最近有句話很是流行，“中國股市感冒，全世界跟著打噴嚏”。自個兒倒霉還有一堆陪著挨刀的，這個算是苦中作樂吧。不過，如今感冒發(fā)燒的顯然不只是股市。傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，鼻塞已經(jīng)有一陣了；互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)下探O2O，這半年也算是哀鴻遍野；而對消費(fèi)者來說，方便實(shí)惠，打折更好，至于是不是O2O，真的很重要嗎？

好了，問題來了，這O2O到底是個甚？是個即將過境的臺風(fēng)，還是星星峽的持續(xù)性風(fēng)口？說白點(diǎn)，它還有前景么？還有錢景么？

之前我們說過O2O的定義、性質(zhì)和組織運(yùn)行模式，不過，這里面還有個更本質(zhì)的問題，O2O到底是一種商業(yè)模式, 還是一種社會運(yùn)行方式的變革？所謂商業(yè)模式創(chuàng)新，就是傳統(tǒng)企業(yè)加上互聯(lián)網(wǎng)思維和運(yùn)營模式，應(yīng)對既有的消費(fèi)需求；而社會運(yùn)行方式變革，則是消費(fèi)者與傳統(tǒng)企業(yè)指向互聯(lián)網(wǎng)化的深層次互動。換種說法，在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行層面上，一個是外在的，一個是內(nèi)生的。思考這玩意兒有什么意義呢？很簡單，外在的，我們可以從需求出發(fā)，架構(gòu)一個指標(biāo)明確的可控的模式，在此基礎(chǔ)上形成可復(fù)制性和成長性。內(nèi)生的，實(shí)際上就是要考慮成熟度，基準(zhǔn)指標(biāo)成為變量，當(dāng)然總體趨勢是向好的，但是成熟的時間點(diǎn)，就成為一個關(guān)鍵變量。在這個關(guān)鍵變量到達(dá)臨界點(diǎn)之前的這段時間，我們所分析提煉的很多用戶需求，其實(shí)是所謂的“偽需求”。為什么是偽需求，其實(shí)不是需求不存在，而是為滿足這種需求付出的各類成本超出預(yù)期，也沒有根本性的解決辦法。這時商業(yè)模式O2O化，實(shí)際上扮演的是一個催化劑的角色。讓社會、讓市場不斷接近這個成熟度的點(diǎn)，但是扮演臨門一腳角色的，或許反而是關(guān)鍵性技術(shù)，例如WIFI全覆蓋，或者是5G，或者是別的。

實(shí)際上，我自己是傾向于第二種答案，理由很簡單。

首先，O2O的基礎(chǔ)支撐來源于兩條，一個是隨時隨地連接網(wǎng)絡(luò)，另一個是線下實(shí)時體驗(yàn)與服務(wù)匹配。這兩條，一個是線上互動無障礙，一個是線下產(chǎn)業(yè)鏈與服務(wù)鏈整合無障礙，而后在這基礎(chǔ)上再對線上線下進(jìn)行統(tǒng)合。否則，對于用戶體驗(yàn)來說，一定有缺環(huán)出現(xiàn)。目前很多認(rèn)為是脫褲子放屁的服務(wù)流程設(shè)置，要么是技術(shù)無法支撐便利性的要求，要么是統(tǒng)合不到位。現(xiàn)在廣為詬病的燒錢模式，其實(shí)很重要的一個原因就是基于技術(shù)或者資源制約，無法將運(yùn)營成本降至可接受的程度，導(dǎo)致無法在解決方案上平衡客戶基數(shù)與盈利空間的矛盾，只能用燒錢的方式降低門檻，期望在后市場上尋找盈利空間。那么，假設(shè)在后市場的發(fā)掘與整合上不到位，不能形成清晰的盈利模式，那么就真的是燒錢死撐了。比如美團(tuán)。

其次，目前整個互聯(lián)網(wǎng)化的市場教育仍未完成。目前, 國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)知水平和使用習(xí)慣仍然比較初級，作為經(jīng)濟(jì)支柱階層的60后、70后,對于線上支付仍在習(xí)慣過程中，而延伸進(jìn)入家中的O2O服務(wù)更受到傳統(tǒng)消費(fèi)心理（比如家是絕對私密空間）的制約。而在三四線城市，這樣的情況更加嚴(yán)重。而對80后、90后來說，家的意義嚴(yán)重淡化，很多生活行為其實(shí)都發(fā)生在家庭以外，并已被比較發(fā)達(dá)的線下實(shí)體店完成了地理覆蓋，而基于互聯(lián)網(wǎng)的消費(fèi)行為，又有相當(dāng)份額被純電商切割，并形成消費(fèi)習(xí)慣。

那么，按這種說法，O2O啟動得太早了嗎？卻也未必。市場規(guī)模沒有想象得那么大，生態(tài)環(huán)境支撐并沒有想象的那么到位，對于互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)下探，或者說所謂的降維打擊，或許制約較大；而對傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化或者O2O化來說，反而是在做增量，做加法，市場成熟度發(fā)展到哪兒，砝碼就加到哪兒，障礙反而不成其為障礙了。打個比方，互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)是游牧民族，大草原上跑馬圈地別個望塵莫及，但是要真正拿下區(qū)域目標(biāo)，攻城，戰(zhàn)馬和弓箭就然并卵了，還得扎扎實(shí)實(shí)學(xué)著怎么扎云梯造沖車。傳統(tǒng)企業(yè)是城防軍，打野戰(zhàn)不在行，守城卻是杠杠的，有一百種辦法。以前是沒遇上輕騎，自己在城外圈地撒歡，結(jié)果兩邊對上，被騎兵狠狠打了幾悶棍，找不著北潰不成軍，有的隨后掩殺，連城池都丟了。但是遇上堅城，這種以快打慢的方式效用就不大了。反而是城防軍仗著城市里有資源，花錢買馬訓(xùn)練騎兵，說不定整好了，還真能逆襲一把，就如漢之霍嫖姚，宋之岳武穆，明之戚少保。當(dāng)然，這也不排除游牧部落迅速學(xué)習(xí)攻城，或者收編防軍，如同蒙元、滿洲。

因此，在這個階段，反而是整合、補(bǔ)強(qiáng)的時代，以切實(shí)的贏利點(diǎn)和分配模式整合優(yōu)化利益鏈、調(diào)試線上線下資源配置方案與互動模式、推進(jìn)市場教育并建立用戶黏性，切切實(shí)實(shí)打好這三大戰(zhàn)役。誰在臨界點(diǎn)到來時完成了蓄勢動作，誰就能真正有效地發(fā)力攻城略地。