1.?金字塔原理

1.1.?結(jié)構(gòu)化分析

什么是金字塔？任何一件事情都有一個中心論點，中心論點可以劃分成3～7個分論點，分論點又可以由3～7個論據(jù)支撐。層層拓展，這個結(jié)構(gòu)由上至下呈金字塔狀。

看一下運營中典型的金字塔思維：

我們活躍用戶數(shù)在下降（中心論點），主要原因是競爭加?。ǚ终擖c），其次原因是新用戶減少（分論點），老用戶流失加快（分論點）。其中競爭加劇是因為競爭對手ABC出現(xiàn)（論據(jù)），新用戶減少是ASO排名下降（論據(jù)）和渠道投入疲軟（論據(jù)）造成，老用戶流失是因為產(chǎn)品欠佳（論據(jù)）。我建議……

這是合格運營的結(jié)構(gòu)化思考。如果你把它換成一名初級運營的思考方式：

Boss，我發(fā)現(xiàn)我們最近的ASO排名下降了不少，渠道投入也減少，導(dǎo)致用戶數(shù)少了不少。對了，最近產(chǎn)品表現(xiàn)也欠佳，有幾家模仿我們的競爭對手出現(xiàn)，對我們造成了影響。這個影響應(yīng)該會讓我們減少一些用戶。我建議……

這一種表達方式就是有什么說什么，想到哪就是哪，接聽者的思維方式被無序地牽著鼻子走，讓人抓狂。

結(jié)構(gòu)化思考我建議利用紙或思維導(dǎo)圖工具畫出來。我說過，人是依賴經(jīng)驗思考的，擅長的是線性思維：因為-所以-最終，不擅長深度的結(jié)構(gòu)思考。思維導(dǎo)圖是一個非常好的工具，擅加利用，已經(jīng)完成一半。

（圖片來源于網(wǎng)絡(luò)，以《金字塔原理》的思維導(dǎo)圖筆記作為范例）

結(jié)構(gòu)化可以是三層，也可以拓展更多的分論點和層數(shù)。這一點大家想成我國語文教育中經(jīng)典不衰的議論文作文模板：總-分-總結(jié)構(gòu)（為什么作文要這樣寫，因為思路清晰，方便語文老師快速閱卷，用在思考是一樣的道理）。金字塔思維則是總-分-再分。

1.2.?MECE：相互獨立，完全窮盡

金字塔原理有一個核心法則MECE，讀作MeSee， 全稱Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是相互獨立，完全窮盡。它指導(dǎo)我們?nèi)绾未罱ńY(jié)構(gòu)。

相互獨立，說的是每個分論點彼此應(yīng)該沒有沖突和耦合，都屬于獨立的模塊。完全窮盡，則是所有的分論點都被提出，不會有遺漏。這一點看上去容易，其實很難做到。

回到我們活躍數(shù)下降的例子，它提出了競爭加劇、新用戶減少、老用戶流失三個分論點。競爭加劇，競爭對手涌入，本來就意味著競爭對手會掠奪你的新用戶，而ASO排名是非零和博弈，競爭對手上升你的排名就會下降，也造成新用戶減少。兩個分論點并不完全獨立，違反了MECE法則。那么應(yīng)該怎么分？

1.競爭對手出現(xiàn):

競爭導(dǎo)致ASO排名下降

競爭對手掠奪了新用戶

2.新增渠道疲軟：

投入減少

3.老用戶流失：

產(chǎn)品欠佳

如何劃分分論點，我們可以用事物間的不同特性劃分，它本質(zhì)上也是一個分類問題，目的是找出事物（論點）之間的共性。

比如活躍下降可以從新老用戶展開、可以從產(chǎn)品不同模塊分析等等。分析思路不同，則分論點不同，核心依舊遵循MECE法則。當然很多分析結(jié)構(gòu)已經(jīng)有前人總結(jié)，屬于套路，諸如運營的核心拉新促活留存。

結(jié)構(gòu)強調(diào)的是窮盡，也就是越多越好，而隨著分論點的增加，結(jié)構(gòu)會更加復(fù)雜，不便于梳理和總結(jié)，所以分論點需要強調(diào)在3～7之間。

實際上我們很難真正做到窮盡，因為不了解的因素、隱藏的關(guān)鍵、信息不對稱、經(jīng)驗等局限都會阻礙思維，做不到窮盡。如何找出盡可能多的分論點？這里列舉我的心得，這不是麥肯錫方法。

