任何人都是潛在的領(lǐng)導(dǎo)者。如果你曾經(jīng)以缺乏組織的方式與他人共同工作并且遇到了問題，感到非常沮喪，那么本書就是為你而寫的。
真正的領(lǐng)導(dǎo)者，不需要職位
大部分人在與他人合作時(shí)都會(huì)感到非常沮喪，因?yàn)樗麄兺冻鰳O大的精力卻收效甚微。合作是不同方法與思想的某種結(jié)合。每個(gè)人在工作時(shí)都需要用到經(jīng)驗(yàn)、直覺與習(xí)慣，但這些因素卻因人而異，這當(dāng)然是一種巨大的資源，可以提供多元的思想和方法，不過這種差異也是一種負(fù)擔(dān)，它往往會(huì)降低我們共同工作的效率。
當(dāng)人們共同工作時(shí)，時(shí)間往往在摩擦中白白消耗：分到與自身能力不相稱的任務(wù)，或是由于某種差異而沖突不斷。每個(gè)人都參加過長(zhǎng)達(dá)數(shù)小時(shí)但結(jié)果欠奉的會(huì)議。
與他人共同完成某項(xiàng)工作給人帶來的挫敗感實(shí)在是太大了，大多數(shù)人寧可多花一些工夫獨(dú)立完成任務(wù)，也不愿意與他人組成團(tuán)隊(duì)，共同完成某項(xiàng)工作。
當(dāng)你停下來，審視自己正在進(jìn)行的工作時(shí)，可能會(huì)非常失望。你會(huì)發(fā)現(xiàn)你自己對(duì)團(tuán)隊(duì)也沒有起到任何幫助作用。在大部分情況下，即使你想幫忙，也不知道如何著手。如果你緘默不語，情況根本不會(huì)有所改觀；即使你告訴大家應(yīng)該配合起來，情況照樣原地踏步；你清醒指出整個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)浪費(fèi)了大量時(shí)間，情況還是依然故我。當(dāng)你強(qiáng)烈地表達(dá)出自己的挫敗感時(shí)，你自己也成了問題的一部分。
你非常聰明，知道人們共同工作時(shí)常常會(huì)浪費(fèi)大量的時(shí)間、精力和感情。與你共同工作的人也對(duì)此心知肚明。如果你不能讓合作變得更加有效，你的團(tuán)隊(duì)成員同樣也做不到這一點(diǎn)。
肇因：我們對(duì)工作的理解還不夠
人們無法使團(tuán)隊(duì)合作得到改善的原因至少有三個(gè)。一個(gè)人要想改善團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，首先必須解決這三個(gè)問題。
個(gè)人技能有限
人們的表現(xiàn)常常說明缺乏良好的工作習(xí)慣。并沒有處理日常工作時(shí)一以貫之的簡(jiǎn)單流程。大部分人即使在獨(dú)立工作時(shí)也沒有可以遵循的固定體系，所以無怪乎無法讓辦公室里的所有成員有效地配合，共同工作。
不知道如何影響他人的行為
即使你對(duì)自己的工作應(yīng)付裕如，并且對(duì)你所希望看到的合作形式也有著清晰的認(rèn)識(shí)，但仍有可能存在其他問題——無法讓別人改進(jìn)他們的行為。
我們見過一些領(lǐng)導(dǎo)，他們擁有足夠的權(quán)威，但他們做事很少能夠成功。壞習(xí)慣是長(zhǎng)期養(yǎng)成的，僅憑領(lǐng)導(dǎo)的一句話是無濟(jì)于事的。領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的命令不會(huì)讓任何人獲得新的本領(lǐng)。大部分主管都知道，即使明令禁止人們“爭(zhēng)奪勢(shì)力范圍”，大家還是會(huì)不斷爭(zhēng)奪權(quán)限。因?yàn)槿绻粋€(gè)員工單方面停止對(duì)自身勢(shì)力范圍的保護(hù)，他的勢(shì)力范圍就會(huì)越來越小。
如果連擁有足夠權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)都很難改善下屬的合作效果，你身為下屬中的一員，又怎么能改變同事的行為呢？
如果你獨(dú)立工作時(shí)缺乏專門的知識(shí)，無法有效工作，如果你不知道你想讓團(tuán)隊(duì)如何協(xié)同工作，如果你無法讓大家實(shí)現(xiàn)這種合作，那么你無所事事也就很正常了。
也許，不做事比做事要容易得多。
解決方案：培養(yǎng)個(gè)人技能，明確目標(biāo)，影響他人
將四分五裂的團(tuán)隊(duì)整合起來也常常無法完成目標(biāo)。將擁有不同習(xí)慣的人協(xié)調(diào)起來實(shí)在太難了，我們常常覺得一個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。不過在實(shí)踐中，有的團(tuán)隊(duì)的確比其他團(tuán)隊(duì)配合得好。這不可能僅僅是運(yùn)氣問題，他們一定是有什么竅門。
進(jìn)一步地，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，有的人的確有過人之處。我們都知道有的人不是領(lǐng)導(dǎo)，沒有發(fā)號(hào)施令的權(quán)力，但他們卻能讓一團(tuán)亂麻的局面重新恢復(fù)秩序。如果團(tuán)隊(duì)中有了這么一個(gè)人，就不會(huì)有很多紛爭(zhēng)，人們會(huì)更加齊心協(xié)力，更有干勁，更加協(xié)調(diào)，業(yè)績(jī)也能上升。他們是怎樣憑借個(gè)人的力量做到這一點(diǎn)的呢？如果你想成為這樣的人，你應(yīng)該怎么做呢？
對(duì)于你來說，你自己的行為是最容易改變的。要想讓其他人發(fā)揮出更大的力量，你自己必須先發(fā)揮出更大的能量。如果你的工作方法井井有條，你就可以更好地幫助他人工作。首先，你要改善個(gè)人技能。
我們提出了五個(gè)基本要素。不管是獨(dú)立工作還是與他人合作，這些要素都非常重要。
目標(biāo)
如果你不清楚自己想要做什么，就很難把事情做好。有些目標(biāo)讓人備受鼓舞，干勁十足，可以對(duì)取得的進(jìn)展進(jìn)行評(píng)估，有助于制訂決策。有的目標(biāo)則起不到這樣的效果。有機(jī)會(huì)參與目標(biāo)制定的人會(huì)更加努力地實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。
思考?
