貝索斯
每年都會(huì)寫一封致股東的公開信——這是除了巴菲特給伯克希爾·哈薩韋的股東信以外，唯一同時(shí)獲得硅谷與華爾街“必讀”地位的同類信件。
貝索斯就像亞馬遜的“首席寫作布道師”，他提倡長篇寫作，以此作為激勵(lì)方式和產(chǎn)生創(chuàng)意的技術(shù)，過去 20 年來，這一直指揮著亞馬遜員工的思考和工作方式——最重要的是，這也引導(dǎo)了公司如何去產(chǎn)生新想法、將其分享出去并獲得全世界的支持。
產(chǎn)生好想法：清晰思考就是清晰寫作
在亞馬遜，貝索斯不是讓高管們通過頭腦風(fēng)暴來獲得好想法，而是讓他們提交高度濃縮的 6 頁紙備忘錄。
通過給亞馬遜的想法產(chǎn)生過程施加嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化的模板，貝索斯提高了自己團(tuán)隊(duì)思考的門檻和質(zhì)量。
有了六頁紙，亞馬遜都是怎樣開會(huì)的？
會(huì)議的前20分鐘，大家圍在一起安靜地閱讀這個(gè)4-6頁的備忘錄。
20分鐘后，大家一起討論備忘錄的內(nèi)容，仔細(xì)質(zhì)詢主講人。大家通過非常健康的討論來仔細(xì)探討備忘錄中的觀點(diǎn)。通過這樣的討論，真相會(huì)勝出。
最后，大家會(huì)討論建議，也會(huì)做出最終的決定。
亞馬遜在如何讓一群人深入了解新領(lǐng)域，并基于這種洞察力迅速做出關(guān)鍵決策的過程中進(jìn)行了根本性的創(chuàng)新。速度和規(guī)模是武器，亞馬遜已經(jīng)告訴每個(gè)人它的秘密…只要他們有執(zhí)行它的紀(jì)律就可以了。
6頁備忘錄
那么“6頁備忘錄”到底是什么呢？整體上看分為下邊6個(gè)部分：
1. What we do?（背景）
2. Why we do it? or What’s the problem（解決什么問題）
3. How we do it?（我們怎樣做）
4. Validation（如何驗(yàn)證）
5. Discussion/Analysis（討論、分析）
6. Summary（總結(jié)）
具體解釋
1. What we do？ 背景，什么情況下，我們做了什么。
因?yàn)閄XX產(chǎn)品即將量產(chǎn)，我們已啟動(dòng)XXX下一版升級(jí)產(chǎn)品的規(guī)劃。今天開會(huì)的主題就是匯報(bào)與同步目前的規(guī)劃情況。
2. Why we do it? or What’s the problem：原因，我們?yōu)槭裁匆鲞@個(gè)，解決什么問題？
XXX產(chǎn)品規(guī)劃基于以下考慮。
1、解決一代遺留的明顯體驗(yàn)問題；
2、通過市場調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)了新的需求點(diǎn)；
3、通過用戶調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)了新的痛點(diǎn)；
4、競品打算這么做，我們要如何做應(yīng)對(duì)……
3. How we do it?：做法，我們是怎么做的？和以前做法有什么不同？
我們給出解決方案：1、2、3、4
依賴的資源：1、2、3、4……
成本預(yù)估：XXXXXX
需要消耗的人、財(cái)、物資源，成本預(yù)估。
有了支出，才能評(píng)估換回的價(jià)值是否值得。
4. Validation：驗(yàn)證，看效果，是否創(chuàng)造性的解決問題，如何評(píng)估給公司帶來的好處。
事前：定義驗(yàn)證的方法（對(duì)照組設(shè)計(jì)，和誰比？）、效果指標(biāo)口徑、必要的數(shù)據(jù)收集。
事中：數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方法可執(zhí)行，且準(zhǔn)確。