你首先要找到一個萬能公式。

絕大多數(shù)的商業(yè)項目、數(shù)據(jù)分析、業(yè)務(wù)討論，都可以抽象成公式：

利潤=?銷售額-?成本；

銷售額=流量*轉(zhuǎn)化率*客單價（客單價（per customer transaction）是指商場（超市）每一個顧客平均購買商品的金額）

購買人數(shù)=?地區(qū)A購買人數(shù)+地區(qū)B購買人數(shù)+……

地區(qū)A購買人數(shù)=?地區(qū)A新用戶+?地區(qū)A老用戶；

此類公式均為小學(xué)難度，可很多分析項目就是能用公式化的思維和套路概括。因為項目本身是由三到四個核心因素決定，只要找到核心因素，就能將其組合。

接下來舉一個具體問題：企業(yè)利潤下降了，是什么原因？我們就能用公式分解出分論點。

是銷售額下降了？還是成本上升？

如果是銷售額下降，那么是流量少了？是客單價下降了？還是購買轉(zhuǎn)化率降低？

以此類推，則能形成結(jié)構(gòu)化的分析思路。

公式是一種思維框架，是一種經(jīng)驗導(dǎo)向的方法論，將你過去的經(jīng)驗總結(jié)和抽象，得到高度概括的因素。像利潤這種都是再簡單不過的商業(yè)理論，熟悉后就能快速使用。很多分析思維，在多年總結(jié)下，已經(jīng)有成熟的解決方案。遇到問題，別急著畫思維導(dǎo)圖，不如先問問前輩和大牛們。經(jīng)驗會阻礙我們，經(jīng)驗也能幫助我們。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的分析有點特殊，因為互聯(lián)網(wǎng)的不確定性增加了。除了技術(shù)發(fā)展日新月異，用戶需求不斷改變，很多運營玩法也常常翻新。早幾年標題黨火爆，現(xiàn)在則注重內(nèi)容價值的回歸，曾經(jīng)運營的核心是用戶數(shù)，現(xiàn)在則是商業(yè)變現(xiàn)。這種快速變化導(dǎo)致分析思維也要有快速響應(yīng)、學(xué)習和調(diào)整的能力。這方面，對互聯(lián)網(wǎng)的分析是一種挑戰(zhàn)。

對新人而言，很難一開始就掌握萬能公式，但在具體的工作過程中，需要有意識的總結(jié)和提煉。另外分析中會有非量化的因素，比如團隊士氣、管理風格、員工忠誠度等。這是公式無法解決的缺點。

1.3.?假設(shè)先行

MECE是思考活動的技術(shù)和藝術(shù)，首先得有一個思考作為開始。這是什么意思？因為金字塔是從上而下，需要有一個中心論點，也就是塔尖。

上文說過新人容易變無頭蒼蠅，就是缺少了一個塔尖、一個中心論點、一個下刀的地方。麥肯錫為了解決這個困擾，提出了假設(shè)先行的方法。

新人的缺點是什么？他們會以分析為樂，為分析而分析。試圖找出一切關(guān)聯(lián)、一切因素。如果我是新入行的產(chǎn)品經(jīng)理，我會找出所有的競品作分析，想產(chǎn)品的突破點在哪里。如果我是新入行的活動運營，我會試圖分析所有的爆款活動，想一個完美的綜合方案。可是結(jié)果真的能好嗎？

上面的兩個例子，很大可能，最終都停留在淺顯的層次。因為沒有方向，沒有目標，也就無法深入。我們當中的大部分人都不善于批判自己的想法，缺少批判性思維。你連自己的想法都判斷不了，怎么做出決策？

什么是假設(shè)先行？就是以假設(shè)作為思考的起點。我不需要做全局的思考，而是先問出一個問題，然后思考解決它：我這款產(chǎn)品的特點在A功能嗎？這款產(chǎn)品對用戶們很有吸引力嗎？我的活動如何在朋友圈引發(fā)傳播？怎么讓用戶在活動中更爽？

在做出假設(shè)后，引導(dǎo)思維去挖掘分論點，然后分析。比如我希望活動傳播，我要考慮哪些人會傳播，他們是因為利益引誘還是情感觸動？傳播的過程應(yīng)該什么樣，方便還是復(fù)雜？這樣的分析思維，比堪堪想一個空中樓閣的完美方案靠譜多了。