我們所有人都很容易陷入漫無目的的遐想中。幾個(gè)簡(jiǎn)單的技巧可以讓你進(jìn)行更加專注的思考，幫助你產(chǎn)生新的思想并付諸實(shí)踐。當(dāng)人們共同工作時(shí)，這些思考技巧可以將眾人的智慧轉(zhuǎn)化成寶貴的財(cái)富。
學(xué)習(xí)?
空想并不能解決問題。你需要實(shí)踐，以檢驗(yàn)?zāi)愕乃枷?。你的團(tuán)隊(duì)可以培養(yǎng)一些良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，這些習(xí)慣有助于改善你們的工作表現(xiàn)。
專注?
人們可以充滿熱情地工作，也可以漫不經(jīng)心地工作。你為自己制定的目標(biāo)會(huì)影響你的專注程度，一個(gè)團(tuán)隊(duì)也是如此。面對(duì)比較低的要求，你可以重新分配任務(wù)，或者改變?nèi)蝿?wù)分配方式，以激發(fā)人們的斗志。
反饋?
學(xué)習(xí)的一種方法是在現(xiàn)實(shí)世界中進(jìn)行實(shí)驗(yàn)并觀察其結(jié)果，以檢驗(yàn)?zāi)愕南敕?。另一種方法是分享同事的觀察結(jié)果，接受同事的建議。通過提出建議和接受他人的建議，你可以實(shí)現(xiàn)自我提升。你也可以將這些技巧告訴同事，相互扶持。
你所學(xué)習(xí)的獨(dú)自高效工作的技能在與他人合作時(shí)也可以派上用場(chǎng)。這些技能可以提高你的合作能力。一個(gè)清晰的目標(biāo)——一系列可以實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)——可以讓你按部就班地工作。通過清晰而有條理的思考，你可以分析目前的合作狀態(tài)，決定需要做出的改變；成功或失敗都能讓你受益匪淺；你可以選擇合作中最能鼓舞激勵(lì)你的領(lǐng)域進(jìn)行改進(jìn)；你可以就你努力想要影響同事的方式和同事可能努力想要影響你的方式，向同事尋求反饋。
除了這五個(gè)基本的工作要素，你還需要影響他人的簡(jiǎn)單策略。我們每個(gè)人都可以激勵(lì)他人盡最大的努力，讓團(tuán)隊(duì)的干勁達(dá)到新的高度。有三種簡(jiǎn)單的方法可以讓人們采取更好的工作方式：
→提出一個(gè)問題，讓人們思考某個(gè)合作中的問題并尋求解決方案。
→說出你自己的想法，邀請(qǐng)人們接受、運(yùn)用或修改這些想法。
→將你的想法付諸行動(dòng)，作為進(jìn)一步改進(jìn)的基礎(chǔ)。
單純告訴人們做什么并不能說服他們
一方面，你所說的話可能會(huì)被理解成你在指責(zé)某人或降低他們所扮演角色的重要性。另一方面，有些話如果你不說，人們可能無法理解你的想法，無法參與到思考過程，從而無法判斷你的想法是否有效。
人們不理解為什么要改變。對(duì)管理者而言，最大的錯(cuò)誤是不向員工解釋為何公司要變革某一流程。員工只知道改變工作方式的成本和困難，不了解這種變革是一種進(jìn)步，他們當(dāng)然會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒。即使服從命令，他們也不會(huì)很熱心。當(dāng)你想要說服同事采取一種新方法時(shí)，道理并無二致。
那么，你為什么不把所提建議背后的想法說出來呢？也許你自己還沒有把想法完全理清。你的腦中出現(xiàn)了一個(gè)念頭，你覺得是個(gè)好主意，不過你常常無法說清這個(gè)主意好在哪兒，你自己都還沒想明白呢；你可能不愿意說出自己的想法，因?yàn)槟銚?dān)心有人會(huì)發(fā)現(xiàn)其中的問題；你可能不善言辭，無法談?wù)撟约旱南敕ǎ吘购献鞣绞绞且粋€(gè)復(fù)雜的話題；你可能心中有數(shù)，知道哪些方法可行，哪些方法行不通，但卻無法說清個(gè)中原由。你很想說：“來吧，照我說的做就行了。請(qǐng)相信我。”
他們沒有參與思考過程。即使你對(duì)思考過程作出了清晰的解釋，這個(gè)計(jì)劃也還是你的，不是他們的。你雖然把工作的思路告訴了他們，但是他們并沒有這種想法的“所有權(quán)”。如果一個(gè)人沒有機(jī)會(huì)參與決策，無法對(duì)結(jié)果施加影響，那么他在執(zhí)行這一決策時(shí)可能不會(huì)很熱心。
他們沒有看到你把想法付諸行動(dòng)。如果一個(gè)工作建議停留在思想和語言層面上，那么這個(gè)建議還只是理論性的，常常無法說服別人。我們常常聽人說“行勝于言”，但是我們常常把這句諺語當(dāng)成耳旁風(fēng)。如果不將你的語言付諸行動(dòng)，你的說法就不會(huì)有很大的力量。既然你自己都不去實(shí)踐自己的想法，別人也就有了不按照你的說法去做的借口。
解決方案：采取橫向領(lǐng)導(dǎo)方式，以避免直接告訴他人如何工作所產(chǎn)生的負(fù)面影響
如果你向別人指派工作任務(wù)時(shí)常常無法得到配合，你應(yīng)該做什么呢？從本質(zhì)上說，橫向領(lǐng)導(dǎo)方法是請(qǐng)求同事與你共同解決問題的方法。單靠你一個(gè)人的力量很難扭轉(zhuǎn)局勢(shì)。不要妄圖用一種方法解決所有問題，你應(yīng)該努力改善團(tuán)隊(duì)共同工作的流程。首先，你要讓你的團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成習(xí)慣，每個(gè)人都要努力改善合作方式。如果你能做到這一點(diǎn)，整個(gè)群體就會(huì)產(chǎn)生源源不斷的內(nèi)生動(dòng)力，大家會(huì)共同把工作做好。簡(jiǎn)單地說，你并不需要研究如何解決問題，關(guān)鍵在于改善解決問題的過程。
要想影響同事的行為，你不能擺出高人一等的架勢(shì)，必須以平等的身份把你的信息、分析、思想和建議提出來。你們是在對(duì)未來的合作方式進(jìn)行非正式“協(xié)商”。既然是協(xié)商，你提出的建議就必須接受大家的檢查。告訴別人應(yīng)該做什么與邀請(qǐng)別人參與決策之間可是天壤之別。你所說的話既不能是命令、指揮、要求，也不能是對(duì)是非對(duì)錯(cuò)的明確判斷。此外，你提出的問題和建議應(yīng)該非常具體，便于進(jìn)行清晰且易于操作的實(shí)踐，以引起大家的興趣。
如果人們認(rèn)為這種改變能讓他們有所收獲，那么他們更愿意幫助你改變你們的合作方式。當(dāng)然，如果你們的做法能夠有所改善，最終所有人都會(huì)受益。除此之外，假如你的同事參與到改善工作方式的決策中，那么他們從一開始就能有所收獲。你提出的問題和建議可以引起他們對(duì)這件事的興趣。為避免直接向同事分派任務(wù)常常引起的負(fù)面反應(yīng)，你應(yīng)該采取一些特別的做法，如提出問題，提供建議，或者用實(shí)際行動(dòng)作出示范。
對(duì)事不對(duì)人
你應(yīng)該心平氣和地談?wù)撃銈兊暮献鲉栴}。你要讓同事們相信，研究癥結(jié)所在不會(huì)對(duì)他們?cè)斐赏{，你無意責(zé)怪他們。
你應(yīng)該責(zé)怪大家共同使用的方法，而不是你的同事。如果你的同事不用擔(dān)心受到批評(píng)，那么他們更容易加入到改善工作方式的過程中。這一點(diǎn)顯而易見。畢竟，你的目標(biāo)不是怪責(zé)某人，而是改善當(dāng)前的局面。?