事后：數(shù)據(jù)回收、效果分析。
客觀驗(yàn)證：可量化指標(biāo)；
主觀驗(yàn)證：滿意度調(diào)研，基于統(tǒng)計(jì)得出結(jié)論；
合理設(shè)置對(duì)照組，ABtest，好壞是比出來的。
5. Discussion/Analysis：討論、分析
討論不同看法；盡量達(dá)成一致；
局勢分析、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，討論對(duì)策；
列出挑戰(zhàn)，一一突破。
列問題的同時(shí)，要提前給出方案建議。
6. Summary：總結(jié)，結(jié)論與待辦。
結(jié)論1：XXXXXXXXXXXX // 負(fù)責(zé)人：XXX
結(jié)論2：XXXXXXXXXXXX // 負(fù)責(zé)人：XXX
結(jié)論3：XXXXXXXXXXXX // 負(fù)責(zé)人：XXX
待辦1：// 負(fù)責(zé)人XX，完成時(shí)間
待辦2：// 負(fù)責(zé)人XX，完成時(shí)間
待辦3：// 負(fù)責(zé)人XX，完成時(shí)間
亞馬遜主張采用先寫新聞稿、再開始著手開發(fā)產(chǎn)品的倒退型工作方式。
想想你在一個(gè)團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目中有過多少這樣的經(jīng)歷：也許產(chǎn)品開發(fā)工作開展了幾周、幾個(gè)月甚至幾年的時(shí)間后，高管們開始懷疑這個(gè)想法是好是壞；有多少次你發(fā)現(xiàn)自己在一遍遍反復(fù)告訴自己團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目的核心價(jià)值主張，因?yàn)槟闼坪跏俏ㄒ蝗匀挥浀盟娜耍挥钟卸嗌俅文惆l(fā)現(xiàn)實(shí)際工作與愿景早已發(fā)生偏離，所有人都不再認(rèn)同最初的想法。
亞馬遜的倒退型工作流程幾乎解決了以上提到的所有問題。
在產(chǎn)品開發(fā)過程中，始終擺在眼前的問題就是如何快速低成本構(gòu)建原型來說明產(chǎn)品是否可行，軟件尤其如此，服務(wù)更是這樣。然后就是如何測試它們是否真正能在消費(fèi)者中引起共鳴？這個(gè)過程成本越低，越有可能成功評(píng)估其是否有效，這樣你的產(chǎn)品開發(fā)周期也就越短，越成功，理想的開發(fā)流程還可以覆蓋更加廣泛的想法和創(chuàng)意。
紙模型的概念并不新鮮。紙模型的關(guān)鍵就是以低廉價(jià)格的紙作為基礎(chǔ)，制作成模型展現(xiàn)在人們眼前，直觀地激發(fā)出人們最基本的直覺，看人們是否喜歡這個(gè)想法？如果不，是有哪些地方不喜歡還是有哪些地方看不明白？
一個(gè)好的紙模型可以傳遞很多信息，人類對(duì)于視覺或三維模型有非常強(qiáng)的互動(dòng)能力，這些方式非常適合用于建筑和景觀設(shè)計(jì)。動(dòng)畫電影往往落實(shí)到故事板草圖上，進(jìn)行評(píng)估。但這些情況下的成品最終還是視覺化的?？焖儆眉垬?gòu)建3D產(chǎn)品、黏土技術(shù)還有3-D打印都是一些設(shè)計(jì)公司的常用的技術(shù)模型。
但是如何能為一個(gè)云數(shù)據(jù)庫的服務(wù)建立紙模型呢？或者說為一小時(shí)內(nèi)的配送服務(wù)，或一個(gè)通過語音操作、幾乎可完成所有指令的設(shè)備建立紙模型呢？
這就是亞馬遜先寫新聞稿的流程派上用場的地方，這個(gè)流程重點(diǎn)在于先完成你的新聞稿，然后在你產(chǎn)品進(jìn)行交付的時(shí)候才用于發(fā)布。在寫這樣的新聞稿時(shí)，你要使用一些詞語和可能存在的認(rèn)證過程來替代“紙模型”描述和解釋這種新服務(wù)。
