HR秉承“Outside In”思維，由外而內(nèi)、跳出專業(yè)深井，才能創(chuàng)造價值。按此觀點，我認為Top3工作聚焦在組織發(fā)展（OD，Organizational Development）；領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才梯隊、職業(yè)階梯建設(shè)；人力資源效能建設(shè)。這么講，并不否定日常工作的入離升降調(diào)、選聘育留辭（十字決）不重要。做好日常工作同時，專注Top3工作是HR價值主張。
探討本專題之前，先跳出這個框框，把思維放到更高的層面，看看如下組織圖。
組織中包含元素和結(jié)構(gòu)兩部分。元素主要包含人，結(jié)構(gòu)有軟硬之分。必須把領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，關(guān)聯(lián)起來，不能孤立運作。只考慮人的發(fā)展不考慮組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，或者只考慮組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化不關(guān)注到人的發(fā)展，都不可取。本文先把公司結(jié)構(gòu)放在一邊，先研究下人的方面，側(cè)重關(guān)鍵人才的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目實踐。
一、管理架構(gòu)和職位層級簡述：
第一層級：SE級（高級管理者，總經(jīng)理）；第二層級：MM5-MM6級（中層管理者，廠長總監(jiān)級）；第三層級：MM3-MM4(中層管理者，部門經(jīng)理級)；第四層級：MM1-MM2（初級管理者，主管級）。本文的關(guān)鍵人才，指的是針對第二層級人員的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。
二、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的三個條件和一個誤區(qū)：
1、需要一個主線貫穿整體框架，而不是單點或單一模塊工作，否則沒有合力，如下圖：
2、具備明確和清晰的職等職級，或者清晰的職業(yè)發(fā)展階梯和管道線。
3、具備完善的崗位勝任能力和評估標準。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，需要一把統(tǒng)一和標準化的“尺子”，統(tǒng)一衡量候選人能力狀況，明確差距?！俺咦印本褪菢藯U。
4、有些公司一提人才培養(yǎng)，就開展培訓(xùn)，培訓(xùn)轟轟烈烈。訓(xùn)前熱情飽滿，訓(xùn)中熱鬧非凡，訓(xùn)后“外甥打燈籠-照舅”，認為實施了培訓(xùn)，就做了人才培養(yǎng)。沒看到效果，就否認培訓(xùn)的作用。培訓(xùn)不是萬能藥，不能直接解決績效問題。我們需要培訓(xùn)，培訓(xùn)重要性毋庸置疑。往前思考一步，除了培訓(xùn)，還有那些人才培養(yǎng)的實踐方式？哪些方式更匹配更有針對性？分享70、20、10的學(xué)習(xí)成長模式。
10%的收獲，來自于教育培訓(xùn)。從學(xué)到知識點、固化知識點、轉(zhuǎn)為技能、提升績效，中間過程轉(zhuǎn)化中，受多種因素影響，逐層減弱。不要以為實施了培訓(xùn)，就等于做了人才培養(yǎng)，等于提升了績效。
三、本案例關(guān)鍵人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目概括：
1、明確項目名稱、贊助者、目標對象、什么問題。影響到什么？
2、明確項目希望達成的目標？關(guān)鍵成功要素是什么？項目持續(xù)時間？
四、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的關(guān)鍵流程和內(nèi)容：
（一）建立成功崗位能力輪廓（上一級老板崗位，非本級崗位）、評估和鑒定候選人差距、建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展社區(qū)、推動實施領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展社區(qū)。每個環(huán)節(jié)，明確相關(guān)參考工具以及希望交付的結(jié)果。
1、如何建立成功崗位輪廓（Succcessful Capability Profile）？
（1）從上一級崗位成功能力點庫中（全部有50條），邀請幾位在職高管，每人基于對衡量標準的理解，基于實踐工作感悟和體會，個人對全部能力點打分（最重要4分，最不重要1分）。