承認(rèn)他人的行為出于好意。有時(shí)同事的工作方法看上去缺乏效率，但他們這么做可能是有原因的。很少有人想要阻止你完成更多的任務(wù)。更多時(shí)候事出有因，有的人可能還有其他重要而緊急的工作要做，因而做事倉(cāng)促；有的人可能標(biāo)準(zhǔn)很高，想要繼續(xù)尋找更好的方法，因而認(rèn)為你的想法不夠好。他們其實(shí)可以采取更積極的方法追求這些目標(biāo)——前提是這些目標(biāo)都是合理的。你要試著猜測(cè)他人行為背后的良好動(dòng)機(jī)。當(dāng)你討論一個(gè)問題時(shí)，首先要承認(rèn)他們的好意：“我知道你很忙，可能你對(duì)降低成本非常關(guān)心。我一直在思考一個(gè)問題，想聽聽你的意見……”
如果人們知道你想傾聽他們的意見，那么他們更容易傾聽你的意見，而且他們知道，你重視他們的想法，你所提出的建議會(huì)考慮到他們的意見。
承擔(dān)一部分責(zé)任。團(tuán)隊(duì)的成功合作是所有個(gè)體共同努力的結(jié)果。出現(xiàn)問題時(shí)，每個(gè)人都有責(zé)任。你可能沒有意識(shí)到目前的不利局面與你有什么關(guān)系，不過你的同事幾乎一定會(huì)看到這種關(guān)系。
對(duì)目前的局面承擔(dān)一部分責(zé)任是正確的做法，而且這樣不會(huì)讓其他人產(chǎn)生很強(qiáng)的危機(jī)感。人們會(huì)認(rèn)為承認(rèn)自己的行為有待改進(jìn)是安全的，因?yàn)槟悴⒉幌氚涯膫€(gè)人趕出團(tuán)隊(duì)。
斟酌人們?nèi)绾慰创麄兊慕巧?/p>
當(dāng)你提出問題和建議，你也為其他人設(shè)定了角色。從這個(gè)角度看，改善團(tuán)隊(duì)的工作方式有點(diǎn)像制作電影。當(dāng)你的同事考慮是否接受一個(gè)角色，大家關(guān)心的問題可能是“我的角色好嗎？”你所分配的角色既要滿足同事的要求，又要幫助團(tuán)隊(duì)提高效率。
你所分配的角色要有吸引力。如果無法得到所有人或幾乎所有人的支持，你就無法改變團(tuán)隊(duì)的工作方式。要做到這一點(diǎn)，你要設(shè)計(jì)出每個(gè)人都想扮演的角色。這個(gè)角色應(yīng)該是活躍的。很少有人喜歡坐在看臺(tái)上欣賞其他人表演。你所設(shè)計(jì)的角色應(yīng)該具有吸引力，至少要能讓人有一些有趣的事情可做；其次，這個(gè)角色應(yīng)該能夠贏得人們的尊重，角色扮演者自己要尊重這個(gè)角色，其他人也要尊重這個(gè)角色。如果一個(gè)角色能讓人展示出自己的能力，那么這個(gè)角色將具有更大的吸引力。大部分人并不在意在人群中脫穎而出，很少有人喜歡低人一等。
你所分配的角色要能讓人更有力量。如果你所建議的角色能讓你的同事獲得更大的力量，那么你就能吸引到更多的人。大部分人都希望擁有決定權(quán)。假如人們能在某種程度上控制他們所做的事情以及團(tuán)隊(duì)的前進(jìn)方向，那么他們更愿意加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)。
如果你的同事能夠提高自身技能，那么所有人都會(huì)受益。更重要的是，他們能養(yǎng)成改變的習(xí)慣。即使團(tuán)隊(duì)中只有你一個(gè)人通過橫向領(lǐng)導(dǎo)來改善你們的工作方式，你的努力也會(huì)得到回報(bào)。假如其他人也在主動(dòng)貢獻(xiàn)思想和精力來改善你們的合作方式，那就更完美了。當(dāng)你的同事與你具有同樣的橫向領(lǐng)導(dǎo)能力甚至超過你時(shí)，你的橫向領(lǐng)導(dǎo)就獲得了最大的成功。
邀請(qǐng)同事共同制訂改變計(jì)劃
要有效改變我們的工作方法，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都需要理解并努力實(shí)現(xiàn)這種改變。若要做到這一點(diǎn)，最好的方法就是讓每個(gè)人參與到改變計(jì)劃的制訂中。這樣一來，每個(gè)人都知道為何選擇這種改變計(jì)劃，每個(gè)人都會(huì)對(duì)新的工作方法具有足夠的自主意識(shí)，希望這種方法獲得成功。
保持開放的心態(tài)
你希望同事接受你的思想。要鼓勵(lì)別人接受新思想，最好的方法就是接受別人的新思想。說服同事相信你愿意接受他們的正確意見比說服他們接受你的意見容易得多。你的目標(biāo)不是讓別人對(duì)你的想法言聽計(jì)從，而是發(fā)揮集體的智慧。每一種想法都可以得到改善。?
