文/明道創(chuàng)始人任向暉
我發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象。很多成長性公司的發(fā)展在越過100人這個關(guān)口時，并不是勻速走過去的，而是突然一下就從幾十人開始向幾百人的規(guī)模躍過去的。
想來也很好理解。成長期前夜的企業(yè)經(jīng)過了幾輪的產(chǎn)品和商業(yè)模式試錯，基本找到了一條行之有效的擴(kuò)張途徑，在關(guān)鍵的瓶頸消除以后，往往有極大的動力開始投資到規(guī)模擴(kuò)張中，尤其是融資完成后，這個步子一定會邁得很大，如果同時還存在激烈的競爭，只會更加火上澆油，恨不得一夜之間布局到神州大地。
然后的故事就進(jìn)入了分水嶺，有的企業(yè)成功地邁過了這個關(guān)口，大量的投入也帶來豐碩的成果和市場份額的增加，更多的企業(yè)不是沒有投入，而是投入規(guī)模擴(kuò)張后，業(yè)務(wù)績效沒有達(dá)到預(yù)想的成果。在每個細(xì)分市場的發(fā)端和成長過程中，不斷重演這樣的悲喜劇。
對于成功的故事，我們比較容易記住，也樂于分析其戰(zhàn)略的借鑒意義，對于失敗的案例，我們糟糕的人性也喜歡傳頌，但說來說去的故事都是融資失敗，資金鏈斷裂，創(chuàng)始人失意退場。我們?nèi)鄙僖环N顯微鏡，透視到企業(yè)的內(nèi)部管理，從而看到成功和失敗背后的真正動因。其實，在戰(zhàn)略趨同，模式接近，環(huán)境一致的細(xì)分市場，不同公司的管理邏輯基本決定了它的成敗。
我觀察了公司在規(guī)模轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵過程中，在組織和管理方面要應(yīng)對的主要變化，并將它們總結(jié)成直觀好理解的五個基本管理邏輯。如果您的企業(yè)正處于快速成長的變奏點，不妨對照看看，我也期待聽到您的案例。
一、強力推動坦誠透明的溝通文化
上世紀(jì)90年代，韓國的民航業(yè)出現(xiàn)了罕見的高事故率，調(diào)查者百思不得其解，同樣先進(jìn)的飛機，同樣的訓(xùn)練和認(rèn)證，為什么在一個國家連續(xù)出現(xiàn)傷亡慘重的空難。因為有數(shù)次空難發(fā)生在美國，所以主體調(diào)查機構(gòu)NTSB有機會解開了這個疑團(tuán)。在韓國社會中，等級和階層觀念是非常深重的，它甚至影響到了飛行業(yè)。如果機長認(rèn)為是對的，副機長不要說重復(fù)了，就連挑戰(zhàn)一次的膽量都沒有。而航空業(yè)是把溝通透明度作為安全基線的，在諸多空難調(diào)查中，都發(fā)現(xiàn)了機組溝通嚴(yán)重不足的證據(jù)，很多通過反復(fù)溝通能夠避免的災(zāi)難最終變成了悲劇。
快速成長的公司就像起飛爬升中的飛機，任何的特殊情況都必須絕對地溝通清楚。隱瞞，忽視，回避都會帶來災(zāi)難的結(jié)果。
史玉柱有一次講到他在巨人集團(tuán)早期的沉痛教訓(xùn)。在巨人激進(jìn)發(fā)展的幾年中，管理層養(yǎng)成了報喜不報憂，當(dāng)面奉承領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)氣，就連史玉柱這樣的人也沒法逃脫喜歡聽好話的人性，不可避免地高估了自己，高估了局面，最終引來上世紀(jì)最著名的企業(yè)失敗案例。所以，當(dāng)他東山再起后，嚴(yán)令任何人夸贊上司，發(fā)現(xiàn)一次立即罰款500元。有趣的是，竟然還真的有人寧可交罰款也要說幾句領(lǐng)導(dǎo)好話?？梢?，企業(yè)要創(chuàng)造一個坦誠透明的溝通文化有多么困難。
在高速成長階段，企業(yè)內(nèi)部溝通應(yīng)該是極高頻度的，一般性工作進(jìn)度的溝通通常并沒有保持透明和真實性的壓力，但下面這些就不一樣了：
1）客戶的反饋，無論是正面，中性還是負(fù)面的；
2）競爭對手的舉措，無論他們是智慧的，還是愚蠢的；競爭對手的市場成效，無論他們是厲害的，還是平庸的；尤其是當(dāng)競爭對手有優(yōu)于我們的表現(xiàn)時，我們是否敢說長他人志氣，滅自己威風(fēng)的話？
3）員工的心理和情緒，無論是高漲的還是低落的；
