性問題的量產(chǎn)。
1、功能改進：BP作為觸角，接觸到業(yè)務(wù)場景，通過與業(yè)務(wù)交互，甄別業(yè)務(wù)痛點，總結(jié)提煉業(yè)務(wù)需求，反向讓人力資源后臺這個大機器進行升級迭代。比如審批流程過長，簽字人過多，這個時候BP就需要去收集這些信息，并進行驗證，論證，解決，最后輸出給后臺，讓后臺從政策制度層面進行改進。
2、共性問題的量產(chǎn)化：BP從前端挖掘了很多共性問題，可能是不同業(yè)務(wù)的同類型需求，也可能是同一業(yè)務(wù)不同的需求，通過提煉總結(jié)，輸出量產(chǎn)化產(chǎn)品。例如當所有業(yè)務(wù)都對考勤制度提出問題時，BP就需要對業(yè)務(wù)提出的信息進行歸納歸集，然后進行反饋，由后臺重新制定適合實際的量產(chǎn)產(chǎn)品。
（三）HRBP的工作場景
本篇重點闡述BP的三個工作場景：專業(yè)項目執(zhí)行、業(yè)務(wù)需求響應、內(nèi)部改進和能力提升。
一專業(yè)項目執(zhí)行
專業(yè)項目執(zhí)行是BP在業(yè)務(wù)團隊三個工作場景中最基礎(chǔ)的一個，主要可分為人力資源功能實現(xiàn)、后臺產(chǎn)品的落地、項目的實施和推進等工作。
1人力資源功能實現(xiàn)：一個企業(yè)要架設(shè)HR功能，基礎(chǔ)的剛性功能例如入轉(zhuǎn)調(diào)離、薪酬績效等是必備的，這些基礎(chǔ)功能的落地運行需要通過BP去實現(xiàn)，也是BP和業(yè)務(wù)交互的基礎(chǔ)。
2后臺產(chǎn)品的落地：后臺可以理解為COE,有些企業(yè)也可能會有BP單獨的后臺，后臺根據(jù)實際業(yè)務(wù)場景進行量產(chǎn)化產(chǎn)品。例如BP服務(wù)的BU近期離職率特別高，BP就需要針對這一情況，設(shè)計一個專業(yè)項目，進行離職訪談、面試干預，甚至可以對業(yè)務(wù)進行面試指導和培訓。要怎么將這些項目落地執(zhí)行，是BP的核心工作之一。通過與業(yè)務(wù)溝通，澄清BP落地執(zhí)行的事情具體是什么，這件事對業(yè)務(wù)的作用是什么，讓業(yè)務(wù)理解BP的所做所為，在認知上雙方達成一致意見。
傳統(tǒng)HR與業(yè)務(wù)矛盾點集中表現(xiàn)在互相不理解，業(yè)務(wù)不明白HR落地執(zhí)行的事對其有什么意義，甚至會抱怨，這中間缺少了BP的溝通翻譯。后臺產(chǎn)品的落地，需要BP不斷的向業(yè)務(wù)澄清，讓業(yè)務(wù)知曉做這件事情對業(yè)務(wù)的意義，只有在雙方對做這件事的目的達成一致認同后，才能有效落地。
3自上而下實施的項目：有些是董事會或者老板和戰(zhàn)略層制定的項目，也需要BP與業(yè)務(wù)溝通，執(zhí)行下去。
二業(yè)務(wù)需求響應
挖掘并快速響應業(yè)務(wù)需求是BP的核心能力和價值貢獻。在實踐中，根據(jù)業(yè)務(wù)特點，業(yè)務(wù)需求會有不同的展現(xiàn)形式，這就需要BP敏銳識別，并貢獻力量。結(jié)合筆者多年的實踐經(jīng)驗，業(yè)務(wù)需求從易到難，可以分為三個層次：
1需求明確時，快速響應需求
作為一個BP注入到業(yè)務(wù)里，當業(yè)務(wù)提出明確需求時，BP需要通過自己的專業(yè)工具做出響應，滿足需求。要注意的是BP對于業(yè)務(wù)的響應不強調(diào)專業(yè)，而強調(diào)問題的及時解決，通過與業(yè)務(wù)互動不斷成長，根據(jù)業(yè)務(wù)場景的不斷變換，迭代提交的方案，這也是BP和傳統(tǒng)HR最大的區(qū)別。