?如果有人意欲改善團(tuán)隊(duì)的合作方式，你應(yīng)該支持他。不要試圖蓋過他的風(fēng)頭或者關(guān)注其他問題，你將來會(huì)獲得機(jī)會(huì)的。由職業(yè)斡旋家和職業(yè)協(xié)調(diào)人組成的會(huì)議是最糟糕的，因?yàn)槿藗儠?huì)爭(zhēng)相證明自己最清楚如何改善團(tuán)隊(duì)的合作方式。要做一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，你必須知道何時(shí)應(yīng)該做一名合格的追隨者。
實(shí)踐：選擇一個(gè)策略，引導(dǎo)人們按照你的思路思考
如果直接向別人分派任務(wù)不管用，你還有三種不易招致他人反感的方法：提出問題，提供想法，做出表率。不要小看這些技巧，它們具有實(shí)實(shí)在在的效果。要成功使用這些方法，你首先要做到的就是發(fā)自肺腑。當(dāng)你對(duì)一個(gè)問題很好奇，很想知道答案時(shí)，你提出的問題是真誠(chéng)的。當(dāng)然，“你為什么這么白癡”這類攻擊性十足的問題并不是真誠(chéng)的問題。你提出的想法必須停留在想法階段，不能是結(jié)論、決定、通知，因?yàn)檫@些想法還要接受人們的討論和檢查。你所做出的行動(dòng)應(yīng)該是有效果的，不能僅僅是做秀，應(yīng)該能夠供別人借鑒使用。根據(jù)真誠(chéng)原則，你可以使用下面一些方法。
提出問題，征求他人的意見
要讓別人和你共同改變工作習(xí)慣，最簡(jiǎn)便的方法就是提出問題。這種方法在關(guān)注問題的同時(shí)不明確指定可能引起同事反對(duì)的一種解決方案。如果處理妥當(dāng)，沒有人會(huì)感到自己受到了批評(píng)。大多數(shù)人都喜歡當(dāng)眾對(duì)團(tuán)隊(duì)努力方向貢獻(xiàn)出自己的力量。除非受到質(zhì)問，很少有人在被問及有什么建議時(shí)會(huì)拒絕回應(yīng)。
解釋提問的目的。如果人們不知道你提出問題的原因，即使是真正的開放式問題也可能讓人惱火。
如果同事不理解你提問的原因，他們可能會(huì)往最糟糕的地方想。你應(yīng)該讓他們關(guān)注問題本身，而不是揣測(cè)你的意圖。多花點(diǎn)時(shí)間解釋你的想法可以讓對(duì)方放心。
提出真正的問題。我們很容易養(yǎng)成通過提問強(qiáng)迫別人接受自己想法的習(xí)慣。
不要提出指向某個(gè)答案的引導(dǎo)式問題。相反，你應(yīng)該提出指向某一范圍的開放式問題。“你覺得造成問題的原因可能是什么”就是一個(gè)開放式問題。你應(yīng)該讓你的同事充分而平等地參與到思考中來。
當(dāng)你提出一個(gè)問題，同事們通常能判斷出你心中是否已經(jīng)有了答案。此時(shí)他們不會(huì)認(rèn)真地思考，而是猜測(cè)你的觀點(diǎn)是什么。他們同意還是反對(duì)你的觀點(diǎn)主要取決于他們對(duì)你的態(tài)度，而不是對(duì)問題的公正考慮。人們也可能討厭引導(dǎo)式問題，仿佛你是老師、他們是學(xué)生一樣。
提出你的想法
如果你的確有自己的觀點(diǎn)，你應(yīng)該怎么做呢？如果你已經(jīng)有了完美的答案，就不需要提問了。不管你有什么信息、思想、建議、意見，你都可以拿出來分享。
通常來說，把你的想法告訴別人與提出你的想法并沒有區(qū)別。為了方便討論，這里將二者區(qū)分開。當(dāng)你把想法告訴別人時(shí)，你認(rèn)為他們應(yīng)該采納你的想法，而當(dāng)你提出想法時(shí)，他們只需要加以考慮。“告知”就像發(fā)布命令一樣：“這是我們需要做的事。”“提出想法”則是解釋性的：“如果我們想不出更好的辦法，就可以這么做?！蹦憧梢韵裱缯?qǐng)賓客一樣，把你的想法放到臺(tái)面上供同事選擇。不要把你的思想強(qiáng)加給同事。你的目的不是宣傳一種想法，而是尋找最好的想法，它并不一定是你提出來的。如果同事提出的異議有道理，應(yīng)該給予鼓勵(lì)。你應(yīng)該讓大家來決定是否以你的想法作為出發(fā)點(diǎn)。如果工作進(jìn)展得不順利，大家還可以隨時(shí)拋棄你的想法。
你提出的想法可以鼓勵(lì)其他人加入到思考中來。這種方式不會(huì)把人拒之門外，而是會(huì)把人們吸引到一處。人們將樂于對(duì)各種想法作出判斷，并產(chǎn)生新的想法。
貢獻(xiàn)出自己的一份力量。人們也會(huì)對(duì)你少一些埋怨。