除了觀看視頻后我們能立刻產(chǎn)生是否喜歡該視頻內(nèi)容的反應(yīng)，人們還能夠在看完新聞稿后進(jìn)行想象，由此得知其中所描述的內(nèi)容是否真正打動(dòng)人心。如果你看到一篇關(guān)于新服務(wù)的新聞稿，你會(huì)立刻有下面這樣的想法嗎？“嗯，我一定要把它轉(zhuǎn)發(fā)給一些朋友，這個(gè)服務(wù)很棒”要么你會(huì)說“嗯……我看不明白，不知道它在說什么?！?/p>
如果受眾不明白新聞稿中描述的內(nèi)容，那么這就說明你的服務(wù)或產(chǎn)品不具備足夠吸引力。因?yàn)槟愕男侣劯迨窃陂_始構(gòu)建產(chǎn)品之前完成的，這個(gè)時(shí)候獲得受眾的反饋，也幫助企業(yè)提前預(yù)知這個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)可能遇到的困難，防止企業(yè)在注定失敗的道路上付出過多的時(shí)間。我曾經(jīng)看到過，亞馬遜的一篇新聞稿被反復(fù)修改十多次甚至更多，直到這個(gè)想法具有足夠的吸引力后，才能進(jìn)行下一步開發(fā)；一些想法雖然很好，但是只是因?yàn)闆]有足夠的吸引力，最后被放棄了。
如果新聞稿最終的內(nèi)容能真正引起受眾的共鳴，你手中的新服務(wù)或產(chǎn)品可能會(huì)有很好的市場效應(yīng)。當(dāng)這篇稿件終于可以正式發(fā)布的那一天，即便是幾年以后的事情，每個(gè)人還是會(huì)為此感到歡欣雀躍。
亞馬遜沒有完美的歷史，創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫-貝佐斯(Jeff Bezos)率先表示亞馬遜愿意嘗試失敗，但是這項(xiàng)技術(shù)使其能夠用廉價(jià)的紙模型提前評(píng)估想法的好壞，從而確定想法是否有可行，然后再開始執(zhí)行。有時(shí)，新聞稿會(huì)隨著我們獲取更多信息而不斷變動(dòng)，但是這是通過重新審視、修訂和再次審查才完成的。從內(nèi)部來看，這個(gè)流程的結(jié)果就是我們很少有齟齬而不前的項(xiàng)目，也很少會(huì)放棄好的想法。
眾多團(tuán)隊(duì)和公司都面臨著我前面提到的這些挑戰(zhàn)……關(guān)鍵利益相關(guān)者對(duì)想法缺乏信念或者慢慢放棄愿景……只要用回歸到新聞稿這個(gè)簡單的方法，一切就會(huì)迎刃而解。
“倒退型工作方式”聽起來很神奇，我們詳細(xì)描述一下，這種模式在亞馬遜內(nèi)部是如何運(yùn)作的：
首先，開發(fā)產(chǎn)品之前，產(chǎn)品經(jīng)理需要先撰寫一篇描述最終產(chǎn)品各方面性能的新聞稿。
其次，開發(fā)團(tuán)隊(duì)還會(huì)寫一個(gè)“常見問題解答”手冊，里面會(huì)詳細(xì)解答每個(gè)有可能收到的問題，就像真發(fā)了新聞稿一樣。
接下來，與新產(chǎn)品相關(guān)的專家會(huì)展開具體討論。從副總裁到初級(jí)軟件開發(fā)人員，都會(huì)在一個(gè)屋子里共同參與討論，這時(shí)每個(gè)人都有義務(wù)發(fā)言。亞馬遜希望所有與新產(chǎn)品相關(guān)的人，相信自己與這個(gè)項(xiàng)目有關(guān)。如果有人覺得，新聞稿描述的這個(gè)產(chǎn)品哪里錯(cuò)了，勢必要大聲說出來。