4）成員的績效表現(xiàn)，無論他們是優(yōu)秀的，還是差強人意的；
5）最難的，領(lǐng)導(dǎo)有沒有犯錯誤？領(lǐng)導(dǎo)有沒有忽視不該忽視的問題？
是的，這里的每一類溝通想要保持絕對的透明和坦誠都是極度艱難的，人非圣賢，沒有人喜歡討論負(fù)面的內(nèi)容，更不愿意聽到別人對自己不好的評價。問題是，如果企業(yè)要進(jìn)入真正的快車道，把競爭者甩在后面，該要解決的問題必然要解決，該要克服的困難也回避不去。這一方面考驗管理者的智慧，另一方面也依賴成員溝通的透明度。即使是管理層自己意識到的問題，如果永遠(yuǎn)無人談?wù)摚蟛糠诸I(lǐng)導(dǎo)都會最終選擇性忽略。偉大企業(yè)的倒下無非都是這樣的原因。
我在《高績效團(tuán)隊的三個秘密》中，將開放透明的溝通文化作為開篇基石。在其中，我提供了一個來自領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域的實踐方法。
Charlene Li是美國一位華裔的咨詢專家，她在《開放領(lǐng)導(dǎo)力》一書中具體說明了企業(yè)內(nèi)部開放溝通的行為特征，這些行為是非常具體和可實踐的，如果我們更多推動這些溝通行為的發(fā)生，就讓溝通文化建設(shè)不至于流于空談。
1）解釋說明 (Explaining)
這一點說的是企業(yè)目標(biāo)和計劃的溝通有多少是伴隨著解釋說明的，還是僅限于從上至下的單向溝通。解釋說明戰(zhàn)略、目標(biāo)和執(zhí)行計劃能夠讓全體員工的行為更加對齊，也能夠幫助發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和計劃的問題。解釋說明后的目標(biāo)和決策還可能帶來更多的反饋。
2) ?日常工作知會 (Updating)
日常工作的溝通多大程度上是主動的群體知會，而不是管道式的匯報。成員定期知會自己的工作進(jìn)度，下一步工作計劃和遇到的問題。（參見PPP工作匯報法）
3）自由對話 (Conversing)
成員與成員之間到底能否針對工作問題直接對話？不要小看了這一點，考慮跨部門，跨層級的情況，例如一位基層員工是否可以和CEO直接對話工作。自由對話必然會帶來越級溝通，封閉的溝通文化會立即阻止這樣的行為發(fā)生。
4）公開發(fā)表意見 (Open Mic)
不僅是CEO和HR，其他管理者和基層員工能否拿起“話筒”，向全體員工發(fā)表公開意見和建議？不僅僅是是否允許，還包括他們是否有足夠的意愿。如果員工公開發(fā)表的意見沒有被采納，我們能否繼續(xù)鼓勵這樣的溝通行為？
5）內(nèi)部眾包（Crowdsourcing)
當(dāng)有明確的繁重任務(wù)時，有多少情況是員工愿意主動認(rèn)領(lǐng)任務(wù)，而不是依賴指派或者外包。
6）統(tǒng)一信息平臺 (Platform)
全員是否使用統(tǒng)一的信息平臺來溝通和記錄內(nèi)部信息，還是各自隨意地使用各種工具和形式？
以上每一項行為特征均可以用來進(jìn)行內(nèi)部評分，你可以掂量一下自己的企業(yè)在開放透明度方面的得分。
除了Charlene給到的這六項行為指南，我還要特別提醒CEO們，開放透明的文化和創(chuàng)始人CEO的行為密切相關(guān)，沒有理由是基層員工溝通得熱火朝天，CEO面對關(guān)鍵敏感問題就三緘其口。領(lǐng)導(dǎo)的帶頭是一切的基礎(chǔ)。光帶頭還不夠，還要明確地鼓勵透明的溝通行為，及時糾正習(xí)慣驅(qū)動的封閉溝通行為。很快你就能夠從開放中受益，因為唯有開放，才能發(fā)現(xiàn)問題，唯有發(fā)現(xiàn)問題，才能解決問題。
當(dāng)我在湖畔大學(xué)近距離觀察阿里巴巴這個標(biāo)桿企業(yè)時，發(fā)現(xiàn)這家外部看起來神秘的企業(yè)內(nèi)部則是相當(dāng)?shù)拈_放透明。其內(nèi)部阿里味兒論壇的帖子內(nèi)容千奇百怪，基本上沒有什么禁忌。管理者的注意力也并不在控制這些言論，而是積極利用這個平臺獲得全面的反饋和主動積極地影響員工行為。
我們在設(shè)計和運營明道平臺時，常常有企業(yè)提出一些產(chǎn)品修改意見，建議提供更加復(fù)雜的分權(quán)機制，目標(biāo)在于控制信息的流動層級，通常我們都不會采納，不僅因為它破壞簡潔規(guī)則，還容易傷害透明溝通文化。