傳統(tǒng)HR在做響應時，更注重專業(yè)度、方案的完整性、邏輯的嚴密性，導致方案產(chǎn)出時，已經(jīng)錯過了業(yè)務(wù)需求的時機，這也是傳統(tǒng)HR廣被業(yè)務(wù)詬病的一點。而BP響應需求一定是快速的、及時的，有需求就有方案產(chǎn)出，方案可以不完善，需要及時根據(jù)業(yè)務(wù)場景的變化進行調(diào)整；就如企業(yè)的經(jīng)營來說，一定不是你BP做的好，業(yè)務(wù)就好了，一定是業(yè)務(wù)好了，才會有人去復盤去發(fā)掘你的管理，所以BP支持業(yè)務(wù)一定是業(yè)務(wù)導向，而不是專業(yè)導向。
2需求不清晰時，先澄清需求
業(yè)務(wù)需求不清晰：業(yè)務(wù)對BP的需求在實戰(zhàn)中往往只體現(xiàn)在“招聘和裁員”上面，實際上“招聘和裁員”是業(yè)務(wù)到最后沒有辦法的情況下，呈現(xiàn)出的顯性需求。BP要做的就是通過這兩個顯性需求，發(fā)掘背后的隱性原因，這就牽扯到整個人力資源全模塊甚至超越HR范圍的內(nèi)容。
業(yè)務(wù)需求游離在HR功能之間或者超過HR范圍：有時候業(yè)務(wù)提出的需求不是哪一個模塊能覆蓋的甚至超出了HR的職能，如何澄清需求，需要BP對自身的能力不斷升級迭代。
如果你在業(yè)務(wù)團隊里沒有做好基礎(chǔ)的功能性建設(shè)，換句話說沒有做好專業(yè)項目的落地執(zhí)行，沒有滿足業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)功能需求，與業(yè)務(wù)進行對話一定是不順暢的。
基于這三點發(fā)現(xiàn)，BP向業(yè)務(wù)澄清需求是一件非常重要且困難的事情，只有需求是真實清晰的，BP才能有效的進行支撐。比如業(yè)務(wù)提出的是招聘需求，但其背后可能是由于業(yè)務(wù)內(nèi)部人員復用不足，資源調(diào)配不佳，或者部分員工狀態(tài)不好，導致的交付不足。在業(yè)務(wù)來看就是增加人員就能解決，這個時候BP需要反向插入業(yè)務(wù)場景，去澄清、復盤團隊的整體情況，讓業(yè)務(wù)知道這不是一個HC的問題，而是如何更有效的組織內(nèi)部團隊的問題。讓業(yè)務(wù)認清自己的需求，相應的減少了無謂的動作，也為組織節(jié)省了資源；用更快捷的方式去解決業(yè)務(wù)問題，畢竟招聘是需要周期的，這個時候才能體現(xiàn)BP澄清業(yè)務(wù)的價值。
3主動挖掘業(yè)務(wù)需求：是業(yè)務(wù)需求響應的高階層次，可能業(yè)務(wù)還沒完全意識到自己的需求。響應需求：是業(yè)務(wù)明確提出了需求和要解決的問題；澄清需求：是業(yè)務(wù)提出需求，但沒有看到背后的真相，BP幫助他澄清了需求；挖掘需求：是BP通過深入業(yè)務(wù)場景，梳理業(yè)務(wù)邏輯，通過大量的員工訪談，洞察業(yè)務(wù)需求，去發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)在整個團隊管理中問題，并配置方案解決問題。挖掘需求是向資深BP成長的必要能力， 也是體現(xiàn)BP在業(yè)務(wù)中最核心價值點。
三內(nèi)部改進和能力提升
隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化和業(yè)務(wù)發(fā)展階段的不同，隨時迭代我們的HR產(chǎn)品。在業(yè)務(wù)場景中不斷提升BP的業(yè)務(wù)和專業(yè)能力是我們BP工作的第三個場景。
1人力資源機器的升級迭代：包括更新功能、產(chǎn)品化和業(yè)務(wù)導向
更新功能：HR后臺不能只量產(chǎn)固定的產(chǎn)品，就像餐廳不能永遠只提供不變的飯菜，顧客在變，口味在變，餐廳要生存，就必須根據(jù)客戶需求做出改變；同樣HR后臺要根據(jù)業(yè)務(wù)階段和場景的變化，不斷更新自己功能，升級人力資源機器。