在經(jīng)過了這么一大段的“紙上談兵”的虛擬研討之后，被完善了的新聞稿就會(huì)向新老用戶，零售客戶，以及內(nèi)部用戶發(fā)布。產(chǎn)品經(jīng)理和公關(guān)人員，需要在這篇虛構(gòu)的新聞稿里面，描述現(xiàn)有產(chǎn)品的缺陷，并指出新產(chǎn)品將如何解決問題，客戶會(huì)如何從中獲益（要注意哦，這個(gè)時(shí)候，這個(gè)新產(chǎn)品的開發(fā)工作還沒有任何實(shí)質(zhì)性的啟動(dòng)，一切開發(fā)皆始于這篇“新聞稿”上面的紙上談兵）； 如果這份新聞稿聽起來很沒意思，用戶對(duì)新產(chǎn)品的反應(yīng)十分平淡，那么亞馬遜的的內(nèi)部審核流程將終止，也就是不會(huì)進(jìn)入到實(shí)際構(gòu)建產(chǎn)品階段，然后那么提出產(chǎn)品創(chuàng)意的產(chǎn)品經(jīng)理就要反復(fù)修改新聞稿，直到新聞稿聽起來像那么回事兒，能夠使得被測試的新老用戶，零售商、以及內(nèi)部用戶激動(dòng)起來。
亞馬遜的做法，是不是和我們的工作流程很不一樣？在大多數(shù)企業(yè)中，只有在新產(chǎn)品完成之后才會(huì)去寫新聞稿；但是在亞馬遜，你必須一開始就寫好新聞稿。
亞馬遜的理由很簡單，一個(gè)新產(chǎn)品誕生后，無論產(chǎn)品多么精彩，你都是需要以新聞稿為載體，將產(chǎn)品展現(xiàn)給相關(guān)客戶來看的。如果受眾不明白新聞稿中描述的內(nèi)容，一種可能是文字表達(dá)不到位，那么繼續(xù)精進(jìn)文字表述；另一種可能，就是說明你的服務(wù)或產(chǎn)品其實(shí)本質(zhì)上根本不具備足夠的吸引力。由于新聞稿是在構(gòu)建產(chǎn)品之前完成的，此時(shí)獲得受眾的反饋，能夠使企業(yè)提前預(yù)知這個(gè)產(chǎn)品在開發(fā)中可能遇到的困難，防止企業(yè)在注定失敗的道路上付出過多的時(shí)間和成本。
在亞馬遜，一篇新聞稿被反復(fù)修改十幾次甚至更多，其實(shí)是常有的事，直到稿件中描述的想法足夠吸引人之后，公司才會(huì)啟動(dòng)開發(fā)流程；相反，有些想法雖好，但經(jīng)過新聞稿的千錘百煉之后，還是沒有足夠的吸引力，那么在亞馬遜，這個(gè)想法最后就會(huì)被毫不猶豫地放棄。
由此可見，如果你把新聞稿僅僅當(dāng)做公關(guān)工作，或是微信小編工作里很小的一部分內(nèi)容，恐怕你對(duì)新聞稿的理解，就狹隘了。新聞稿工作法，可以說是一種產(chǎn)品經(jīng)理的工作思維方法。"以終為始"的這個(gè)工作原則，在麥肯錫方法里面其實(shí)也經(jīng)常被提及。
所以，在對(duì)一個(gè)新產(chǎn)品大膽假設(shè)之后，你不妨從最小的MVP，也就是一篇新聞稿開始，小心求證；而不是閉門造車，等把產(chǎn)品做出來之后，才后知后覺地發(fā)現(xiàn)，這是一個(gè)在企宣上面完全沒辦法進(jìn)行展開的產(chǎn)品，那么你費(fèi)勁心血的產(chǎn)品無異于一個(gè)毫無用處的廢品了。
記住，如果你在新聞稿中描述不出來它的精彩，那么在消費(fèi)者的認(rèn)知中，它可能就是個(gè)終將“懷才不遇“的壞主意！
給你一個(gè)產(chǎn)品新聞稿的大綱：
標(biāo)題——以讀者明白的方式命名產(chǎn)品。
副標(biāo)題——描述產(chǎn)品的目標(biāo)受眾，以及他們的受益點(diǎn)。僅用一句話說清楚。
摘要——給出產(chǎn)品和受益點(diǎn)的摘要。假設(shè)讀者不讀其他內(nèi)容，所以要讓這個(gè)段落出彩。
問題——描述你的產(chǎn)品要解決的問題。
你的評(píng)價(jià)——公司發(fā)言人的評(píng)價(jià)。
如何開始——描述開始使用多么簡單。
客戶評(píng)價(jià)——提供你想象中的客戶的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)描述他們?nèi)绾螐漠a(chǎn)品中獲得好處。
結(jié)尾號(hào)召行動(dòng)——呼吁行動(dòng)，給出讀者下一步行動(dòng)的指南。