二、業(yè)務(wù)前后臺團(tuán)隊緊密聯(lián)結(jié)
這是一個有背直覺的舉動。當(dāng)規(guī)?；瘮U(kuò)張時，我們往往非常重視業(yè)務(wù)團(tuán)隊的建設(shè)，管理的層次和精益度隨著人數(shù)的增加而增加。我們出于本能，力圖把業(yè)務(wù)團(tuán)隊的管理做到極致，美團(tuán)的阿甘有一篇熱文就描寫了這個過程。
但我們都知道，一家公司的產(chǎn)品和服務(wù)能夠快速被客戶接受和采用，除了業(yè)務(wù)前臺，也離不開產(chǎn)品、研發(fā)、交付等后臺團(tuán)隊的努力。在業(yè)務(wù)團(tuán)隊擴(kuò)張的過程中，管理者很容易犯厚此薄彼的毛病，或者陷入到到底是產(chǎn)品重要，還是銷售重要這樣的哲學(xué)問題上。然而，真正重要的既不是產(chǎn)品，也不是銷售，而是她們之間的連接。綿弱的銷售業(yè)務(wù)依靠強大的產(chǎn)品樹立團(tuán)隊信心，不完美的產(chǎn)品依靠大量客戶的反饋和磨合來快速完善。這其中的溝通量和復(fù)雜度常常超出我們的想象。
通常，企業(yè)會設(shè)計一些“中臺”崗位，例如客服中心，售前支持等，為了打仗，也一定會進(jìn)行全體動員，要求各個部門不分彼此，不要有本位主義，把公司視作一個整體，把客戶滿意度作為一致的目標(biāo)。然而事實上，這些很容易流于空談，產(chǎn)品研發(fā)還是踩住自己的開發(fā)節(jié)奏，客戶的反饋經(jīng)過層層傳遞，即使到了后臺，也已經(jīng)徹底失去了上下文，更加談不上迅捷的反應(yīng)了。
在客戶滿意度方面體現(xiàn)卓越的產(chǎn)品和服務(wù)能夠獲得口碑回報，這就是免費廣告，也就是我們一直說的極高的NPS（Net Promoter Score），一個不滿意的客戶如果能夠得到解決和彌補，不僅不會影響口碑，反而可能得到一個更忠誠的粉絲。問題是，我們到底怎樣在極速的擴(kuò)張中實現(xiàn)前后臺的強烈連接。
答案就是，不要怕，把他們“放到一起溝通”。
很多超過100人的公司都有一個全員微信群，幾乎全體員工都在一個群里面?？墒?，我們不可能依靠即時通信工具來實現(xiàn)前后臺連接。這樣的微信群通常只能開聯(lián)歡會和發(fā)紅包，工作是幾乎不能被有效討論的，更加不要談執(zhí)行跟蹤了。
對于明道用戶，你有兩個有效的解決方案
1）建立一個統(tǒng)一的群組，把前后臺人員放到一起，刻意使用同一個群組溝通。如下圖，明道自己就是刻意將銷售部門和市場部門建立在一個群組中。所有的溝通內(nèi)容對于兩個部門的員工均可見。
這兩個團(tuán)隊加在一起目前有80多人，你會不會擔(dān)心所謂的信息過載？完全不用，除了@你的消息，其他的都乖乖滴呆在時間線中，等你有空的時間去刷。實際上，對于跨邊界的信息知會，接受者一目十行的瀏覽就足夠了，看到感興趣的和有用的，他們自然會停下。
有沒有必要規(guī)定用固定的日報，周報格式來共享信息呢？我覺得沒有必要。除了定期的工作匯報外，這種溝通應(yīng)該支持隨時隨地地發(fā)起，不拘泥于一個特定的模版，尤其不必要用填表格的方式，那就不叫溝通，叫記賬了。
2）建立后臺支持群組
在明道，我們有兩個重要群組，分別是 “明道建議”和 “bug”。顧名思義，他們是用來接受前臺人員的反饋的內(nèi)部支持群組，但是這兩組中的成員可以快速將后臺成員加入到相關(guān)溝通中，并且保留之前的上下文。你耐心看我兩個截圖：
某前臺人員匯報了一個客戶建議，支持群組中的某一位成員為此建立跟蹤任務(wù)，并將相關(guān)后臺人員加入任務(wù)。一旦這樣做以后，我們同時實現(xiàn)了幾個關(guān)鍵效果：
前臺人員可以輕松反饋客戶意見
中臺人員進(jìn)行必要的分類分揀，但沒有太多額外的溝通負(fù)擔(dān)，上下文永遠(yuǎn)跟隨
后臺人員的執(zhí)行有了一個跟蹤任務(wù)，不會隨意遺漏和拖沓
還有一個你意想不到的效果：當(dāng)這個任務(wù)被完成和更新的時候，當(dāng)時的前臺匯報人可以同樣得到知會。
it's really beautiful collaboration!