產(chǎn)品化：人力資源機器的升級迭代一定是產(chǎn)品化導向，通過對大量BP實戰(zhàn)數(shù)據(jù)的復盤，從業(yè)務(wù)后臺調(diào)取大量的信息和數(shù)據(jù)，從個性問題中思考共性需求，進行產(chǎn)品化量產(chǎn)，輸入業(yè)務(wù)場景，轉(zhuǎn)變?yōu)閷ｍ棙I(yè)務(wù)落地，實現(xiàn)人力資源機器對業(yè)務(wù)的主動支持。
業(yè)務(wù)導向：對于傳統(tǒng)HR的態(tài)度，有說要炸掉HR部門，甚至激起業(yè)務(wù)憤怒，主要是因為它是自我導向的，以專業(yè)為目的。比如薪酬邏輯好不好，績效方案是不是500強的，PPT呈現(xiàn)是不是好的，追求形式上的完美，把自己關(guān)在屋子里，追求脫離業(yè)務(wù)實際的東西。而對于內(nèi)部人力資源機器的升級和迭代，思路一定是業(yè)務(wù)導向，伴隨著業(yè)務(wù)場景迭代這個機器功能。
2BP素質(zhì)升級：即BP素質(zhì)和能力的培養(yǎng)
根據(jù)業(yè)務(wù)需求定制能力
對于BP的培養(yǎng)，很難有一套標準統(tǒng)一的內(nèi)容來按部就班的學習提升。BP的培養(yǎng)提升一定是融入業(yè)務(wù)場景的，業(yè)務(wù)的運營形式、組織架構(gòu)、商業(yè)模式、市場特點等等，不同的業(yè)務(wù)表現(xiàn)形態(tài)對BP有不同的需求?？偨Y(jié)起來就是圍繞業(yè)務(wù)場景、業(yè)務(wù)經(jīng)驗和業(yè)務(wù)邏輯，三個要素去進行能力培養(yǎng)提升。
通用型能力，前臺觸角的提煉整合能力
是否能感知環(huán)境收集信息，決定了BP能否解決業(yè)務(wù)問題，沒有觸角，就洞察不了業(yè)務(wù)問題，更無從談起深層次促進HR后臺機器的升級迭代。同時如果BP不具備深度挖掘和提煉整合信息的能力，不能批量的給后臺輸入問題，利用后臺去解決問題，一味地忙于點狀個性問題解決，效率一定是低下的。BP要能快速識別總結(jié)出后臺機器能夠解決的問題，把自己的精力聚焦例外問題的解決上。
（四）HRBP如何與業(yè)務(wù)交互
我們將從：輸入問題、解決問題、輸出產(chǎn)品三個維度來闡述BP如何與業(yè)務(wù)交互。
一、輸入問題
問題的輸入是BP與業(yè)務(wù)交互的基礎(chǔ)場景，通過業(yè)務(wù)需求調(diào)研、充分的溝通和澄清、及時的交付和反饋能讓我們業(yè)務(wù)的交互更有質(zhì)感。
（一）從業(yè)務(wù)視角詮釋，輸入問題即獲得問題的場景?？衫斫鉃椋阂粋€產(chǎn)品要去做市場化的調(diào)研。
作為一個BP，如果獲取不了市場需求，探知不到業(yè)務(wù)的痛點，無疑是失敗的。如何輸入問題，進行市場化的調(diào)研是BP融入業(yè)務(wù)的第一使命。
（二）充分溝通和澄清問題
在輸入問題過程中BP需要和業(yè)務(wù)進行充分交互，當業(yè)務(wù)拋出問題時，一定要充分溝通并澄清這個問題，這個過程可理解為：BP作為一個產(chǎn)品運營者在做市場化調(diào)研的過程，向客戶詢問產(chǎn)品的體驗和改進點。這個階段如暴露出問題現(xiàn)場解決，解決不了的，反饋給后臺進行方案設(shè)計。
（三）及時交付
市場調(diào)研結(jié)束后，要及時反饋業(yè)務(wù)解決方案，前文強調(diào)了對于業(yè)務(wù)的解決方案不要求完美，聚焦點在于及時去支撐業(yè)務(wù)問題，方案可以不完美，但一定是基于用戶痛點進行設(shè)計。
二、解決問題
在輸入問題后，立即協(xié)同業(yè)務(wù)一起給出適合業(yè)務(wù)場景的專業(yè)解決方案，會讓BP與業(yè)務(wù)在交互中碰撞出美麗的火花。
（一）積累解決問題的經(jīng)驗