也許你有一個(gè)好主意，但這個(gè)想法并不是神圣而不可侵犯的。你應(yīng)該鼓勵(lì)其他人對(duì)某種想法進(jìn)行修改，使之變得更好。你應(yīng)該邀請(qǐng)他們進(jìn)一步發(fā)展你的思想。
使用“四象限”方法，我們很容易在每個(gè)象限中提供一些數(shù)據(jù)、分析或新的想法，然后以此為基礎(chǔ)請(qǐng)大家進(jìn)一步思考。你可以分享你對(duì)局面的看法，然后邀請(qǐng)其他人分享他們的觀點(diǎn)，或者提出他們對(duì)問題的分析。
鼓勵(lì)別人懷疑你的想法。有的人可能不愿意反駁你的分析，擔(dān)心引起爭(zhēng)論；有的人不知道如何就觀點(diǎn)本身進(jìn)行辯論，他們可能會(huì)與你本人進(jìn)行對(duì)抗。對(duì)于這兩種情況，明智的做法是讓人們更傾向于懷疑你的想法而不是你本人。公開你的思考過程有助于別人檢驗(yàn)?zāi)愕慕Y(jié)論。你的思考過程表達(dá)得越清晰，人們?cè)饺菀装l(fā)現(xiàn)其中的錯(cuò)誤并予以糾正。這樣一來，“集體思維”就不容易產(chǎn)生愚蠢的計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)成員之間也不容易產(chǎn)生摩擦。
與人們的預(yù)期不一致的示范行為
你的行動(dòng)能以兩種方式影響他人的行為。行動(dòng)有時(shí)是解釋思想的最佳方式。僅僅在口頭上談?wù)撐覀児餐ぷ鞯姆绞娇赡茏屓烁械胶艹橄?，難以理解。為了把問題說清，你可能花了很長(zhǎng)時(shí)間，但人們還是感到迷惑不解，而且雙方都沮喪不已。我們大多數(shù)人并不習(xí)慣于談?wù)搯栴}，一張圖片的效果可能勝過千言萬語。
此外，有的人并沒有命令他人的權(quán)威，但他們也能領(lǐng)導(dǎo)大家完成某項(xiàng)工作。不管你做什么，只要你做出示范，就能向人們發(fā)出一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)，表明我們正在共同努力。
要讓示范行動(dòng)發(fā)出信號(hào)，這種行動(dòng)必須被人看見。
如果示范行動(dòng)與人們的預(yù)期不一致，這種行動(dòng)會(huì)更顯眼。你為了影響他人行為而做出的示范在被同事看到時(shí)是最有效的。
使用“四個(gè)象限”來組織和解釋你的思路
當(dāng)你提出想法或詢問別人，擁有一個(gè)考慮問題的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)是很有幫助的。如果你能作出簡(jiǎn)單的解釋，你的結(jié)論將更有說服力。掌握一些標(biāo)準(zhǔn)的問題可以讓你學(xué)會(huì)如何邀請(qǐng)別人考慮你的想法并作出改善。下面的結(jié)構(gòu)框架經(jīng)過了實(shí)踐檢驗(yàn)，非常易于使用。?
一、數(shù)據(jù)
二、分析
三、方向
四、下一步
問題是什么？
可能的原因是什么？
應(yīng)采用哪些策略？
之后應(yīng)采取哪些具體步驟？
這四個(gè)步驟提供了一個(gè)思考問題的基本結(jié)構(gòu)。
做對(duì)5步，團(tuán)隊(duì)就是你的了
目標(biāo)整理術(shù)：把團(tuán)隊(duì)擰成一股繩
如果你不知道你想努力獲得什么目標(biāo)，那么你很難成功。
在改善團(tuán)隊(duì)制訂目標(biāo)的方式之前，你需要培養(yǎng)出制訂個(gè)人目標(biāo)的技能。這意味著掌握一些有助于制訂目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)做法，涵蓋你一個(gè)人獨(dú)自工作的情形。若要掌握這些標(biāo)準(zhǔn)做法，首先要審視你目前選擇目標(biāo)時(shí)的習(xí)慣。
問題：你竭盡所能工作，卻常常沒有拿得出手的工作成果
大部分人都把時(shí)間花在了與我們想要完成的工作幾乎沒有關(guān)系的事務(wù)上。有時(shí)我們?cè)脚Γ斋@越小。
原因：你缺少一個(gè)良好的目標(biāo)
造成這種問題的一個(gè)原因在于你對(duì)工作目標(biāo)缺乏理解。你目前正在做的事情可能是公司要求的，不過這并不是一個(gè)能夠幫助你把工作做好的目標(biāo)。
缺乏目標(biāo)會(huì)影響人們的工作效果。如果你的頭腦中沒有目標(biāo)，你很難知道自己的工作做得如何。倘若你不知道工作的目的，即使接到明確的命令，你的工作積極性也會(huì)大打折扣。誰喜歡接受沒有目標(biāo)的任務(wù)呢？?