前后臺協(xié)作是企業(yè)協(xié)作中最關(guān)鍵的一環(huán)，解決得好，產(chǎn)生的收益也是最為明顯。如果你在企業(yè)擴(kuò)張中面臨激烈的競爭，這類協(xié)作的力量會讓你悄無聲息地領(lǐng)先。
三、聚焦重要的項目和任務(wù)
過早地擺出職能方陣，祭出績效大法并非高成長企業(yè)的邏輯，相反，它更多出現(xiàn)在那些成熟穩(wěn)定或者增長乏力的企業(yè)內(nèi)部。從0到1是創(chuàng)新的成果，從1到10其實也依靠的是關(guān)鍵路徑的突破。就像1944年的歐洲戰(zhàn)場，雖然盟軍針對納粹的戰(zhàn)略優(yōu)勢已經(jīng)十分顯然，攻占柏林的愿景已經(jīng)迫在眼前，但依然離不開艱苦卓越的諾曼底登陸。高成長企業(yè)在真正邁向高速成長的前夜都有過自己的諾曼底戰(zhàn)役，也就是那些被稱之為重要的項目和任務(wù)。
1）消除成長制約
高成長的首要制約當(dāng)然是需求趨勢，如果市場需求的增長緩慢當(dāng)然很難造就高成長企業(yè)。這就是我們常說的取勢問題，但這并非本文要討論的內(nèi)容，因為有太多的企業(yè)在需求的大潮下并沒有踏上高速成長之路。
假設(shè)市場需求的存在和發(fā)展不存在任何問題，競爭是可以預(yù)期的。趨勢越是明朗的領(lǐng)域，競爭的激烈程度也越高。在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷史中，每個細(xì)分市場在進(jìn)入高速發(fā)展階段時，通常都引來上千家以上的企業(yè)的參與。在這個過程中，企業(yè)有極大的壓力來對標(biāo)競爭對手，從而把關(guān)注點移到了自身和客戶以外。
實際上，每家參與競爭的企業(yè)都有不一樣的出身和基因，在構(gòu)建出基本可銷售（marketable）的產(chǎn)品和服務(wù)之后，通常必然存在一些關(guān)鍵的瓶頸。這些瓶頸可能和競爭對手毫不相似，如果我們在成長啟動的早期過多關(guān)注競爭對手，試圖模仿超越，都容易被這些不被重視的瓶頸問題所拖累。
我觀察到比較常見的成長制約瓶頸包括：
產(chǎn)品質(zhì)量問題（Quality Failure)。因為工程基因的缺失或者測試規(guī)模和周期的不足，產(chǎn)品擁有好的設(shè)計，卻沒有可靠的品質(zhì)。它的解決方法可能是建立全新的工藝或流程，更換關(guān)鍵的原材料，進(jìn)行更加廣泛和深入的用戶測試。這些事務(wù)看起來是局部的職能任務(wù)，但對于因為產(chǎn)品質(zhì)量拖累擴(kuò)張的企業(yè)來說，它就是一個重要的項目和任務(wù)。如果從上至下投入足夠的重視，聚焦資源投入，大部分企業(yè)是能夠解決的。
產(chǎn)品市場適配度 (Product Market Fit)。這是一類更加普遍的瓶頸，但它有兩種解決的路徑。一種是明確了目標(biāo)市場，但是產(chǎn)品的特性沒有建立足夠強大的針對性，不能滿足這個細(xì)分市場主流客戶的需求。比如一個面向90后人群的視頻網(wǎng)站，沒有開發(fā)出滿足和粘住用戶的交互特性；另外一種是明確了產(chǎn)品特性的組合，但是沒有找到最匹配的細(xì)分市場，或者說，沒有從較為大眾的市場中找到有獨特強需求的顧客，比如一個視頻網(wǎng)站內(nèi)容和功能面面俱到，卻不知道到底什么樣的觀眾是最容易留存的。
除了這兩個比較常見的瓶頸外，不同企業(yè)也可能有一些獨特的瓶頸，比如某些政策敏感行業(yè)，解決合法合規(guī)問題；先進(jìn)制造業(yè)解決上游技術(shù)或元器件問題；具有外部性的行業(yè)解決行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)問題；技術(shù)應(yīng)用行業(yè)等待基礎(chǔ)技術(shù)成熟完善的問題。
