第三章 “水果”公司的復興

這一章節(jié)中有幾段有意思的描述。

故事一：1983年，喬布斯說服了百事可樂公司的總裁斯卡利到蘋果出任CEO。斯卡利之前在百事可樂公司成功推廣了百事可樂的品牌：以前，人們普遍認為可口可樂比其他可樂好喝。斯卡利發(fā)現(xiàn)大家有先人之見，于是他采用了雙盲對比評測——發(fā)給大量測試者兩瓶沒有標簽的可樂。結(jié)果更多測試者認為百事可樂好喝，斯卡利打贏了市場之戰(zhàn)。

故事二：當?shù)谝淮慰吹紺D的時候，喬布斯拿起一張，里面也就5首歌。他把CD插進碩大的播放器，對大家說，這個東西會成為未來。那個年代，他已經(jīng)在琢磨里面的內(nèi)容（音樂）意味著什么。他的遠見，經(jīng)常穿透時間，直接看到他想象中的結(jié)果——iPod一手把CD送往終點。從看到CD到iPod問世，整整花了20年時間。大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理之所以做不出改變世界的產(chǎn)品，是因為他們只看見了成功者最后的臨門一腳，而忽視了別人的長期思考。

書中將喬布斯和盛田昭夫作了比較。作為領(lǐng)導者的盛田昭夫，兼具東方式的文雅謙和和西方式的坦誠直白，他把索尼從一個簡單的日本制造的公司變成引領(lǐng)全球電子產(chǎn)品時尚的跨國公司。有意思的是，缺少了盛田昭夫的索尼沒有了靈魂，而缺了喬布斯的蘋果則走上了一條以追求利潤為主的道路。

索尼、蘋果公司的興衰、經(jīng)營理念與其創(chuàng)始人的沉浮完全重合，其實很多公司的起起伏伏也和其領(lǐng)導者的轉(zhuǎn)變有著必然聯(lián)系。

佩奇舉過這樣一個例子：企業(yè)和生物一樣，從小到大，慢慢老化再到衰亡，難以避免。全世界只有一種生物可以不死，就是一種海蜇。這種海蜇在正常情況下和其它生物沒什么不同，都會生老病死。但是如果刻意用針去刺激它，它會長出新的細胞，并能夠發(fā)育成完整的海蜇。佩奇希望谷歌能不斷創(chuàng)造新的產(chǎn)品部門，這些小的部門如同那只海蜇發(fā)育出來的細胞，它們最終能夠不依賴于母體生存長大。佩奇希望通過這種方式逃脫大公司的宿命——不斷嘗試新領(lǐng)域的創(chuàng)新。

Stay Hungry，Stay Foolish！永遠渴望，大智若愚?！c諸君共勉。

第四章 計算機工業(yè)的生態(tài)鏈

摩爾定律——比爾.蓋茨在和通用汽車老板的對話中說到，如果汽車工業(yè)能像計算機領(lǐng)域一樣發(fā)展，那么今天，買一輛汽車需要25美元，一升汽油能夠跑400公里。先不論通用汽車老板反擊蓋茨的話，這個故事至少說明計算機和整個IT行業(yè)的發(fā)展比傳統(tǒng)工業(yè)要快很多。

最早看到這個現(xiàn)象的是英特爾（Intel）創(chuàng)始人之一戈登.摩爾（Gordon Moore），其內(nèi)容為：當價格不變時，集成電路上可容納的元器件的數(shù)目，約每隔18-24個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。換言之，每一美元所能買到的電腦性能，將每隔18-24個月翻一倍以上。這一定律揭示了信息技術(shù)進步的速度。

在過去的數(shù)十年中，摩爾定律主導著IT行業(yè)的發(fā)展：

首先，為了不斷提升芯片性能，IT公司必須在比較短的時間內(nèi)完成下一代產(chǎn)品的開發(fā)。

其次，由于有了強有力的硬件支持，以前想都不敢想的應(yīng)用不斷涌現(xiàn)。

第三，摩爾定律使得各個公司的研發(fā)必須針對多年后的市場。

反摩爾定律——反摩爾定律是Google的前CEO埃里克·施密特提出的：如果你反過來看摩爾定律，一個IT公司如果今天和18個月前賣掉同樣多的產(chǎn)品，它的營業(yè)額就要降一半。IT界把它稱為反摩爾定律。

反摩爾定律促成科技領(lǐng)域質(zhì)的進步，并為新興公司提供生存和發(fā)展的可能。和所有事物的發(fā)展一樣，IT領(lǐng)域的技術(shù)進步也有量變和質(zhì)變兩種。為了趕上摩爾定律預測的發(fā)展速度，光靠量變是不夠的。每一種技術(shù)，過不了多少年，量變的潛力就會被挖掘光，這時就必須要有革命性的創(chuàng)造發(fā)明誕生。反摩爾定律使得新興的小公司有可能在發(fā)展新技術(shù)方面和大公司處在同一個起跑線上，甚至可能取代原有大公司在各自領(lǐng)域中的地位。

無論什么定律，在起到什么作用，我們可以清楚地看到IT行業(yè)是一個高速發(fā)展的行業(yè)，逆水行舟，不進則退。