不管問題形式是如何、是否還是能不能，只要作出了假設(shè)，就能用MECE原則畫出金字塔結(jié)構(gòu)。不要想著從無盡的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)中找出規(guī)律，這叫大海撈針。這種根據(jù)問題作為中心論點形成的結(jié)構(gòu)化思維，叫做問題樹／邏輯樹Issue Tree。

可以通過搜索引擎圖片查找Issue Tree或者問題樹邏輯樹，有很多案例，英文為佳。

假設(shè)抽絲剝繭后的每一個論據(jù)都應(yīng)該能用是或否回答。分析思維和數(shù)據(jù)分析不一樣，數(shù)據(jù)分析追求數(shù)據(jù)的精確度，而分析思維不需要，只要能回答問題，是和否足夠了。

假設(shè)會被否定或者拒絕，我認為產(chǎn)品對用戶有吸引力，但是最后所有的論據(jù)，包括留存率、用戶使用時長、功能使用率、用戶評價都是否定，那么吸引力也就不成立，此時應(yīng)該修改假設(shè)：產(chǎn)品的某一方面有問題，然后繼續(xù)畫新的問題樹。

不要害怕修正錯誤的假設(shè)，不要尋找事實強撐錯誤的假設(shè)。

1.4.?關(guān)鍵驅(qū)動因素

接下來談剪枝。MECE雖然能畫出詳盡的結(jié)構(gòu)，但不意味著我們要全部分析。維基百科案例中的IssueTree，有些分論點層層展開，有些分論點就嘎然而止。很多論點我們沒有深入必要，需要對這部分論點論據(jù)舍棄，目的是找出關(guān)鍵驅(qū)動因素。

關(guān)鍵驅(qū)動因素是分析的核心，應(yīng)該聚焦于這些因素，不然你會有數(shù)不完的因素要分析。如果一家企業(yè)成本的關(guān)鍵因素是地租、房租，那么就不應(yīng)該深入分析辦公用品成本，否則你分析出這個月公司廁紙成本上升了50%，是因為我們CEO吃壞肚子上了很多次廁所，你信不信被揍死？

麥肯錫有句名言：不要妄想燒干大海。就是指不要試圖對所有因素分析，尤其在數(shù)據(jù)證明的過程，非常費苦功。

企業(yè)利潤的關(guān)鍵驅(qū)動因素是利潤和成本，用戶吸引力的關(guān)鍵驅(qū)動因素是留存率。利潤和成本還能再找出其中的細分關(guān)鍵因素，留存率也一樣。這才是我們要的。

一旦找到關(guān)鍵驅(qū)動因素，可以基于此展開數(shù)據(jù)調(diào)研、取證、分析和結(jié)論，而不是對所有問題樹開展。為什么需要圍繞關(guān)鍵驅(qū)動因素？這里有一個新的核心法則，大名鼎鼎。

1.5.?二八法則！

在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的。80%的成績，歸功于20%的努力；市場上80%的產(chǎn)品可能是20%的企業(yè)生產(chǎn)的；20%的顧客可能給商家?guī)?0%的利潤……

既然如此，為何要分析無關(guān)緊要的因素？問題樹也遵循這一法則，20%的分析過程將決定80%的分析結(jié)果。

不論你分析企業(yè)的利潤、還是用戶的活躍，只要抓住關(guān)鍵即可。因為一款內(nèi)容產(chǎn)品，80%的內(nèi)容一定由核心用戶提供；一款電商產(chǎn)品，80%的GMV一定是少部分買買買用戶下單。圍繞核心關(guān)鍵因素展開的數(shù)據(jù)分析，是最有效果的。

需要了解的方式方法到這里結(jié)束了，如果對麥肯錫其他方法感興趣，可以業(yè)余時間再學(xué)習。

誠然，人的天性不適合結(jié)構(gòu)化思維，有時候會因為壓力、緊張、時間緊迫等因素忘記使用，我也偶爾犯錯?？墒且胗袃?yōu)秀的分析思維，還是需要通過不斷的訓(xùn)練強化成本能。日常生活中處處皆可練習：這條道路的人流情況如何；那家漢堡店每天都賺多少錢……畫出一百張思維導(dǎo)圖，快則一個月，慢則半年，肯定長足進步。咨詢相關(guān)的Case Book也有幫助。

1.6.?小結(jié)