如果新聞稿超過一頁半紙，這可能太長了，要簡潔，大部分段落只要三四個(gè)句子?？车舳嘤嗟牟糠?，不要做成說明書。你可以在新聞稿后附加常見的問題，用來回答其他事項(xiàng)的問題或者執(zhí)行的問題，這樣新聞稿就專注在客戶獲取的內(nèi)容上。我的經(jīng)驗(yàn)是，如果新聞稿很難寫，產(chǎn)品可能也很糟糕。持續(xù)修改，直到大綱下的每個(gè)段落都很流暢。
我也喜歡用“奧普拉脫口秀”的方式為主流客戶的產(chǎn)品寫新聞稿。假設(shè)你坐在奧普拉的沙發(fā)上，你只需要向她介紹產(chǎn)品，然后聽一聽她是如何向她的聽眾解釋產(chǎn)品的。那就是“奧普拉脫口秀的方式”，不是“專家演講”。
一旦項(xiàng)目進(jìn)入開發(fā)階段，新聞稿就可以被當(dāng)作試金石，指路的明燈。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)問他們自己，“我們是在開發(fā)新聞稿上的產(chǎn)品嗎？”如果他們發(fā)現(xiàn)他們花時(shí)間開發(fā)的產(chǎn)品不是新聞稿上的產(chǎn)品，他們需要問一問為什么。這樣就能保持產(chǎn)品開發(fā)專注在實(shí)現(xiàn)客戶利益上，而不是花時(shí)間開發(fā)，耗資源維護(hù)與此無關(guān)的東西，還不能為用戶帶來真正的好處。
在亞馬遜內(nèi)部，鼓勵(lì)員工提出創(chuàng)新項(xiàng)目的同時(shí)，會(huì)要求員工寫一封郵件，郵件內(nèi)將包含兩大部分- 一篇新聞稿，以及大約6頁的常見Q&A備忘錄。
新聞稿？聽起來還有幾分突兀，不過背后的精神卻十分簡單而堅(jiān)定——?jiǎng)?chuàng)新必須扎實(shí)，必須留下痕跡與紀(jì)錄。
在新聞稿中，提案的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須假設(shè)這是一篇正式的新聞稿，目標(biāo)人群是潛在的消費(fèi)者，內(nèi)容則包含了消費(fèi)者目前消費(fèi)的痛點(diǎn)與需求以及這項(xiàng)創(chuàng)新點(diǎn)子可以怎麼解決這個(gè)困難點(diǎn)。
亞馬遜要求員工站在消費(fèi)者的立場來反思考自己的點(diǎn)子是否足夠吸引人，是否真的解決了消費(fèi)者的痛點(diǎn)(Gut-check)。而這與亞馬遜一直以來秉持的創(chuàng)新精神也不謀而合。當(dāng)相關(guān)主管被“新聞稿”所吸引到，便會(huì)邀請(qǐng)?zhí)岚竼T工以及其他擁有相關(guān)資源的主管參加一次會(huì)議，員工便能在這樣的場合上去爭取相關(guān)的資源，以進(jìn)一步的推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)行。隨著越來越多的討論以及資源投入，“新聞稿”也會(huì)在必要時(shí)進(jìn)行修正，并加以做記錄，來完整整個(gè)項(xiàng)目的歷程。
亞馬遜有好多創(chuàng)新是在這樣的制度下誕生的，比如亞馬遜的Prime Air 無人機(jī)。用無人機(jī)配送的想法是在2013年時(shí)提出的，當(dāng)時(shí)無人機(jī)相關(guān)的政策也好，技術(shù)也好都還不成熟，在市場上曾經(jīng)受到取笑以及質(zhì)疑，然而，通過收集市場反饋，修改新聞稿與備忘錄來完善計(jì)劃，2017年無人機(jī)送貨正式上路了，并且持續(xù)發(fā)展中，給亞馬遜帶來了極大的競爭優(yōu)勢。還有Prime Now產(chǎn)品（生鮮超市配送），更是在內(nèi)部新聞稿發(fā)布到實(shí)際項(xiàng)目落地只花了111天便完成了。
曾經(jīng)在亞馬遜工作了3年多時(shí)間的克里斯·布朗稱：“如果你想給杰夫貝索斯或是杰夫手下的其他高管提議一件事，那么你首先要做的事情就是寫一篇與之有關(guān)的新聞稿，這就好像是你將把一件產(chǎn)品帶到世界上一樣?！?/p>
