HR秉承“Outside In”思維，由外而內(nèi)、跳出專業(yè)深井，才能創(chuàng)造價(jià)值。按此觀點(diǎn)，我認(rèn)為Top3工作聚焦在組織發(fā)展（OD，Organizational Development）；領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才梯隊(duì)、職業(yè)階梯建設(shè)；人力資源效能建設(shè)。這么講，并不否定日常工作的入離升降調(diào)、選聘育留辭（十字決）不重要。做好日常工作同時(shí)，專注Top3工作是HR價(jià)值主張。
探討本專題之前，先跳出這個(gè)框框，把思維放到更高的層面，看看如下組織圖。
組織中包含元素和結(jié)構(gòu)兩部分。元素主要包含人，結(jié)構(gòu)有軟硬之分。必須把領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，關(guān)聯(lián)起來，不能孤立運(yùn)作。只考慮人的發(fā)展不考慮組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，或者只考慮組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化不關(guān)注到人的發(fā)展，都不可取。本文先把公司結(jié)構(gòu)放在一邊，先研究下人的方面，側(cè)重關(guān)鍵人才的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目實(shí)踐。
一、管理架構(gòu)和職位層級(jí)簡(jiǎn)述：
第一層級(jí)：SE級(jí)（高級(jí)管理者，總經(jīng)理）；第二層級(jí)：MM5-MM6級(jí)（中層管理者，廠長(zhǎng)總監(jiān)級(jí)）；第三層級(jí)：MM3-MM4(中層管理者，部門經(jīng)理級(jí))；第四層級(jí)：MM1-MM2（初級(jí)管理者，主管級(jí)）。本文的關(guān)鍵人才，指的是針對(duì)第二層級(jí)人員的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。
二、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的三個(gè)條件和一個(gè)誤區(qū)：
1、需要一個(gè)主線貫穿整體框架，而不是單點(diǎn)或單一模塊工作，否則沒有合力，如下圖：
2、具備明確和清晰的職等職級(jí)，或者清晰的職業(yè)發(fā)展階梯和管道線。
3、具備完善的崗位勝任能力和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，需要一把統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化的“尺子”，統(tǒng)一衡量候選人能力狀況，明確差距?！俺咦印本褪菢?biāo)桿。
4、有些公司一提人才培養(yǎng)，就開展培訓(xùn)，培訓(xùn)轟轟烈烈。訓(xùn)前熱情飽滿，訓(xùn)中熱鬧非凡，訓(xùn)后“外甥打燈籠-照舅”，認(rèn)為實(shí)施了培訓(xùn)，就做了人才培養(yǎng)。沒看到效果，就否認(rèn)培訓(xùn)的作用。培訓(xùn)不是萬(wàn)能藥，不能直接解決績(jī)效問題。我們需要培訓(xùn)，培訓(xùn)重要性毋庸置疑。往前思考一步，除了培訓(xùn)，還有那些人才培養(yǎng)的實(shí)踐方式？哪些方式更匹配更有針對(duì)性？分享70、20、10的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)模式。
10%的收獲，來自于教育培訓(xùn)。從學(xué)到知識(shí)點(diǎn)、固化知識(shí)點(diǎn)、轉(zhuǎn)為技能、提升績(jī)效，中間過程轉(zhuǎn)化中，受多種因素影響，逐層減弱。不要以為實(shí)施了培訓(xùn)，就等于做了人才培養(yǎng)，等于提升了績(jī)效。
三、本案例關(guān)鍵人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目概括：
1、明確項(xiàng)目名稱、贊助者、目標(biāo)對(duì)象、什么問題。影響到什么？
2、明確項(xiàng)目希望達(dá)成的目標(biāo)？關(guān)鍵成功要素是什么？項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間？
