豐田TPS模式的關(guān)鍵，以及使豐田有杰出表現(xiàn)的原因并不是任何個別要素，而是所有要素結(jié)合起來形成的制度，此制度必須每天以貫徹一致的態(tài)度實行，而非只是一陣旋風(fēng)。

豐田的產(chǎn)品研發(fā)流程是全世界最快的，新客車與卡車的設(shè)計周期不到12個月，而其競爭者通常得花上兩三年。

這里其實有一個誤解，TPS也被稱為精益生產(chǎn)，但其實日本是沒有“精益生產(chǎn)”這個詞的。這是因為美國人把豐田生產(chǎn)方式譯成“l(fā)ean production”，中國從美國再翻譯成“精益生產(chǎn)”。

有一陣子還流行過精益創(chuàng)業(yè)這個理念，但這和TPS模式相差的很遠。

TPS在handone應(yīng)該叫做什么呢？雖然我們不是生產(chǎn)制造型公司，但其實我們也在”生產(chǎn)“，我們?yōu)榭蛻羯煽蛻粜枰墓芾硐到y(tǒng)，因此TPS中的很多原則和理念也被應(yīng)用到了公司內(nèi)部。

handone有個方法論叫做：每天進步一點點。TPS，在公司內(nèi)部就叫做每天進步一點點的生產(chǎn)方式。每天進步一點點，這個很好理解，比日清日高更容易理解，大白話。說起來簡單，但是要做到每天進步一點點，TPS所包含的14個原則，一個也不能少。

豐田模式的4P及14項原則如下圖所示。

豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)屋如下圖所示。

【第一類】長期理念

原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)也在所不惜

● 企業(yè)應(yīng)該有一個優(yōu)先于任何短期目標(biāo)決策的概念，使整個企業(yè)的運作與發(fā)展能夠相互呼應(yīng)，朝向這個比賺錢更重要的共同目標(biāo)邁進。了解你公司的歷史和能力，設(shè)法使公司邁向下一個階段。企業(yè)理念的使用是所有其他原則的基石。

● 起始點應(yīng)該是為顧客、社會、經(jīng)濟創(chuàng)造價值。評估公司每個部門實現(xiàn)此目標(biāo)的能力。

● 要有責(zé)任感。努力決定自己的命運，依靠自己，相信自己的能力。對自己的行為、保持與提高創(chuàng)造價值的技能等負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任。

【第二類】正確的流程方能產(chǎn)生正確成果

原則2：建立連續(xù)的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)

● 重新設(shè)計工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加價值的連續(xù)流程。盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。

● 建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地聯(lián)結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。

● 使整個企業(yè)文化重視流程，這是促成真正的持續(xù)改善及員工發(fā)展的關(guān)鍵。

handone在打造夠功能模塊的過程中，也是單件流作業(yè)，一個模塊遇到問題必須要解決，而不是先放一放。越放將來花費的時間越多。

原則3：使用拉動式生產(chǎn)方式以避免生產(chǎn)過剩

● 在你生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補充應(yīng)該由消費量決定，這是準(zhǔn)時生產(chǎn)的基本原則。

● 使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)濟地補充存貨。

● 按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統(tǒng)來追蹤浪費的存貨。

原則4：使工作負(fù)荷平均（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣

● 杜絕浪費只是實現(xiàn)精益所必須做的工作的1/3。避免員工與設(shè)備的工作負(fù)荷過重，以及生產(chǎn)安排的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實行精益原則的企業(yè)并不了解這些。

● 盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均比，以取代大多數(shù)公司實行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動、停止、停止、啟動的做法。

原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視質(zhì)量控制的文化

● 為顧客提供的品質(zhì)決定著你的定價。

● 使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。

● 使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的能力。設(shè)置一種可視的系統(tǒng)以警示團隊或計劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機器或某個流程需要協(xié)助?！白詣踊保ň哂腥祟愔腔鄣臋C器）是“內(nèi)建質(zhì)檢”（builtin quality）的基礎(chǔ)。

● 在企業(yè)中設(shè)立支持快速解決問題的制度和對策。

● 在企業(yè)文化中融入發(fā)生問題時立即暫停或減緩速度、就地改進質(zhì)量以提升長期生產(chǎn)力的理念。

原則6：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)

● 在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測性、規(guī)律的動作時間，及規(guī)律的產(chǎn)出，這是“單件流”與拉動方式的基礎(chǔ)。

● 到一定時間時，應(yīng)該汲取對流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最佳實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓員工對于標(biāo)準(zhǔn)提出有創(chuàng)意的改進意見，把這些見解納入新標(biāo)準(zhǔn)中。如此一來，當(dāng)員工變動時，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替此職務(wù)工作的員工。

原則7：通過可視化管理使問題無所隱藏

● 使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。

● 避免因使用計算機屏幕而致使員工的注意力從工作場所移開。

● 設(shè)計簡單的可視系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場所，以支持“單件流”與拉動式生產(chǎn)方式。