貝索斯和其他高管要求員工寫這種新聞稿是為了讓員工們直指客戶的需求，這構(gòu)成了推動(dòng)亞馬遜前進(jìn)的一種更強(qiáng)大的力量。布朗回憶說：“那是給我留下深刻印象的事情之一。 如果某人提出一個(gè)有趣的想法，如果他們說‘哇，我會(huì)發(fā)現(xiàn)這是有用的’，然后緊跟著的問題就是‘會(huì)有客戶發(fā)現(xiàn)這是有用的嗎？’”
如果新聞稿超過一頁半紙，這可能太長了，要簡潔，大部分段落只要三四個(gè)句子，砍掉多余的部分。不要做成說明書，你可以在新聞稿后附加常見的問題，用來回答其他事項(xiàng)的問題或者執(zhí)行的問題，這樣新聞稿就專注在客戶獲取的內(nèi)容上。我的經(jīng)驗(yàn)是，如果新聞稿很難寫，產(chǎn)品可能也很糟糕。持續(xù)修改，直到大綱下的每個(gè)段落都很流暢。
我也喜歡用“奧普拉脫口秀”的方式為主流客戶的產(chǎn)品寫新聞稿。假設(shè)你坐在奧普拉的沙發(fā)上，你只需要向她介紹產(chǎn)品，然后聽一聽她是如何向她的聽眾解釋產(chǎn)品的。那就是“奧普拉脫口秀的方式”，不是“專家演講”。
一旦項(xiàng)目進(jìn)入開發(fā)階段，新聞稿就可以被當(dāng)作試金石，指路的明燈。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)問他們自己，“我們是在開發(fā)新聞稿上的產(chǎn)品嗎？”如果他們發(fā)現(xiàn)他們花時(shí)間開發(fā)的產(chǎn)品，不是新聞稿上的產(chǎn)品，他們需要問一問為什么。這樣就能保持產(chǎn)品開發(fā)專注在實(shí)現(xiàn)客戶利益上，而不是花時(shí)間開發(fā)，耗資源維護(hù)與此無關(guān)的東西，還不能為用戶帶來真正的好處。
亞馬遜的許多創(chuàng)新產(chǎn)品都讓人耳目一新，成為各自市場的領(lǐng)軍者。
亞馬遜開發(fā)新產(chǎn)品過程中，有什么秘訣嗎？
這不得不提到亞馬遜基于逆向思維的秘密武器——“向后工作法”。
一般來說，大多數(shù)產(chǎn)品都會(huì)在發(fā)布上市時(shí)，才需要寫新聞稿。
但亞馬遜有一個(gè)奇怪的規(guī)定，必須一開始，產(chǎn)品還沒做出前，就先寫好新聞稿。
曾經(jīng)在亞馬遜工作了3年多時(shí)間的克里斯·布朗稱：
“如果你想給杰夫貝索斯或是杰夫手下的其他高管提議一件事，那么你首先要做的事情就是寫一篇與之有關(guān)的新聞稿，這就好像是你將把一件產(chǎn)品帶到世界上一樣?！?/p>
為什么要先寫新聞稿呢？
這是為了避免企業(yè)閉門造車，研發(fā)出客戶不感興趣的產(chǎn)品。
亞馬遜會(huì)先用一份新聞稿，從客戶那里倒推。
新聞稿要說明為什么客戶對(duì)這個(gè)產(chǎn)品感興趣，再基于此進(jìn)行研發(fā)。
亞馬遜的內(nèi)部新聞稿以客戶問題為中心展開。
新聞稿中要說明目前的解決方案是如何失敗的，新的解決方案如何替代現(xiàn)有解決方案。
亞馬遜的新聞稿遵循這樣的大綱和格式：
標(biāo)題——以讀者明白的方式命名產(chǎn)品。
副標(biāo)題——描述產(chǎn)品的目標(biāo)受眾，以及他們的受益點(diǎn)。僅用一句話說清楚。
摘要——給出產(chǎn)品和受益點(diǎn)的摘要。假設(shè)讀者不讀其他內(nèi)容，所以要讓這個(gè)段落出彩。
問題——描述你的產(chǎn)品要解決的問題。
你的評(píng)價(jià)——公司發(fā)言人的評(píng)價(jià)。
如何開始——描述開始使用多么簡單。
客戶評(píng)價(jià)——提供你想象中的客戶的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)描述他們?nèi)绾螐漠a(chǎn)品中獲得好處。