解決這些問題的過程都可以稱為這些企業(yè)重要的項目和任務(wù)，因為只有這些問題的解決，才能夠打開高速成長的閘門。
2）大力投入到增長動因
當(dāng)瓶頸問題被解決后，高成長幾乎就是囊中之物，但實踐經(jīng)驗告訴我們，絕大多數(shù)企業(yè)也做不到手起刀落般的暢快。即使我們不考慮資金限制，很多企業(yè)甚至都沒有找到關(guān)鍵的增長動因到底是什么，自然也就無法做到大力投入，至少不是有效的大力投入。
常見的增長內(nèi)部動因是營銷的投入，這個并不難理解，也是絕大多數(shù)企業(yè)依靠本能都能夠開始執(zhí)行的關(guān)鍵項目。但是大量的營銷投入無法帶來有效顧客的情況比比皆是。這很可能是我們過早地開始了職能化的作業(yè)，輕易地以為市場部能夠單獨承擔(dān)起增長的重任，我們常常劈頭蓋臉就把成長的KPI砸向業(yè)務(wù)崗位。太早了！
我上文提到，從1到10并非簡單的量化擴(kuò)展，而是通過關(guān)鍵路徑的突破來實現(xiàn)的。所以，即使針對缺乏增長投入的企業(yè)來說，全員的協(xié)同依然不可或缺。業(yè)務(wù)的增長可能來自一個獨特有效的廣告渠道（這個可能性并不大，因為它太容易被競爭對手復(fù)制，從而讓它迅速失效）；也可能來自一個或一類渠道伙伴；更可能是真正產(chǎn)生業(yè)務(wù)績效的產(chǎn)品和服務(wù)是完美計劃的一個角落；我們還可能發(fā)現(xiàn)只有一類客戶大量地購買，只有特定類別的顧客能夠給我們帶來利潤，我們甚至可能發(fā)現(xiàn)只要找到最佳互補品，就能夠跟隨它一起高速成長。我想說的是，大多數(shù)企業(yè)在高速成長起來以后才發(fā)現(xiàn)，速度的真正來源和最初的計劃通常都有巨大的差異。這種差異在業(yè)務(wù)執(zhí)行的過程中是如此的微妙，以至于我們很難發(fā)覺，如果背負(fù)著業(yè)務(wù)KPI，則更加容易迷惑我們的雙眼。有時候機會明明就擺在眼前，我們視而不見，是因為我們以為成功就像爬樓梯臺階一樣，每一級都是一樣高。所以，過大的挑戰(zhàn)和過小的縫隙，都會容易被認(rèn)為和增長無關(guān)。
不管增長的來源是什么，只要抓住了，我們就能夠本能和產(chǎn)品、研發(fā)等不同職能直接協(xié)作來加強這個效應(yīng)，找到增長的真正動因后，我們就能夠無所畏懼地投入了。比如BD部門可能發(fā)現(xiàn)一個互補品能夠快速帶來高粘性客戶，那么整個公司可能都要在某個季度全情投入在這個特性的加強上，甚至最終影響到產(chǎn)品的定位。Paypal的成功路徑在早期就是強烈地和eBay商家聯(lián)系在一起的。
在追尋增長動因的道路上，我們有可能踩到狗屎運，一出手就找到了助推器，也有更大的可能需要消耗很長的時間，反復(fù)尋找，不斷驗證。如果不能把尋求增長動因當(dāng)作全公司上下重要的項目，讓所有人為此達(dá)成共識，我們就有很大的可能在找到這個點之前彈盡糧絕。
四、不要重復(fù)發(fā)明輪子
當(dāng)我們找到了快速增長的途徑，落實了戰(zhàn)略資源，準(zhǔn)備大舉投入時，高成長的風(fēng)險從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向執(zhí)行。如果說前三個部分講的是高成長的前夜，那么現(xiàn)在就是曙光初露，集合大部隊行軍的時候了。
在量化擴(kuò)張過程中，很多企業(yè)出于本能地開始重視績效考核，為不同部門制定了KPI，試圖希望盯牢結(jié)果進(jìn)行管理，潛臺詞就是“給我結(jié)果就可以了，我不用管你怎么做”。