四、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的關(guān)鍵流程和內(nèi)容：
（一）建立成功崗位能力輪廓（上一級(jí)老板崗位，非本級(jí)崗位）、評(píng)估和鑒定候選人差距、建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展社區(qū)、推動(dòng)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展社區(qū)。每個(gè)環(huán)節(jié)，明確相關(guān)參考工具以及希望交付的結(jié)果。
1、如何建立成功崗位輪廓（Succcessful Capability Profile）？
（1）從上一級(jí)崗位成功能力點(diǎn)庫(kù)中（全部有50條），邀請(qǐng)幾位在職高管，每人基于對(duì)衡量標(biāo)準(zhǔn)的理解，基于實(shí)踐工作感悟和體會(huì)，個(gè)人對(duì)全部能力點(diǎn)打分（最重要4分，最不重要1分）。
（2）輸入每個(gè)在職者對(duì)全部能力點(diǎn)打出分?jǐn)?shù)，按照每項(xiàng)能力點(diǎn)計(jì)算平均分。針對(duì)平均分，最高往最低排序，取分?jǐn)?shù)前20個(gè)能力點(diǎn)。采用集體會(huì)議修正的方式，最終通過群策群力，鎖定TOP15的勝任能力點(diǎn)。特別說明，我們認(rèn)為沒有全才也沒有超人，勝任能力必須聚焦和側(cè)重。TOP15，就是前言講到的統(tǒng)一尺度的“尺子”，用于衡量候選人。
2、如何評(píng)估和鑒定候選人差距？
（1）評(píng)分。拿著這把“尺子”，第一輪由自己系統(tǒng)老板打分。把各個(gè)業(yè)務(wù)單元候選人放在一起，發(fā)現(xiàn)測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)差別非常大，原因可能是各個(gè)單元的上級(jí)老板對(duì)勝任能力理解的差異，個(gè)人工作風(fēng)格偏好和喜歡，或者本位主義等造成。這給HR帶來難題。沒辦法從對(duì)錯(cuò)的角度衡量，但不消除明顯差異，對(duì)選拔合適的候選人也會(huì)帶來問題。HR創(chuàng)造了第二輪交叉打分，某個(gè)高層老板對(duì)另一個(gè)業(yè)務(wù)單元候選人打分。最終，兩個(gè)輪次的分放在一起取平均分和排序。如下圖顯示的是集體性能力診斷與勝任能力的對(duì)比圖，可以清晰看出差距的能力點(diǎn)。
（2）面試?？鐦I(yè)務(wù)單元的高管面試。將全部候選人分成四個(gè)組，每組邀請(qǐng)一名高級(jí)人事經(jīng)理和一名高級(jí)全球總監(jiān)，交叉面試。面試官和被面試人員沒有直接業(yè)務(wù)往來，面試更客觀，不會(huì)帶入主觀色彩。面試官在本行業(yè)工作多年，選才經(jīng)驗(yàn)豐富。通過面試，輸出了客觀的發(fā)現(xiàn)點(diǎn)（不評(píng)判，只記錄聽到了什么，反應(yīng)是什么，觀察到什么）。
（3）反饋?；趧偃文芰υu(píng)分、跨業(yè)務(wù)單元的高管面試，我組織了對(duì)候選人的一對(duì)一反饋。反饋中，我用了復(fù)盤和教練的對(duì)話技術(shù)，整個(gè)過程沒有個(gè)人的判定性語(yǔ)言。比如，你和面試官進(jìn)行了哪些內(nèi)容的交流？留給你哪些印象比較深刻的信息點(diǎn)？圍繞某個(gè)關(guān)鍵問題，面試官問到了什么？你是如何回答？如果再有一次機(jī)會(huì)，你會(huì)如何準(zhǔn)備和高管的面談？會(huì)從哪些方面改進(jìn)？為什么這么說？通過復(fù)盤和教練對(duì)話技術(shù)的運(yùn)用，我就像拿了一面鏡子，候選人自己講出的收貨和問題點(diǎn)，幾乎和面試官反饋完全一致。反饋中，另外也問到個(gè)人希望在發(fā)展社區(qū)希望得到的學(xué)習(xí)點(diǎn)和加強(qiáng)領(lǐng)域。
3、如何創(chuàng)建項(xiàng)目框架？
基于勝任能力測(cè)評(píng)、高管面試、反饋等方式中獲取的輸入性信息，按照初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)三個(gè)檔次，按照本職工作領(lǐng)導(dǎo)力、跨職能領(lǐng)導(dǎo)力和職能性知識(shí)三個(gè)維度，形成了如下領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目框架。不同維度、不同層級(jí)、分層分類、差異化界定，不是“通吃”和眉毛胡子一把抓，這樣等于啥也沒抓到。