現(xiàn)在我們來理一下分析思維的思路：提出假設(shè)—MECE原則（萬能公式）—結(jié)構(gòu)化分析—找出關(guān)鍵驅(qū)動因素—數(shù)據(jù)分析

1.7.?練習題

通過一道練習題回顧一下吧，這是以前針對實習生出的面試題：假設(shè)你是一位商業(yè)經(jīng)理，現(xiàn)在有一家中型商場，我希望你對它的經(jīng)營狀況作出分析，你會從哪幾個角度展開，列出你的框架。

既然是針對經(jīng)營狀況作分析，那么核心希望肯定是提高經(jīng)營，先行假設(shè)就是如何提高經(jīng)營狀況。我們用MECE畫出問題樹。

先找到萬能公式，上文提到過，絕大多數(shù)商業(yè)活動，都是利潤和成本的平衡。

應(yīng)該是利潤＝銷售額-成本

我們可以通過提高利潤，降低成本作為兩個分論點展開。我們再考慮有哪些利潤，無非是商場各類產(chǎn)品和服務(wù)的售賣。它又能拆解出幾個公式。

銷售額=?人流*?轉(zhuǎn)化率*?客單價

不同的產(chǎn)品和服務(wù)各有不同，人流是固定的，而轉(zhuǎn)化率因為商場的不同產(chǎn)品和服務(wù)會劃分成ABC的差異。

銷售額=?人流*（A轉(zhuǎn)化率*A客單價+B轉(zhuǎn)化率*B客單價……）

成本則考慮房租、資產(chǎn)折舊、人員工資、商場販賣的產(chǎn)品成本等。

再進行深度的結(jié)構(gòu)劃分，比如人流各樓層不同，一樓人氣最旺，然后依次衰減，那么結(jié)構(gòu)中能不能體現(xiàn)？還有其他分論點嗎？都能想想。之后找出問題樹的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并且思考如何提高。

這是一道開放的分析思維題，答案并不固定。我也并不要求商業(yè)知識和商場管理知識多嚴謹，考察的是能否通過生活中隨處可見的商場，通過自己思維去抽象出一套框架。

再來一道思考題，是網(wǎng)絡(luò)上的淘寶數(shù)據(jù)分析師面試題

你是淘寶的數(shù)據(jù)分析師，現(xiàn)在需要你預(yù)估雙十一的銷量，你不能獲得雙十一當天和之前的所有數(shù)據(jù)。只能獲得11月12日開始的數(shù)據(jù)，你應(yīng)該如何預(yù)估？

答案一：

答案二：

第一步，萬能公式：銷量=流量*轉(zhuǎn)化*客單價

第二步，結(jié)構(gòu)化分析

第三步，關(guān)鍵因素

答案，銷量=（A類主打商品的日常流量*（1+20%））*（A類主打商品的日常轉(zhuǎn)化率*（1+20%））*（A類主打商品的日?？蛦蝺r*200%）+（B類主打商品的日常流量*（1+20%））*（日常轉(zhuǎn)化率*（1+20%））*（日?？蛦蝺r*200%）+（C類主打……。分析如下圖。

2.1.??波士頓矩陣：市場增長率和相對市場占有率2.?矩陣思維

在傳統(tǒng)以營銷為主導(dǎo)的企業(yè)中，不論是日用品消費還是生產(chǎn)制造加工，企業(yè)一定有一系列的產(chǎn)品。波士頓矩陣認為，產(chǎn)品戰(zhàn)略管理可以從兩個角度衡量：市場增長率和相對市場占有率。

市場增長率是包括企業(yè)銷售額、競爭對手強弱及利潤高低的綜合指標。而相對市場占有率則代表了企業(yè)在市場上的競爭實力。

這兩個都是可量化的指標，將它們分別作X軸和Y軸，則能劃分出四個象限。

企業(yè)的所有產(chǎn)品，都會落在四個象限中。產(chǎn)品可以是一款洗發(fā)水，可以是一項虛擬服務(wù)、也可以是一款A(yù)PP。于是這些產(chǎn)品被分為低增長率-高占有率（現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)）、高增長率-高占有率（明星業(yè)務(wù)）、高增長率-低占有率（問題業(yè)務(wù)）、低增長率-低占有率（瘦狗業(yè)務(wù)）。