請(qǐng)你考慮一些可能的原因。
你的反應(yīng)針對(duì)的是過去的事情，你沒有著眼于未來
我們往往喜歡回顧過去，而不是放眼未來，這可能是一個(gè)原因。“為什么”一詞可以引出兩類完全不同的問題：
→“我是因?yàn)槭裁醋鲞@件事的？”
→“我做這件事的目的是什么？”
第一個(gè)問題是在追溯之前發(fā)生過的事情，第二個(gè)問題是在展望一個(gè)理想的結(jié)果。
我們常常沒有將引起我們行動(dòng)的原因與我們意圖實(shí)現(xiàn)的目的或目標(biāo)區(qū)分開。我們?cè)诮忉屪约旱男袨闀r(shí)，常常不是用“為了……”開頭來引出未來的目標(biāo)，而是用“因?yàn)椤遍_頭來提到過去的某件事情。
過去發(fā)生的事情的確可以很好地解釋目前的行為。也許我們的大部分行為都是過去的事情引發(fā)的。如果這種觸發(fā)事件是來自他人的請(qǐng)求，我們常常不會(huì)充分考慮自己的目標(biāo)。與擔(dān)負(fù)起完成目標(biāo)的責(zé)任相比，按照別人的幾個(gè)命令行事、把大局問題留給上級(jí)去掌控要輕松得多。
我們常常會(huì)逃避制訂目標(biāo)的工作，因?yàn)檫@件事很難。展望未來并不像回顧過去那么容易。我們了解自己已經(jīng)做過的工作。有人曾說：“先見之明是一門學(xué)問?！睂⑽覀兿肱?shí)現(xiàn)的目標(biāo)描述清楚需要一定的想象力。從某種程度上說，這個(gè)問題源自我們的頭腦感知現(xiàn)實(shí)的方式。過去發(fā)生的事情是真實(shí)、切近、清晰的，而我們所計(jì)劃的未來是模糊、朦朧、不確定的。同目前影響我們的事情相比，研究未來的事情需要花費(fèi)更多的精力。
理想狀態(tài)：共同制訂出一組能夠指引和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)
如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的所有成員共同使用制定目標(biāo)的技能，他們就可以更好地工作。不同的人可以追求不同的短期目標(biāo)，就像一家大型餐廳的廚師烹制不同的菜肴一樣。長(zhǎng)期來看，所有人又都在為同一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)而努力。如果所有人都能理解所在團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，那么他們就能更好地完成任務(wù)。如果你知道你的工作對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，而且你明白你的同事也理解你的工作，那么即使是卑微而無聊的工作也會(huì)變得非常有價(jià)值。
為了制訂目標(biāo)，使之成為更加有效的行動(dòng)指引，我們可以集思廣益，集中討論，制定不同的方案并進(jìn)行修改。
所有人參與到目標(biāo)的制訂中
當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員參與到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制訂中時(shí)，他們對(duì)目標(biāo)的理解是最清晰的。良好的目標(biāo)是很難制訂的。共同工作的人數(shù)越多，我們就越不容易讓每個(gè)人參與到共同奮斗目標(biāo)的制訂。此外，處于一個(gè)組織頂層的某些成員對(duì)該組織制定的目標(biāo)負(fù)有特殊的責(zé)任。
實(shí)踐證明，一個(gè)組織中的每個(gè)成員都應(yīng)參與到他所負(fù)責(zé)的目標(biāo)的制訂中。當(dāng)高管制定出長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)或中期目標(biāo)，各個(gè)層級(jí)的員工可以對(duì)他們的工作進(jìn)行規(guī)劃，以便更好地實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。
針對(duì)不同的時(shí)間段、在一個(gè)大型任務(wù)的不同工作層級(jí)制定目標(biāo)這種方式最有價(jià)值的地方在于更多人可以參與到相對(duì)有效的目標(biāo)制訂過程中。董事會(huì)可以制定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，中層管理人員可以制定中期目標(biāo)，普通員工可以制定一些短期目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)中期目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。
管理者的一個(gè)任務(wù)就是檢查每個(gè)小型團(tuán)隊(duì)或每個(gè)員工制定的短期目標(biāo)是否與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相一致，是否與員工的工作能力相適應(yīng)。需要有人站在組織的立場(chǎng)上提出“出于什么目的”和“通過什么方式”這種問題。通過檢查每個(gè)員工制定的目標(biāo)，管理者還可以保證這些員工理解他們正在為之努力的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。
所有人都知道同事的短期目標(biāo)
共同制定目標(biāo)的另一個(gè)好處在于每個(gè)人不僅知道自己下一步要采取的行動(dòng)，而且知道同事接下來的目標(biāo)。如果你知道同事的目標(biāo)，你就可以提供相關(guān)的信息和資源，幫助同事實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)，并預(yù)先避免一些可能與同事產(chǎn)生的沖突。
由于親身參與了目標(biāo)的制定，大部分人變得更加努力
如何讓員工將集體的目標(biāo)當(dāng)做自己的目標(biāo)是所有組織都要面對(duì)的一個(gè)問題。我們?cè)鯓硬拍茏寙T工——不論是一線工人還是管理人員——真正做到為團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而努力奮斗？
要想讓一個(gè)人將團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)當(dāng)成他自己的目標(biāo)，最簡(jiǎn)單的方法就是讓他參與到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制訂中。如果你為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)制定出了計(jì)劃，你多半會(huì)認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃很重要。倘若一個(gè)人參與到某個(gè)績(jī)效目標(biāo)的制訂中，他會(huì)認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)很合理——如果他是制定目標(biāo)的一員，那么他很難以公司對(duì)他的期望過高為由逃避責(zé)任。