4、如何運(yùn)作領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展社區(qū)？
（1）八個(gè)模塊中，純粹的培訓(xùn)，只是其中的1-2個(gè)模塊。發(fā)展人員的方式是多樣性。
（2）特別分享3個(gè)模塊。第一，Hot Button,痛點(diǎn)事件。基于工作中關(guān)鍵性工作，用項(xiàng)目方式，推動(dòng)痛點(diǎn)事件解決。進(jìn)入社區(qū)的每個(gè)成員，均需要主導(dǎo)一個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目是年度業(yè)績(jī)考核的一個(gè)任務(wù)，不為了項(xiàng)目而項(xiàng)目。非?？简?yàn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、爭(zhēng)取資源、報(bào)告工作、交付結(jié)果能力。第二，影子工程，一個(gè)人不可能把所有關(guān)鍵崗位都工作一遍。未來發(fā)展到高級(jí)管理崗位，需要學(xué)習(xí)跨職能的知識(shí)和了解不熟悉職能的工作業(yè)務(wù)、流程、難點(diǎn)，以增強(qiáng)同理心和協(xié)作力。影子工程，一個(gè)一個(gè)結(jié)對(duì)，HR幫助牽好線，明確規(guī)則和要求，直接面對(duì)面，觀察被shadow人員工作，一起總結(jié)和復(fù)盤。第三，商業(yè)情景模擬工學(xué)坊，采用沙盤方式，將高級(jí)管理崗位日常工作典型情景和狀態(tài)，模擬到既定情節(jié)中，通過親身模擬等，模擬高一級(jí)崗位工作的屬性、要求、難易、能力運(yùn)用等。
五、組織實(shí)施發(fā)展社區(qū)中的小Tips
每完成一個(gè)模塊，最傳統(tǒng)方式打個(gè)分寫個(gè)總結(jié)。實(shí)際意義不大。我們要求回答如下問題，形成筆記，言簡(jiǎn)意賅，高度聚焦。您看到了什么？聯(lián)系到與工作場(chǎng)景相似的事項(xiàng)是什么？學(xué)到了什么？將采取的一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃是什么？
六、有效的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展路徑是什么？
以我從事領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的經(jīng)歷，我認(rèn)為最有效的路徑是直接在高一級(jí)崗位上鍛煉和實(shí)踐，說一百次，不如真刀真槍經(jīng)歷一次。其次，項(xiàng)目運(yùn)作，真是是非常好的鍛煉領(lǐng)導(dǎo)力的方式。再次，個(gè)人及時(shí)的總結(jié)、復(fù)盤、尋求建設(shè)性反饋，導(dǎo)師輔導(dǎo)制等，都是輔助性路徑。朋友，你贊同這點(diǎn)嗎？
七、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目成功落地的保障因素
1、中高層領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，需要一根主線貫穿，主線是戰(zhàn)略和人才特征；2、需要崗位勝任能力和評(píng)價(jià)識(shí)別，不需要弄得太復(fù)雜太立體，輕評(píng)價(jià)就可，因?yàn)樯虡I(yè)環(huán)境變化太快，靜態(tài)的勝任力模型無法匹配動(dòng)態(tài)和VUCA時(shí)代的商業(yè)環(huán)境。3、識(shí)別大佬和利益相關(guān)者，他們要參與什么角色，發(fā)揮什么作用，他們參與了，才會(huì)覺得有意義和價(jià)值，才會(huì)更重視，策略性借助高層影響力。否則會(huì)是HR自己的工作。4、過程管理，學(xué)員要擔(dān)當(dāng)合適的兼職或輪值，參會(huì)更投入，要有參與感和儀式感。5、輸出環(huán)節(jié)，如何關(guān)聯(lián)到個(gè)人績(jī)效和行為提升的評(píng)估衡量。如上五點(diǎn)共同作用，才會(huì)讓項(xiàng)目?jī)r(jià)值更大，HR的影響力更大！