在產(chǎn)品管理中，我們把高增長率-高占有率的產(chǎn)品稱為明星產(chǎn)品，從財務(wù)報告上看，它總是能產(chǎn)生利潤，但是高增長往往意味著高投資。某種情況下，它不代表著自給自足。如果市場份額處于壟斷或者領(lǐng)先地位時，那么企業(yè)不必再維持投入以保持高增長，此時產(chǎn)品能源源不斷地維持現(xiàn)金流，它被稱為現(xiàn)金牛。

現(xiàn)金牛產(chǎn)品的特點是高市場份額和低增長率。產(chǎn)品已經(jīng)邁入成熟期，其特征是產(chǎn)生大量的現(xiàn)金收入，數(shù)額遠大于維持市場份額所需再投入的資金，是企業(yè)支持其他產(chǎn)品的后盾。

低增長率-低占有率的產(chǎn)品叫做瘦狗產(chǎn)品，這類產(chǎn)品對企業(yè)都是雞肋，財務(wù)特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)。這類產(chǎn)品往往會實行撤退或者整頓的戰(zhàn)略。

低市場份額而高增長率的產(chǎn)品是問題產(chǎn)品，這些產(chǎn)品吸納的資金總是多于所產(chǎn)生的資金。雖然高增長率意味著市場未來潛力好，但是份額不高要打上一個問號。不投入資金，產(chǎn)品會衰亡，即使投入資金，若只能勉強維持住市場份額。那么它最終仍屬于瘦狗產(chǎn)品。

象限是動態(tài)的，明星產(chǎn)品的目標是成為現(xiàn)金牛，問題產(chǎn)品需要擺脫泥沼增加市場份額，而所有的產(chǎn)品都可能衰退為瘦狗。

舉個例子吧，老王是一家消費品公司的老板，他公司主營產(chǎn)品是生發(fā)水，因為祖?zhèn)髅胤?，在市場上處于領(lǐng)導(dǎo)地位，但是禿頭的男人總共就那么多，所銷售額近年來沒有起色，未來也不會有。按照波士頓矩陣的象限劃歸。老王生發(fā)水應(yīng)該是現(xiàn)金牛。

現(xiàn)在老王準備拓展新業(yè)務(wù)，分別是養(yǎng)生枸杞、保溫杯、和佛珠手串。老王用生發(fā)水賺來的利潤支持另外三個產(chǎn)品的開發(fā)。養(yǎng)生枸杞因為和生發(fā)水搭配營銷比較好（別問我為什么），所以市場份額節(jié)節(jié)攀升。老王一看有戲，便重金投入，把養(yǎng)生枸杞打造成了明星產(chǎn)品，未來有成為第二個現(xiàn)金牛的潛質(zhì)。

保溫杯雖然和養(yǎng)生枸杞捆綁銷售，銷售額增長比較快，但是市場份額并不高，很多顧客并不買賬。設(shè)計款式連中年男性都嫌棄。所以它現(xiàn)在是尷尬的問題產(chǎn)品，是改設(shè)計，還是偃旗息鼓？至于佛珠手串，顧客更喜歡大金鏈子，所以既沒有銷量又沒有份額。

注：這里適合盈利模式分析。

2.2.??KANO?模型：滿意度和具備度

KANO模型是對用戶需求分類和優(yōu)先排序的有用工具，以分析用戶需求對用戶滿意的影響為基礎(chǔ)，體現(xiàn)了產(chǎn)品性能和用戶滿意之間的非線性關(guān)系。

上面這段話摘自百科，簡而言之，KANO模型認為，產(chǎn)品經(jīng)理在梳理產(chǎn)品需求過程中，可以通過兩個維度，“用戶滿意度”以及“功能完善程度”衡量，將功能劃分四種不同類型的需求。

用戶滿意度指如果產(chǎn)品具備這個功能，那么用戶的喜愛程度會上升。功能完善程度是如果產(chǎn)品不提供這個功能，那么用戶的滿意度會下降。這兩個指標通過用戶調(diào)研的量表計算出來，因為篇幅有限，計算過程就省略了。

如圖，Better代表用戶滿意度，Worse代表功能完善度。高滿意度-高具備度的功能是期望功能，這類功能是產(chǎn)品集中投入的點。高滿意度-低具備度是魅力型功能，不提供該功能。用戶的滿意度不會降低，但是提供了，用戶則會很喜歡。

低滿意度-高具備度是產(chǎn)品的必備屬性。如果沒有這個功能，用戶會認為這是件未完成品，這類功能需求屬于用戶的基本需求，這類功能做得再怎么好，用戶的滿意度也不會提升。低滿意度-低具備度是無差異功能，對于用戶是無關(guān)痛癢的，也就是大家俗稱的偽需求。