弄清每一個(gè)任務(wù)的目的
為了讓你的團(tuán)隊(duì)更好地工作，你能做什么呢？你可以從小處著手。即使是不重要的任務(wù)也應(yīng)該有明確的目標(biāo)。每當(dāng)你接到上級(jí)的指示或同事的請(qǐng)示，你都應(yīng)該弄清它的目的。你應(yīng)該請(qǐng)他們提供“數(shù)據(jù)”。你可能要拿一份報(bào)紙，因?yàn)檫@是老板的吩咐。為了更好地完成這個(gè)任務(wù)，你需要知道它的目的。如果你直接問老板“為什么”，老板可能會(huì)回答說：“因?yàn)槲易屇隳茫 蹦銘?yīng)該讓她理解你的意圖。比如你可以說：“是的，夫人。為了盡快拿到您所需要的報(bào)紙，請(qǐng)告訴我您想用報(bào)紙干什么？”對(duì)于所有工作來說，原因和目的都很重要。類似地，你請(qǐng)別人幫忙時(shí)，你也應(yīng)該提供“數(shù)據(jù)”。當(dāng)你發(fā)出一個(gè)命令或請(qǐng)求，你應(yīng)該花點(diǎn)時(shí)間解釋一下你的目的。
如果你已經(jīng)掌握了這個(gè)方法，你就可以研究下面的問題了。為了讓大家對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)獲得充分的理解，你還需要學(xué)習(xí)一些更加重要、更加難以掌握的方法。
努力改善團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)
此時(shí)你通常需要面對(duì)兩個(gè)問題，一是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)可能缺乏實(shí)質(zhì)內(nèi)容，二是這個(gè)目標(biāo)的制訂過程可能無法讓普通成員對(duì)目標(biāo)產(chǎn)生認(rèn)同感。
提供方向：把籠統(tǒng)的目標(biāo)變成實(shí)實(shí)在在的目標(biāo)。如果你發(fā)現(xiàn)提問不起作用，或者你覺得即使你直接提出建議，你的老板和同事也不會(huì)反感，那么你就可以指出明確的方向——不是提出具體的目標(biāo)，而是提出新的目標(biāo)應(yīng)該具有的形式。
改善目標(biāo)制訂過程，讓每個(gè)人參與具體目標(biāo)的制訂
如果你能幫助團(tuán)隊(duì)建立更好的目標(biāo)，那么你已經(jīng)取得了很大的成就，值得慶祝。如果你的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)有了清晰而有用的目標(biāo)，但團(tuán)隊(duì)合作仍然存在問題，不要擔(dān)心，因?yàn)檫€有其他與工作相關(guān)的要素。下面我們就來討論這些要素。
思考整理術(shù)：迅速找到解決問題的方法
有時(shí)你有清晰的目標(biāo)，但是不知如何實(shí)現(xiàn)?？赡苣氵x擇了一種方法，但卻無法實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。在這種情況下，你就需要在第二個(gè)工作要素“思考”上下功夫了。
我們每時(shí)每刻都在面對(duì)大量信息。關(guān)于你的同事和你目前的工作，你不可能把所有的信息都完全掌握，關(guān)鍵的問題在于找出你想要的東西。
將思考分成三部分：產(chǎn)生想法—評(píng)估想法—作出決定
不管是分析時(shí)的思考，還是與總體策略或具體計(jì)劃相關(guān)的思考，我們都可以將思考結(jié)果分成三種類型。
可供選擇的方案
頭腦風(fēng)暴（任思維自由馳騁）形成的創(chuàng)造性思想。此時(shí)的目標(biāo)是形成一些想法，關(guān)注的是數(shù)量而非質(zhì)量。
評(píng)估
對(duì)不同想法的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估是與上面完全不同的思考過程。這里的思考結(jié)果是支持或反對(duì)特定想法的觀點(diǎn)或?qū)@些想法的價(jià)值評(píng)估。
決定
第三種思考形式是作決定。此時(shí)你要在可選方案中作出取舍，并對(duì)這個(gè)決定負(fù)起責(zé)任——有時(shí)，你還可以對(duì)已經(jīng)做出的決定作出更改。這個(gè)階段的思考結(jié)果是你所作出的決定。
對(duì)多個(gè)選項(xiàng)進(jìn)行權(quán)衡，然后作出選擇
我們最常忽視的步驟就是頭腦風(fēng)暴——開動(dòng)腦筋，想出可能的備選方案，用于下一步思考。為避免漏掉好點(diǎn)子，你應(yīng)該多儲(chǔ)備一些可行方案，盡管其中許多方案隨后可能會(huì)被你拋棄。這種想象過程往往會(huì)被傳統(tǒng)的思考和穩(wěn)健的判斷所阻礙。
尋求數(shù)據(jù)。如果你覺得你的同事沒有收集到關(guān)于目前局面的重要信息，你可以向他們尋求數(shù)據(jù)，讓他們將事實(shí)補(bǔ)充完整。
尋求分析。如果你向他人請(qǐng)教，那么他們不會(huì)感到你在暗中批評(píng)他們不知道答案。如果你能主動(dòng)尋找答案，那么在其他人看來，你不僅提出了問題，而且提供了一部分解決方案。你必須保證別人不會(huì)因?yàn)榇鸢负茈y尋找就放棄一個(gè)優(yōu)秀的問題。你可以引導(dǎo)他人對(duì)問題進(jìn)行分析，而不是馬上制訂解決方案。這件事很容易做到。
你在提出問題時(shí)，并不需要親自回答這個(gè)問題。
分析是非常關(guān)鍵的一步。在上面的例子中，這家公司通過深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并沒有對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行非常嚴(yán)格的控制，因此他們的裝配工廠成本非常低，而且他們生產(chǎn)的電極在客戶那里也可以正常使用。
在許多情況下，準(zhǔn)確的分析可以讓我們知道如何改進(jìn)。在上面的例子中，這家公司決定減少控制生產(chǎn)過程的花銷。此時(shí)仍然存在許多問題。想做出改變，將想法轉(zhuǎn)化成具體的“下一步”行動(dòng)也許是最重要的一步。人們常常開會(huì)討論問題，進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，對(duì)他們的想法進(jìn)行評(píng)估，而當(dāng)會(huì)議結(jié)束時(shí)，他們往往不知道下次會(huì)議何時(shí)召開，下次會(huì)議之前應(yīng)該完成哪些任務(wù)，誰來完成這些任務(wù)。我們?cè)谀男┓矫婀?jié)省成本不會(huì)影響產(chǎn)品質(zhì)量呢？在精確的溫度監(jiān)測(cè)方面嗎？在原材料成本方面嗎？
一旦度過危機(jī)，你就可以鼓勵(lì)人們思考最初問題是如何產(chǎn)生的。和以前一樣，你只需要提出問題就可以了。我們?yōu)槭裁磿?huì)在產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)方面投入過多的資源？我們的思考方式出了什么問題？為什么我們沒有從一開始就作出更明智的選擇？