實際上，真正的高成長企業(yè)決不可能建立在這個邏輯上。首先，在低成本時代的粗放管理也許還能夠給企業(yè)帶來增長和利潤，而現(xiàn)在幾乎所有的行業(yè)都面臨了翻幾倍的人力成本，想要用過去應(yīng)驗的管理思維獲取未來的成功是不可能的。其次，在高速變化的市場上，想要設(shè)定一組科學(xué)的KPI都非常困難，更加不要說建立起嚴(yán)密的考評系統(tǒng)。最重要的，不應(yīng)該單純盯牢結(jié)果管理的原因是我們不能等到結(jié)果出來再決定下一步該怎么做，你可以問問設(shè)定KPI的企業(yè)有多少是在事后完美達(dá)成結(jié)果的？
我們經(jīng)歷了艱難的試錯，解決了增長的瓶頸，獲得了投入的資源，就是要將過去實踐中的有效方法全力種植到擴(kuò)大的團(tuán)隊中。真正的挑戰(zhàn)在于如何把無形和有形的方法和知識傳遞到不斷增加的新成員腦中。這個過程不會自動發(fā)生，招兵買馬之后，勝利不會隨即而來。為了解決成長問題，我們面臨的重要任務(wù)是把企業(yè)的知識顯性化，策展成可以讓成員快速、準(zhǔn)確理解和應(yīng)用的知識庫。
我們可以根據(jù)下面幾種策展形式來讓方法和工具有效地留存和傳遞，不要讓成員花費無謂的精力重復(fù)發(fā)明輪子，因為那樣不僅低效，而且低質(zhì)。
文章（Article）
這是最基礎(chǔ)的內(nèi)容整理形式，之所以特稱為“文章”，是因為整理者有義務(wù)圍繞一個主題完整成文，交代上下文背景，構(gòu)筑相對完整的寫作結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)明確的寫作目標(biāo)，最終都是為了方便讀者建立理解。因此，它顯然地區(qū)別于日常工作中的一般性溝通和分享。
單篇文章所涉及的主題不需要過于宏大，越具體越好。文章累積到一定程度，我們就可以編排輯錄，說白了就是可以依據(jù)文章的主題邏輯關(guān)系，編撰成冊。這個過程目前已經(jīng)可以高度數(shù)字化，有些企業(yè)使用Wiki工具來進(jìn)行寫作，不僅方便內(nèi)部協(xié)同編輯，還可以隨時保持內(nèi)容的更新。Wiki條目也可以通過章節(jié)關(guān)系和互鏈功能建立連接。除了Wiki以外，印象筆記這樣的個人應(yīng)用也有相應(yīng)的共享功能。使用明道的用戶可以將這些共享內(nèi)容發(fā)布到內(nèi)部，在下一個版本的知識管理應(yīng)用中也將直接內(nèi)置Wiki模式的編輯工具。
明道早期使用印象筆記編撰的銷售寶典，由數(shù)十篇文章構(gòu)成，未來可以直接在明道內(nèi)部實現(xiàn)
檢查清單（Checklist）
這是一種簡潔有效的知識整理形式，主要用于質(zhì)量控制要求較高的流程性工作指南。例如員工入職和離職流程中HR專員的工作檢查清單，一個電商企業(yè)的訂單驗證檢查清單，一家按單制造業(yè)企業(yè)的發(fā)貨檢查清單。
檢查清單同時還是一個重要的主動質(zhì)量管理工具，但凡嚴(yán)格使用檢查清單的企業(yè)，運營差錯率更低，客戶滿意度更高。檢查清單需要在實踐中不斷優(yōu)化，通常在運營中產(chǎn)生的問題，經(jīng)過成因分析，都能夠通過檢查清單來鞏固未來的運作質(zhì)量。
檢查清單可以用文章的形式來體現(xiàn)，如果足夠重要，可以印刷成執(zhí)行人隨身或者案頭張貼的卡片，正如航空業(yè)幾乎每個崗位都有編撰成冊的檢查清單。有別于一般的知識整理，檢查清單通常需要設(shè)計得非常簡潔，專注在檢查列表上，而不是再事無巨細(xì)地羅列每個檢查項目的執(zhí)行方法。
航空公司使用的起飛前檢查清單