結(jié)尾號(hào)召行動(dòng)——呼吁行動(dòng)，給出讀者下一步行動(dòng)的指南。
新聞稿不能太長，如果新聞稿超過一頁半紙，就太長了。
要簡潔一些，大部分段落只要三四個(gè)句子，砍掉多余的部分。
不要把新聞稿做成說明書，如果有什么常見問題。
你可以在新聞稿后附加常見的問題，用來回答其他事項(xiàng)的問題或者執(zhí)行的問題。
這樣新聞稿就專注在客戶獲取的內(nèi)容上。
如果新聞稿很難寫，其中提出的產(chǎn)品優(yōu)勢聽起來并不有趣或不能令用戶激動(dòng)，或許這就不是優(yōu)勢。
那么最后開發(fā)出的產(chǎn)品可能也很糟糕。
所以產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該反復(fù)修改內(nèi)部新聞稿，直到大綱下的每個(gè)段落都很流暢，而且提出來的產(chǎn)品優(yōu)勢確實(shí)能打動(dòng)客戶，再開發(fā)產(chǎn)品。
創(chuàng)業(yè)者都知道產(chǎn)品迭代的重要性，但亞馬遜認(rèn)為，產(chǎn)品迭代的成本依然不低。
而修改內(nèi)部新聞稿的成本，比迭代產(chǎn)品的成本低的多。
一旦產(chǎn)品進(jìn)入開發(fā)階段，新聞稿就可以成為路標(biāo)和指路明燈。
產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)會(huì)經(jīng)常問自己：“我們是在開發(fā)新聞稿上的產(chǎn)品嗎？”
如果他們發(fā)現(xiàn)他們花時(shí)間開發(fā)的產(chǎn)品，不是新聞稿上的產(chǎn)品。
那他們需要問一問為什么？
有了新聞稿校正產(chǎn)品研發(fā)的方向，就可以保持產(chǎn)品開發(fā)專注在實(shí)現(xiàn)客戶利益上。
避免把很多時(shí)間和資源，花在與目標(biāo)無關(guān)的東西上。
亞馬遜先寫新聞稿的產(chǎn)品研發(fā)方法，背后是逆向思維和終局思維。
創(chuàng)業(yè)者除了在創(chuàng)新產(chǎn)品過程中學(xué)習(xí)這個(gè)方法，還可以把這個(gè)方法用到生活工作的各個(gè)地方。
你想成為什么樣的人，想取得什么樣的成就，都可以先想象一下，寫一份新聞稿。
隨后不斷修改這份虛擬的新聞稿，直到它讓你感到滿意和興奮。
新聞稿寫好后，你就有了長遠(yuǎn)目標(biāo)。
當(dāng)起點(diǎn)和終點(diǎn)都確定時(shí)，你就可以倒推回來，細(xì)化每一步的執(zhí)行方案。
先寫一份新聞稿，不僅更容易成功，也能避免目標(biāo)達(dá)成后的茫然感。
很多人經(jīng)過多年艱辛努力，終于實(shí)現(xiàn)了自己最初的夢想。
但他們突然發(fā)現(xiàn)這并不是自己想要的生活，繼而陷入迷茫和索然無味中。
如果時(shí)間能倒流的話，這些人一定希望在開始之前，先寫一份新聞稿。
在亞馬遜，一篇新聞稿被反復(fù)修改十幾次甚至更多，其實(shí)是常有的事，直到稿件中描述的想法足夠吸引人之后，公司才會(huì)啟動(dòng)開發(fā)流程；相反，有些想法雖好，但經(jīng)過新聞稿的千錘百煉之后，還是沒有足夠的吸引力，那么在亞馬遜，這個(gè)想法最后就會(huì)被毫不猶豫地放棄。
由此可見，如果你把新聞稿僅僅當(dāng)做公關(guān)工作，或是微信小編工作里很小的一部分內(nèi)容，恐怕你對(duì)新聞稿的理解，就狹隘了。新聞稿工作法，可以說是一種產(chǎn)品經(jīng)理的工作思維方法。"以終為始"的這個(gè)工作原則，在麥肯錫方法里面其實(shí)也經(jīng)常被提及。