KANO模型是對功能/服務(wù)的優(yōu)先級進行探索，產(chǎn)品經(jīng)理通過矩陣將抽象的需求概念落到實處，因為它本身就是可量化的，所以避免了很多口水仗。

當然，需求管理還能用一種簡化方法，衡量的指標同時間管理中的重要程度-緊急程度一樣。比如某個需求是老板要的很緊急，雖然它確實不重要；某個需求在未來的營銷活動中很重要，但是短期內(nèi)可以不實現(xiàn)。

注：這里適合需求分析。

2.3.??產(chǎn)品功能分析：功能日使用率和用戶使用功能后，他再次打開APP的概率

KANO模型用矩陣思維衡量了一項產(chǎn)品功能的優(yōu)先級排序，當產(chǎn)品上線后，我們再次請出矩陣來判斷功能的實際好壞。

平臺級產(chǎn)品往往包含多個功能模塊，越大越復(fù)雜，而不同模塊產(chǎn)生的價值不同，為了避免撕逼，這里使用功能使用率和留存率兩個維度分析。

功能日使用率是使用人數(shù)在日活躍人數(shù)中的占比，直接說明了功能使用者的多寡。留存率很好了解，這里的留存有兩種考察：第一是用戶使用了功能后，在某個周期再次使用該功能的概率。第二種是用戶使用功能后，他再次打開APP的概率。前者考量了功能本身的粘性，后者則是看它對產(chǎn)品整體活躍的貢獻。具體怎么用看需求。

下圖是一個建議說明：

劃分出功能矩陣后，運營能有針對性地圍繞不同功能做文章，將各項指標提高上去。留存好、使用高的功能自然是尖刀。留存差、使用少的功能則避免花費太多力氣。

PM也能量化不同功能的價值，什么功能需要迭代？什么功能需要延期？都清清楚楚爛熟于心。然后結(jié)合KANO模型看需求是不是和實際數(shù)據(jù)對應(yīng)。

這里需要注意，功能本身是有限制的，比如賬單功能，用戶的使用頻率是每個月一次，那么在指標上就不用期待太好看的數(shù)字。為了公平起見，產(chǎn)品矩陣的指標計算最好以新用戶的使用情況為準，因為老用戶容易受到各種運營的干擾。

2.4.??電商SKU：曝光量和利潤率

電商網(wǎng)站商品繁多，這里不談品類管理，而是從電商運營的角度分析產(chǎn)品。

大家都應(yīng)該聽過爆款產(chǎn)品，在淘寶店鋪運營中，爆款產(chǎn)品意味著高曝光量和低利潤率。這個詞第一次聽其他運營提及時，他們說很多爆款產(chǎn)品并不賺錢，往往是做高店鋪的流量。當很多人被爆款產(chǎn)品吸引過來的同時，會去購買店鋪其他正常利潤的商品，這里還會配合優(yōu)惠券做交叉銷售，提高營收，這種方法是俗稱的帶量。

在你不知道矩陣思維的時候，可能只有帶量這么一個概念。而學(xué)會了矩陣，你就能聽出上述那段話的兩個指標：曝光量和利潤率?，F(xiàn)在用它們劃分出四個象限。

高曝光量-高利潤率的商品，屬于電商中的明星產(chǎn)品，是重要的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)。這里的曝光量可以是淘寶站內(nèi)的店鋪流量，也可以是獨立電商平臺的各種營銷渠道。除了明星產(chǎn)品外，還對應(yīng)著高曝光量-低利潤率的導(dǎo)流商品，低曝光量-高利潤率的成長潛力商品，低曝光量-低利潤率的雞肋商品等。

每種類別的商品對應(yīng)不同的運營策略，潛力商品可以在后期運營中增長曝光量，培養(yǎng)搜索權(quán)重；雞肋商品則要優(yōu)化轉(zhuǎn)化率。這里通過象限梳理清楚了基于商品的運營邏輯，避免無頭蒼蠅般的抓瞎。

矩陣思維的一個優(yōu)點是方便歸類和聚焦，它是可以指導(dǎo)策略的。

商品的象限維度不止曝光量和利潤率。我們可以嘗試曝光量-轉(zhuǎn)化率，去分析商品落地頁的效果，比如高曝光量-低轉(zhuǎn)化率的商品，是不是設(shè)計和文案有問題？也可以嘗試利潤率-回購率的象限維度，衡量商品長期的盈利多寡，某個商品雖然利潤低了些，但是用戶會反復(fù)購買，那么它也是半個明星產(chǎn)品。