（2）輸入每個在職者對全部能力點打出分數(shù)，按照每項能力點計算平均分。針對平均分，最高往最低排序，取分數(shù)前20個能力點。采用集體會議修正的方式，最終通過群策群力，鎖定TOP15的勝任能力點。特別說明，我們認為沒有全才也沒有超人，勝任能力必須聚焦和側(cè)重。TOP15，就是前言講到的統(tǒng)一尺度的“尺子”，用于衡量候選人。
2、如何評估和鑒定候選人差距？
（1）評分。拿著這把“尺子”，第一輪由自己系統(tǒng)老板打分。把各個業(yè)務(wù)單元候選人放在一起，發(fā)現(xiàn)測評分數(shù)差別非常大，原因可能是各個單元的上級老板對勝任能力理解的差異，個人工作風格偏好和喜歡，或者本位主義等造成。這給HR帶來難題。沒辦法從對錯的角度衡量，但不消除明顯差異，對選拔合適的候選人也會帶來問題。HR創(chuàng)造了第二輪交叉打分，某個高層老板對另一個業(yè)務(wù)單元候選人打分。最終，兩個輪次的分放在一起取平均分和排序。如下圖顯示的是集體性能力診斷與勝任能力的對比圖，可以清晰看出差距的能力點。
（2）面試?？鐦I(yè)務(wù)單元的高管面試。將全部候選人分成四個組，每組邀請一名高級人事經(jīng)理和一名高級全球總監(jiān)，交叉面試。面試官和被面試人員沒有直接業(yè)務(wù)往來，面試更客觀，不會帶入主觀色彩。面試官在本行業(yè)工作多年，選才經(jīng)驗豐富。通過面試，輸出了客觀的發(fā)現(xiàn)點（不評判，只記錄聽到了什么，反應(yīng)是什么，觀察到什么）。
（3）反饋?；趧偃文芰υu分、跨業(yè)務(wù)單元的高管面試，我組織了對候選人的一對一反饋。反饋中，我用了復(fù)盤和教練的對話技術(shù)，整個過程沒有個人的判定性語言。比如，你和面試官進行了哪些內(nèi)容的交流？留給你哪些印象比較深刻的信息點？圍繞某個關(guān)鍵問題，面試官問到了什么？你是如何回答？如果再有一次機會，你會如何準備和高管的面談？會從哪些方面改進？為什么這么說？通過復(fù)盤和教練對話技術(shù)的運用，我就像拿了一面鏡子，候選人自己講出的收貨和問題點，幾乎和面試官反饋完全一致。反饋中，另外也問到個人希望在發(fā)展社區(qū)希望得到的學(xué)習(xí)點和加強領(lǐng)域。
3、如何創(chuàng)建項目框架？
基于勝任能力測評、高管面試、反饋等方式中獲取的輸入性信息，按照初級、中級、高級三個檔次，按照本職工作領(lǐng)導(dǎo)力、跨職能領(lǐng)導(dǎo)力和職能性知識三個維度，形成了如下領(lǐng)導(dǎo)力項目框架。不同維度、不同層級、分層分類、差異化界定，不是“通吃”和眉毛胡子一把抓，這樣等于啥也沒抓到。
4、如何運作領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展社區(qū)？
（1）八個模塊中，純粹的培訓(xùn)，只是其中的1-2個模塊。發(fā)展人員的方式是多樣性。
（2）特別分享3個模塊。第一，Hot Button,痛點事件?；诠ぷ髦嘘P(guān)鍵性工作，用項目方式，推動痛點事件解決。進入社區(qū)的每個成員，均需要主導(dǎo)一個項目，項目是年度業(yè)績考核的一個任務(wù)，不為了項目而項目。非常考驗項目負責人的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、爭取資源、報告工作、交付結(jié)果能力。第二，影子工程，一個人不可能把所有關(guān)鍵崗位都工作一遍。未來發(fā)展到高級管理崗位，需要學(xué)習(xí)跨職能的知識和了解不熟悉職能的工作業(yè)務(wù)、流程、難點，以增強同理心和協(xié)作力。影子工程，一個一個結(jié)對，HR幫助牽好線，明確規(guī)則和要求，直接面對面，觀察被shadow人員工作，一起總結(jié)和復(fù)盤。第三，商業(yè)情景模擬工學(xué)坊，采用沙盤方式，將高級管理崗位日常工作典型情景和狀態(tài)，模擬到既定情節(jié)中，通過親身模擬等，模擬高一級崗位工作的屬性、要求、難易、能力運用等。
五、組織實施發(fā)展社區(qū)中的小Tips
每完成一個模塊，最傳統(tǒng)方式打個分寫個總結(jié)。實際意義不大。我們要求回答如下問題，形成筆記，言簡意賅，高度聚焦。您看到了什么？聯(lián)系到與工作場景相似的事項是什么？學(xué)到了什么？將采取的一個行動計劃是什么？
六、有效的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展路徑是什么？
以我從事領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的經(jīng)歷，我認為最有效的路徑是直接在高一級崗位上鍛煉和實踐，說一百次，不如真刀真槍經(jīng)歷一次。其次，項目運作，真是是非常好的鍛煉領(lǐng)導(dǎo)力的方式。再次，個人及時的總結(jié)、復(fù)盤、尋求建設(shè)性反饋，導(dǎo)師輔導(dǎo)制等，都是輔助性路徑。朋友，你贊同這點嗎？