流程圖（Flow chart）
和檢查清單類似，流程圖也是一種針對特定知識傳遞需求的形式設(shè)計。顧名思義，它既能夠幫助讀者了解一個復(fù)雜商業(yè)流程的全貌，也能夠按圖索驥，了解特定環(huán)節(jié)的處理規(guī)范。
常見的流程圖都是使用矩形、菱形等標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范繪制而成的，閱讀起來難免枯燥，但流程圖未必一定那么呆板，例如下圖就是星巴克在內(nèi)部培訓(xùn)中使用的一個流程圖，它說明了店堂服務(wù)過程中如何處理顧客和店員之間的溝通信息流。
流程圖也可以很易讀
問題（Issue）
文章、檢查清單和流程圖都是基于正?；蚶硐霠顟B(tài)下的企業(yè)運營知識整理形式，還有一種形式對于處理具體和例外狀態(tài)更加恰當(dāng)，那就是問題和案例。
問題（Issue）一般可以分為常見和偶發(fā)兩種類型，前者可以形成《常見問題與解答》，這是性價比很高的知識整理形式，因為少部分的內(nèi)容可以用來反映大部分的知識傳遞需求，但偶發(fā)性的問題與解決方案同樣重要，它也被稱為“預(yù)案”（Contigency Plan），因為一旦發(fā)生，可能帶來較大的損失。例如，對于一家制造業(yè)企業(yè)來說，常常需要準(zhǔn)備《停電預(yù)案》《常規(guī)原材料短缺預(yù)案》。
模版與表單（Template and Form）
針對企業(yè)運營中不斷重復(fù)的個性化流程，也可整理為“模版”或者“表單”，它幫助新人能夠用最少的培訓(xùn)獲得基本作業(yè)能力。例如廣告公司針對消費品牌的營銷服務(wù)中，常常根據(jù)客戶需求的類型預(yù)先準(zhǔn)備好提案的模版，雖然這不可避免地會降低原創(chuàng)程度，但對于需要通過重復(fù)來擴(kuò)張規(guī)模的企業(yè)來說，是必須的選擇。
范式訂單也是一種模版，它通常設(shè)計為可以直接填寫的表格，通過羅列的單元格，讓銷售人員對訂單執(zhí)行中的諸多要素進(jìn)行理解。所以，模版本身也是一種通過綱要來學(xué)習(xí)細(xì)節(jié)的工具。當(dāng)我們要指導(dǎo)新員工如何評估客戶滿意度時，千言萬語不如一張“客戶滿意度調(diào)查表”來得清晰有效。
明道的訂單模版
樣例和案例（Example and Case）
總有一些復(fù)雜的流程和技能是無法模版化的，這時候，我們可以通過另外一種整理形式來實現(xiàn)沉淀和利用——樣例和案例。例如上文提到的廣告公司提案是可能模版化的，但是如果項目性質(zhì)演變?yōu)闋I銷或管理咨詢，服務(wù)的流程可能就不可能依靠范式的文檔來實現(xiàn)重復(fù)，此時，需要富有經(jīng)驗的服務(wù)人員將過往的執(zhí)行整理為樣本或者案例。前者是一個具體的工作成果展現(xiàn)（例如：項目策劃建議書），后者則是包括更加完整的背景描述、執(zhí)行過程和結(jié)果評估的報告。無論何種詳盡程度，它們起到的作用是類似的。
樣例和案例的整理通常需要花費更多的精力，因此，企業(yè)不必追求數(shù)量多，而是應(yīng)該精益求精，力求通過最少的數(shù)量覆蓋多元的場景類型，所以，我們常?？吹阶稍児景凑招袠I(yè)、客戶企業(yè)規(guī)模規(guī)劃案例目錄，不僅能夠讓內(nèi)容更有針對性，也讓使用者能夠有一個有效的找尋路徑。
明道的一個零售業(yè)用戶案例，幫助銷售顧問快速理解該行業(yè)的客戶需求和最佳實踐
專家名錄 （Expert Directory）