用產(chǎn)品化思維，或者業(yè)務(wù)和銷售思維去理解的話，解決問題實際上是積累經(jīng)驗的過程。通俗的說就是產(chǎn)品功能的積累，進一步可以理解為，BP過去可能只洞見了客戶的一個痛點，現(xiàn)在通過與業(yè)務(wù)的不斷澄清和溝通，可以洞見多個痛點，實現(xiàn)產(chǎn)品的遷移，用運營和銷售的說法叫做流量的轉(zhuǎn)換，或者流量的開發(fā)。對HR也一樣，解決問題的過程就是快速合并問題，做共性和個性化區(qū)分，并且形成產(chǎn)品的過程。
（二）方案的適配性
在解決問題的過程中，BP要關(guān)注交付給業(yè)務(wù)的解決方案是否能持續(xù)滿足業(yè)務(wù)需求。也就是要根據(jù)業(yè)務(wù)場景的變化及時做出響應，更新迭代方案或者主動挖掘業(yè)務(wù)需求。
根據(jù)方案的落地調(diào)整，收集反饋方案落地后新的痛點信息和業(yè)務(wù)場景，由后臺進行修正完善，保證持續(xù)地調(diào)整和迭代。在解決問題的場景中不斷更新方案，目的是持續(xù)收集用戶痛點，為最終產(chǎn)品做功能點積累。根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯和階段差異，針對不同的業(yè)務(wù)痛點，更新迭代方案配置，形成新的產(chǎn)品。BP的職責就是要通過不斷復盤這些迭代產(chǎn)品的邏輯，為未來量產(chǎn)化產(chǎn)品做總結(jié)。
三、輸出產(chǎn)品
輸入問題、解決問題，目的是為了輸出產(chǎn)品。BP前后臺的運營機制，是在一個大的思路下進行的。把不確定性問題，轉(zhuǎn)變?yōu)榇_定性問題，把業(yè)務(wù)的散點需求，通過后臺的機器，轉(zhuǎn)化為點對面的支持，讓BP聚焦個性化問題的解決上，保證團隊的高效運行。
（一）模塊化和量產(chǎn)化，即產(chǎn)品化交付的確定
這個階段BP收集了大量業(yè)務(wù)需求和痛點，甚至可以基于痛點設(shè)計一個產(chǎn)品，直接去滿足業(yè)務(wù)的共性需求。例如，在業(yè)務(wù)從0到1的過程中，如何去樹立雇主信息、如何招聘、如何進行培訓、如何融入團隊；進入運營期后如何設(shè)置績效考核和激勵方案，確保員工干勁充足；到最后的年度調(diào)薪，人才保留。這些產(chǎn)品的產(chǎn)出一定不是一蹴而就的，可能需要3到6個月的時間，匹配不同的業(yè)務(wù)場景，最后將這些產(chǎn)品進行量產(chǎn)，整理成業(yè)務(wù)從0到1的工具包，為后續(xù)相似的業(yè)務(wù)場景提供指導。
（二）迭代里程碑的總結(jié)提煉，即BP如何抓取過去點狀服務(wù)的要點，形成產(chǎn)品，有三個要點：時間共性、空間共性、業(yè)務(wù)共性。
1、時間共性。以校招為例，在校招季應該做哪些動作，可以根據(jù)不同的時間軸梳理出產(chǎn)品給到業(yè)務(wù)。
2、空間共性。比如勞務(wù)輸出大省和勞務(wù)輸入大省，應該適用什么樣的人才吸引策略，在不同的階段總結(jié)出不同的工具包給到業(yè)務(wù)前臺進行指導。
3、業(yè)務(wù)共性。即相同業(yè)務(wù)邏輯的問題，是否可以共用一套人力資源工具進行支撐。
（三）由點對點到由點對面的平臺化服務(wù)
1、用平臺對接這些點狀分散的事情效率更高，這是BP追求的終極目標，如前文所講一定要把BP從例行事務(wù)中解放出來，聚焦在例外問題的解決上，量產(chǎn)化產(chǎn)品去解決業(yè)務(wù)共性需求，一定比BP個人重復處理效率要高。
2、解脫前臺處理個性化問題，前臺作為終端和觸角不斷收集信息，處理個性化問題，提供定制化服務(wù)。
3、前臺不斷將不確定性問題向確定性問題轉(zhuǎn)化，前臺通過對信息的總結(jié)提煉，向后臺輸入信息，形成產(chǎn)品化交付，這是BP永遠趨近的一個方向。
文章參考：
解讀/圖：吉爾