矩陣的維度是很靈活的，大家要學(xué)會舉一反三。

2.5.??RFM：消費金額、消費頻率和最近一次消費時間

RFM模型是客戶管理中的經(jīng)典方法，它用來劃分客戶價值。

RFM主要依賴三個核心指標：消費金額、消費頻率和最近一次消費時間。我以前的文章曾經(jīng)介紹過這部分，所以這里不多講。

上圖便是傳統(tǒng)RFM模型的結(jié)構(gòu)（這圖是不是快膩了？），對應(yīng)著用戶消費分層的八個象限，也就是一個立方體形態(tài)。它屬不屬于矩陣思維呢？

它是的。矩陣思維只是一個思考框架，它本來就沒被限制固定的形態(tài)。我能用兩個指標劃分四個象限，那么就不能用三個指標劃分出八個象限？

曾經(jīng)遇到過一位數(shù)據(jù)運營，就很靈活的運用RFM將它套入到企業(yè)端的運營分析中，那是一款PaaS（PaaS是Platform-as-a-Service的縮寫，意思是平臺即服務(wù)），他將企業(yè)端客戶在產(chǎn)品上的使用人數(shù)、使用深入程度以及最近一次使用時間進行分層。

寫這點，是希望打破各位思維中的墻。只要象限合理、可用，數(shù)量是不是四并不重要。

2.6.??績效管理：工作業(yè)績和價值觀

在阿里巴巴的績效管理中，會涉及兩項考評：工作業(yè)績和價值觀。

這里把員工的管理劃分成了四個象限：工作業(yè)績強價值觀好的是明星；工作業(yè)績差而價值觀好的是小白兔；工作業(yè)務(wù)好但是價值觀差的是野狗；工作業(yè)績差并且價值觀也差的是狗。另外還有一塊細分叫做牛，處于四個象限的交匯點，屬于價值觀和業(yè)務(wù)都不錯的中堅骨干力量，第五個維度。

它也是一種矩陣思維的應(yīng)用，不過應(yīng)用在了人力資源管理上。管理模式?jīng)]有對錯，價值觀也是一項難以量化的指標，即使是工作業(yè)績，不同部門的標準也往往不一樣，所以這種矩陣思維，更多是不同象限內(nèi)人的管理策略，不涉及實際的分析。

2.7.??銷售管理：成單率和平均成單額

說到管理人，剔除掉價值觀，我們單獨拎出員工的績效看。

銷售每天都要跑客戶，假如你是銷售們的經(jīng)理，你會怎么管理員工？這里不談純激勵向的手段，如果想要對銷售人本身做一點分析，我們也不妨引入矩陣。

拿銷售們關(guān)心的兩個KPI：成單率和平均成單額。成單率是銷售每個月成功單數(shù)在所有拜訪中的占比，是工作效率和業(yè)務(wù)能力體現(xiàn)。成單額則是和客戶價值掛鉤。某個銷售每天跑單量非常多，他或許是業(yè)績Top，但他未必是最有效率的。高成單率-高平均成單額的銷售才可以稱為明星，它在銷售管理中作為標桿和KOL樹立。

這的矩陣思維，是為了挑選出正確的人。銷售們不同于商品或者用戶，往往采用軍隊化的方法統(tǒng)一管理，而矩陣是為了更科學(xué)有效。高成單率-低銷售額和低成單率-高銷售額的銷售都有變?yōu)槊餍堑臐摿?，可以為這兩個象限內(nèi)的銷售培訓(xùn)和總結(jié)方法，可能是話術(shù)不好，可能是跟進不及時，可能是客戶分配不對等。

早啟動、晚總結(jié)、樹標桿、老帶新。如果某銷售對拉高成單率有一手，他就能作為一名師傅在團隊中推廣。銷售管理中，經(jīng)理們常常更看重摸索出一套打法，然后把它推廣的做法。所以銷售的矩陣管理，就是把方法論聚焦。

上面講的是區(qū)域經(jīng)理或者銷售經(jīng)理如何抓團隊，這套方法也能用在抓客戶。RFM模型就是售后維護階段的應(yīng)用了，售前獲客也是同樣的道理。