所以，在對(duì)一個(gè)新產(chǎn)品大膽假設(shè)之后，你不妨從最小的MVP，也就是一篇新聞稿開始，小心求證；而不是閉門造車，等把產(chǎn)品做出來之后，才后知后覺地發(fā)現(xiàn)，這是一個(gè)在企宣上面完全沒辦法進(jìn)行展開的產(chǎn)品，那么你費(fèi)勁心血的產(chǎn)品無異于一個(gè)毫無用處的廢品了。
記住，如果你在新聞稿中描述不出來它的精彩，那么在消費(fèi)者的認(rèn)知中，它可能就是個(gè)終將“懷才不遇“的壞主意！
在亞馬遜內(nèi)部，其實(shí)更習(xí)慣用一種倒推的方式來進(jìn)行創(chuàng)新，客戶想要什么服務(wù)，以及怎么滿足他們的需求。
2013年底，亞馬遜CEO貝佐斯在接受CBS“60分鐘”節(jié)目的采訪時(shí)首次公開宣布亞馬遜總部正在試驗(yàn)“octocopter”項(xiàng)目，該項(xiàng)目的主要內(nèi)容是實(shí)驗(yàn)用無人駕駛直升機(jī)為消費(fèi)者配送商品。
因?yàn)闊o人機(jī)在產(chǎn)品、配送、監(jiān)管等多方面的難題，“octocopter”項(xiàng)目剛公布的時(shí)候曾被市場普遍批評(píng)是天方夜譚。但亞馬遜最終將“octocopter”項(xiàng)目落地，并且陸續(xù)推出了Prime Air系列無人機(jī)。
Paul告訴第一財(cái)經(jīng)記者，亞馬遜剛決定做無人機(jī)產(chǎn)品的時(shí)候，他親自參與給這個(gè)未來交付的無人機(jī)寫了一個(gè)虛擬的產(chǎn)品發(fā)布新聞稿。
“提前幾個(gè)月甚至是幾年起草一個(gè)虛擬產(chǎn)品的新聞稿，相當(dāng)于是定下一個(gè)目標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)不能半途而廢?！睋?jù)Paul介紹，那封寫給未來的產(chǎn)品新聞稿，放棄了各種無人機(jī)技術(shù)、參數(shù)的陳述，用的都是普通客戶就能看得懂的語言，目標(biāo)就是保證客戶在半小時(shí)內(nèi)能夠收到商品。
從2013年開始內(nèi)部立項(xiàng)到2016年亞馬遜的Prime Air無人機(jī)技術(shù)進(jìn)行測試，這封寫給未來的新聞稿提前了近3年。
即使到現(xiàn)在，Paul還不能判斷無人機(jī)送貨業(yè)務(wù)到底多久才能在市場全面鋪開，但他堅(jiān)持只要嘗試就有可能失敗，但亞馬遜是一個(gè)愿意接受失敗和挫折的企業(yè)。
這一次，亞馬遜還首度公開了公司在全球范圍創(chuàng)新專利數(shù)量。截至2018年1月，亞馬遜在全球范圍成功注冊約10400項(xiàng)專利技術(shù)，涵蓋新興科技多個(gè)領(lǐng)域，包括機(jī)器學(xué)習(xí)、云計(jì)算、人工智能（AI）和機(jī)器人技術(shù)等。
此外，2017年AWS持續(xù)創(chuàng)新發(fā)布了1400多項(xiàng)新服務(wù)和功能，活躍用戶增加了250%。
亞馬遜還有一套明確的機(jī)制來處理未來可能出現(xiàn)的問題。他們通過“錯(cuò)誤糾正（Correction of Error，簡稱COE）”來分析根本原因，并確定將采取哪些措施來防止這些問題發(fā)生。
為此，團(tuán)隊(duì)/組長必須回答以下問題：
1. 發(fā)生了什么？
2. 對(duì)你的客戶、業(yè)務(wù)有什么影響？
3. 根本原因是什么？
4. 你有什么證據(jù)來支持這一觀點(diǎn)？
5. 關(guān)鍵影響是什么，特別是安全方面？
6. 你學(xué)到了什么？
7. 你會(huì)采取哪些糾正措施來防止此種問題再次發(fā)生？
特別提醒：
1.本小詩純屬虛構(gòu)，我不一定是我，你不一定是你，他不一定是他！
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