最后一種形式看似最簡單，但實現(xiàn)過程并沒有那么容易。所謂專家名錄或者專家網(wǎng)絡(luò)就是將運營環(huán)節(jié)中的難點和主題挖掘出來，依據(jù)每一個難點定位企業(yè)內(nèi)部的專家，他們往往是這些難點問題的深度參與對象，具有豐富的經(jīng)驗，善于解決具體問題，同時，還要具備突出的分享精神。這些員工往往是團(tuán)隊中德才兼?zhèn)涞拿餍浅蓡T。
形成了問題和專家的對應(yīng)關(guān)系后，就要把這組信息有效地傳遞給全員，讓員工在遇到特定問題的時候，有一個明確的求助目標(biāo)。在明道協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中，我們鼓勵專家成員直接用括號將自己的專業(yè)領(lǐng)域?qū)懺谛彰竺妫@樣平時耳濡目染，需要用到的時候，就能夠有快速的反應(yīng)。
明道網(wǎng)絡(luò)中的個人profile頁面
五、分散決策能力的養(yǎng)成
“將在外，君命有所不受”，講的就是在快速變化的環(huán)境中，決策必然要分散化，否則得到的結(jié)果必然是遲緩或錯誤。我們在前一部分強調(diào)的是如何讓應(yīng)該固化的“方法和工具”不變形地傳遞給全員，但在開疆拓土的過程中，同時要建立隨需應(yīng)變的能力。
分散決策將的是在企業(yè)擴(kuò)張中，事先確定決策單元，不同的單元有不同的決策人，只要彼此沒有沖突，決策人就可以自治；而如果存在潛在的沖突，某個決策可能會影響其他的決策單元，那么雙方有義務(wù)溝通并達(dá)成共識。這聽起來是一個十分美妙的決策模式。它沒有簡單地歸納為充分授權(quán)，而是在分散和效率的基礎(chǔ)上，建立溝通的靈活度，保證決策的質(zhì)量。
不同的戰(zhàn)略下，分散決策的框架和原則怎樣確立是需要深入探索的，沒有一個絕對單一的模式可以應(yīng)用在每個企業(yè)中。Cisco在高速擴(kuò)張的年份主要依賴行業(yè)委員會決策模式，把決策權(quán)授予給面向特定行業(yè)的小型組織，而不是安排在分散的產(chǎn)品部門，例如能源行業(yè)委員會可以根據(jù)本行業(yè)特點來決定產(chǎn)品線組合，特性，價格等內(nèi)容。Firefox瀏覽器的開發(fā)者M(jìn)ozilla基金會則將軟件產(chǎn)品劃分為100多個模塊，讓這100多個模塊Owner自治決策。
踐行分散決策還要避免科層的影響。當(dāng)不同的決策單元有上下屬關(guān)系時，上級決策務(wù)必要主動征求下屬的意見，因為下屬也是一個獨立的決策單元。到底是產(chǎn)品說了算，區(qū)域說了算，還是銷售總監(jiān)說了算都不是最關(guān)鍵的，關(guān)鍵的是這個決策是否會直接侵犯他人的決策領(lǐng)域。如果有，要確保團(tuán)隊有開放和坦誠的溝通文化，讓需要發(fā)生的討論能夠發(fā)生。否則我們會退化到中心化決策模式中。
尾聲
透明溝通、前后聯(lián)結(jié)、篩選任務(wù)、沉淀知識和分散決策，這20個字就是對以上五個部分的精要總結(jié)。你可以設(shè)法深入觀察一些典型的高成長企業(yè)的內(nèi)部，通過與成功企業(yè)管理者和成員的溝通，你一定會發(fā)現(xiàn)他們的高成長過程都和這20個字緊密相關(guān)。我們耳聞各種管理思維，“放手管理”、“目標(biāo)導(dǎo)向”、“狼兔論”等等，他們無所謂對錯，只是容易流于片面。這篇長文所總結(jié)的內(nèi)容也不能確保您成功，但至少可以幫助您在紛亂的管理輿論中找到簡潔又足夠具體的執(zhí)行指南，它更像一組原則，二不是規(guī)則，每個企業(yè)應(yīng)當(dāng)有權(quán)力靈活運用。
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