2.8.??時間管理：緊急程度和重要程度

怎么用矩陣思維對付自己？

在很多時間管理方法中，事情的優(yōu)先度會被建議使用兩種維度：

緊急程度和重要程度。緊急程度是時間方面的約束，比如某項工作的Deadline逼近，那么它的緊急程度高，有些事情可以一個月后完成，那么緊急程度就低。重要程度則是事件造成的影響或者是破壞程度。

重要程度和緊急程度結(jié)合，很容易理解。下圖列舉了很多工作生活中常見的常見。

這種劃分方式有助于提高自己的時間和項目管理能力，如果手頭上自己有很多工作，不妨拿矩陣劃分一下，以此作為執(zhí)行依據(jù)。至于重要程度和緊急程度的等級，即可以二分，也可以用P1、P2、P3、P4更細的粒度。

古人云，輕重緩急，就是幾百年前矩陣思維在時間管理中的智慧體現(xiàn)了。

2.9.??搜索行為分析：用戶搜索后對結(jié)果的點擊率和搜索詞的查詢量

這里說一個產(chǎn)品和用戶行為結(jié)合的案例。

大家應(yīng)該都用過搜索，搜索是伴隨用戶需求最直接的應(yīng)用。不論是google或者百度這類搜索引擎，淘寶或者京東的商品搜索，乃至各類APP端的搜索框，都會接收用戶輸入的一段詞作為查詢，我們把它叫做query。

query常是一串文本，比如：什么是波士頓矩陣、矩陣的應(yīng)用、美的空調(diào)、運動鞋、中山公園火鍋等等。

各位在搜索的時候，有沒有思考過，怎么判斷查詢結(jié)果的好壞呢？因為每個query都會查找到不同的結(jié)果，而這些結(jié)果的質(zhì)量會影響到用戶體驗。用戶搜索一個商品，然后服務(wù)器告訴用戶沒有查找到，或者雖然返回了結(jié)果，但是結(jié)果頁的文案、圖片或者標題差強人意，用戶也失去了點擊下去的欲望。這都讓人抓狂。

矩陣思維當然能應(yīng)用在搜索分析這類看似抽象的問題上。

我們設(shè)立兩個指標維度：用戶搜索后對結(jié)果的點擊率，以及搜索詞的查詢量。前者反應(yīng)了用戶對搜索需求的被滿意程度，后者反應(yīng)了用戶對該搜索的需求量。

上圖是虛構(gòu)的一家數(shù)據(jù)分析培訓(xùn)網(wǎng)站上的用戶搜索數(shù)據(jù)。我們可以看到Python教程的搜索結(jié)果最高，說明用戶需求量大，但是點擊率不高，可能是用戶對搜索結(jié)果，也就是課程質(zhì)量不滿意，而R語言教程則好上不少，可能是它的質(zhì)量稍高一籌。另外一方面，Oracle和PowerBI的搜索量小，說明這部分用戶基數(shù)有限，但是PowerBI點擊率不錯，可以考慮往后拓展這部分渠道。

實際的搜索場景更復(fù)雜些，平臺型公司把搜索作為戰(zhàn)略入口，它是一門系統(tǒng)化的工程。標簽的索引、內(nèi)容的預(yù)召回、個性化推薦都會影響結(jié)果，以后有機會再講這塊。而在中小型公司，矩陣依然是一種簡明有效的方法。

2.10.總結(jié)

一口氣介紹了多個案例，矩陣思維可以應(yīng)用在商品運營、用戶運營、人員管理、時間管理、用戶行為分析、用戶需求分析、產(chǎn)品功能分析等多個場景上。我相信還有更多的場景等待大家探索。

它之所以是一種經(jīng)典的思維框架，在于將無序的數(shù)據(jù)通過象限歸類為了有序。當面對一堆數(shù)據(jù)或信息一籌莫展時，想一想矩陣的象限劃分，它也許就是點燃閃電的火苗。搜索詞能被劃，產(chǎn)品需求能被劃，那么你的難點呢？

最初我并沒有學(xué)會波士頓矩陣，但我牢牢地記住了矩陣這個詞，無非是劃四個格子嘛。是不是咨詢公司首創(chuàng)我不知道，但在往后遇到和象限有關(guān)的技巧或者案例，我都把它們歸類在矩陣思維中。

思維框架本身沒什么神秘，共勉之。

注：本文非原創(chuàng)，僅對秦路的兩篇文章做少量整理。

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