● 盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務(wù)決策報告亦然。

原則8：使用可靠且已經(jīng)充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程

● 技術(shù)應(yīng)該是用來支持員工，而不是取代員工。許多時候，最好的方法是在把技術(shù)運用于流程之前，先以人工方式證實其切實可行。

● 新技術(shù)往往不可靠且難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此會危害到流程。讓檢驗過的流程正常運轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測試的新技術(shù)。

● 在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品研發(fā)中采用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過實際測試。

● 與企業(yè)文化有沖突，或可能會損及穩(wěn)定性、可靠性與可預(yù)測性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄。

● 不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術(shù)。若一項適合的技術(shù)已經(jīng)過充分測試，且能改進你的流程，就應(yīng)該快速實施。

【第三類】借助員工與合作伙伴的發(fā)展，為組織創(chuàng)造價值

原則9：培養(yǎng)深諳公司理念的領(lǐng)袖，使他們能教導(dǎo)其他員工

● 寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。

● 不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范。

● 一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對日常工作有事無巨細的了解，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。

原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊

● 創(chuàng)造堅實穩(wěn)固的文化，使公司的價值觀與信念普及并延續(xù)多年。

● 訓(xùn)練杰出的個人與團隊以實現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。非常努力地持續(xù)強化公司文化。

● 運用跨部門團隊以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題，以改進流程。所謂授權(quán)，是指員工使用公司的工具以改善公司運營。

● 持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團隊合作方式實現(xiàn)共同目標(biāo)。團隊合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。

原則11：重視合作伙伴與供貨商，激勵并助其改善

● 重視你的合作伙伴與供應(yīng)商，把它們視為你事業(yè)的延伸。

● 激勵你的外部合作伙伴，要求它們成長與發(fā)展。這種態(tài)度顯示你重視它們。為它們制定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助它們實現(xiàn)這些目標(biāo)。

【第四類】持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動力

原則12：親臨現(xiàn)場，徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）

● 解決問題與改進流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗證所得數(shù)據(jù)，而不僅僅是根據(jù)他人所言及計算機屏幕所顯示的東西得出結(jié)論。

● 根據(jù)親自證實的資料來思考與敘述。

● 即使是高層經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺的表面了解。

原則13：制定決策時要穩(wěn)健，窮盡所有的選擇，并征得一致意見；實施決策時要迅速

● 在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而一路走下去。一旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹(jǐn)慎地采取行動。

● “根回”（nemawashi）是指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對解決途徑取得共識。這種共識過程雖花時間，但有助于全面地尋求解決方案，一旦做出決定，便應(yīng)該快速執(zhí)行。

原則14：通過不斷省思（日語是hansei，意指“反省”）與持續(xù)改善以成為一個學(xué)習(xí)型組織

● 在建立了穩(wěn)定的流程后，運用不斷改進的工具以找出導(dǎo)致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對策。

● 設(shè)計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費。一旦浪費出現(xiàn)，要求員工改進流程、去除浪費。

● 制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹(jǐn)慎的接班人制度，以保護企業(yè)的知識庫。

● 使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃后，誠實地找出此計劃的所有缺點，然后再制定避免相同錯誤再發(fā)生的對策。

● 把最佳實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進學(xué)習(xí)，而不是在每個新計劃及每位新經(jīng)理人上臺后，又重新發(fā)明新方法。

經(jīng)常發(fā)生的情形是使用豐田生產(chǎn)方式的各種工具，但仍然只依循豐田模式中的少數(shù)幾項原則，其結(jié)果將是績效指標(biāo)在短期內(nèi)得以提升，但無法持久。相反地，如果組織能完整地踐行豐田模式的上述原則，將會自然而然地遵循豐田生產(chǎn)方式，產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢。

經(jīng)常會聽到這么一個問題：

“我們公司的產(chǎn)品不像汽車那樣需要大量生產(chǎn)，我們生產(chǎn)少量的、專業(yè)化的產(chǎn)品，我們應(yīng)該如何應(yīng)用豐田模式？”或是：“我的公司是專業(yè)服務(wù)組織，因此，豐田的模式并不適用。”這樣的問題告訴我，他們并不了解重點。

并不是在特定的制造流程中仿效豐田公司使用的工具，它的核心在于找到適合你所在組織的原則，并勤勉地實踐這些原則以達成高績效，為顧客及社會持續(xù)創(chuàng)造價值。當(dāng)然，這也代表著競爭力與盈利能力。

豐田公司的原則是很好的起始點，豐田公司并非只是在它的高產(chǎn)量組裝線應(yīng)用這些原則，而是貫徹到了企業(yè)的文化之中。

關(guān)于14項原則的具體內(nèi)容和心得，在以后的筆記中進行記錄。