你也可以在提出問題的同時(shí)在白色書寫板上寫下幾個(gè)關(guān)鍵標(biāo)題，這樣你就能在幫助團(tuán)隊(duì)對(duì)眼前問題進(jìn)行系統(tǒng)性思考的同時(shí)宣傳系統(tǒng)性思考的優(yōu)勢(shì)。例如，你可以這樣寫：
數(shù)據(jù)
分析
方向
下一步
（問題）
（可能的原因）
（可能的解決方案）
（接下來的步驟）
“在下次會(huì)議之前，我們應(yīng)該對(duì)哪些問題進(jìn)行研究呢？”
有序的思考方式非常有用。它不僅能幫助你完成個(gè)人工作，而且能幫助你改善與他人合作時(shí)的工作方式。它不僅能讓你對(duì)共同思考的理想狀態(tài)獲得清晰的認(rèn)識(shí)，而且能指導(dǎo)你們更好地達(dá)到這一理想狀態(tài)。
計(jì)劃修正術(shù)：不斷修正計(jì)劃，使其趨于完美
思考是沒有止境的。你可以改善你的思考能力，但是不管你的思考多么有條理，方向多么明確，你的思想都不可能達(dá)到完美狀態(tài)。我們?cè)谒伎紩r(shí)會(huì)對(duì)現(xiàn)實(shí)世界進(jìn)行簡(jiǎn)化，以便更好地理解和想象實(shí)際問題。這些簡(jiǎn)化的模型必然存在缺陷?？倳?huì)有一些重要的因素是你不知道的，而且你根本無法預(yù)知你對(duì)現(xiàn)實(shí)的理解存在哪些漏洞。你無法知道有多少因素是你不知道的。
因此，學(xué)習(xí)永遠(yuǎn)是有必要的。你需要對(duì)你的思考進(jìn)行檢測(cè)，你需要將你的預(yù)測(cè)與實(shí)際情況進(jìn)行對(duì)比。問題不在于檢查你的思想是否存在缺陷——你的思想一定是有缺陷的——而在于檢查哪些地方存在缺陷。如果你想把工作做好，你就必須深入了解你的任務(wù)。工作的第三個(gè)基本要素就是“學(xué)習(xí)”——把你的思想運(yùn)用到實(shí)踐中，以改善你的思想。最基本的技能就是將思考與行動(dòng)相結(jié)合。
將思考與行動(dòng)結(jié)合起來為什么這么難呢？工作上的學(xué)習(xí)與大多數(shù)人在學(xué)校里的學(xué)習(xí)并不一樣。在學(xué)校里，我們學(xué)習(xí)事實(shí)、公式和理論。在大多數(shù)情況下，我們不會(huì)學(xué)習(xí)如何做事。學(xué)習(xí)如何做事與學(xué)習(xí)新知識(shí)是完全不同的概念。此外，對(duì)于大多數(shù)人而言，教育意味著學(xué)習(xí)或者重建其他人已經(jīng)知道的東西。除非到了撰寫博士論文的階段，大多數(shù)學(xué)生從未接受過解決新問題的任務(wù)。
要想幫助他人改善在工作中共同學(xué)習(xí)的能力，你首先要養(yǎng)成在工作中學(xué)習(xí)的習(xí)慣，包括你獨(dú)自工作的情形。要提高學(xué)習(xí)能力，你首先要理解目前阻礙你學(xué)習(xí)的因素。
培養(yǎng)一項(xiàng)個(gè)人技能：在工作中不斷學(xué)習(xí)問題：計(jì)劃基于錯(cuò)誤的假設(shè)，行動(dòng)基于錯(cuò)誤的計(jì)劃
人們有時(shí)沒有經(jīng)過充分的系統(tǒng)性思考就開始行動(dòng)，有時(shí)卻思考有余，行動(dòng)不足。有時(shí)我們認(rèn)為應(yīng)該先制定出“正確”的計(jì)劃，然后才能按照計(jì)劃工作。寫書的人喜歡在撰寫正文之前反復(fù)修改提綱。（我們寫這本書時(shí)，先是寫下了許多建議，然后才在實(shí)踐中親自對(duì)這些建議進(jìn)行檢驗(yàn)。）當(dāng)我們有了好的想法，可以進(jìn)行嘗試的時(shí)候，我們往往還在不停收集新的信息，產(chǎn)生新的想法。有時(shí)我們?yōu)榱藢?duì)兩種不同做法的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行權(quán)衡而苦苦思索，花費(fèi)了很多時(shí)間，其實(shí)我們完全可以用這些時(shí)間把兩種方法都嘗試一遍。
理想狀態(tài)：大家都努力將思考與行動(dòng)相結(jié)合
我們對(duì)具體工作方法制定計(jì)劃，付諸實(shí)施，并進(jìn)行總結(jié)。
如何帶人：幫助你的同事從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)
委員會(huì)可能更加關(guān)注任務(wù)本身（主打哪些產(chǎn)品，如何促銷），而不是完成任務(wù)的過程（他們應(yīng)如何作出選擇），后者很可能具有更大的改進(jìn)空間。幸運(yùn)的是，如果完成任務(wù)的過程得到改進(jìn)，人們往往能更好地完成任務(wù)。假如你能讓大家養(yǎng)成習(xí)慣，經(jīng)常檢查團(tuán)隊(duì)的工作方式并不斷作出改善，那么團(tuán)隊(duì)就會(huì)獲得內(nèi)生動(dòng)力，不斷重復(fù)“準(zhǔn)備—行動(dòng)—總結(jié)”的工作過程。
提供數(shù)據(jù)：大家在學(xué)習(xí)方面存在的問題
當(dāng)計(jì)劃下發(fā)給各個(gè)分部時(shí)，執(zhí)行委員會(huì)需要獲得關(guān)于該計(jì)劃執(zhí)行情況和計(jì)劃制訂過程對(duì)員工影響的真實(shí)數(shù)據(jù)。此時(shí)，你應(yīng)該站在自己的位置對(duì)這些情況進(jìn)行觀察，并詢問別人注意到了什么。也許你不問別人，別人還會(huì)不高興。
私下向你認(rèn)識(shí)的人提問時(shí)，你應(yīng)該留心觀察那些能夠?qū)⒛愕南敕ㄍ品摹皵?shù)據(jù)”。你既要尋找這項(xiàng)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)，也要研究是否存在其他更好的做法。此外，你應(yīng)該根據(jù)其他人的想法糾正自己的偏見。
收集到數(shù)據(jù)以后，你就可以將這些信息提供給能夠有效利用它們的人。頂層管理者常常無法了解到下層的困難，因?yàn)橄聦訂T工擔(dān)心反映問題會(huì)受到批評(píng)。所以，制定計(jì)劃的人無法收到能夠幫助他們作出改善的信息。為解決這個(gè)問題，你可以私下里將這些信息提供給一個(gè)特別的人，這個(gè)人可以思考如何處理這些信息，不用擔(dān)心受到批評(píng)。
提供分析：我們并沒有為他人的學(xué)習(xí)提供幫助
執(zhí)行委員會(huì)顯然沒有意識(shí)到他們的計(jì)劃中有一些不切實(shí)際的內(nèi)容。這一問題的責(zé)任主要在于知道實(shí)際情況卻沒有向上面匯報(bào)的各地工作人員，而不是一直蒙在鼓里的委員會(huì)成員。為解決這一溝通問題，你可以在兩個(gè)方面努力。
你可以把你對(duì)問題的分析告訴辦公室里的同事：“我覺得他們制定的計(jì)劃與我們的實(shí)際情況不協(xié)調(diào)的原因在于我們沒有把實(shí)際情況詳細(xì)告訴他們。這也是問題的一部分，對(duì)吧？”你也可以把類似的分析傳達(dá)給總部。
當(dāng)你對(duì)成功的原因或問題的原因進(jìn)行分析時(shí)，你應(yīng)該尋找與計(jì)劃的制訂過程有關(guān)的原因。
提供方向：建議大家分享自己的經(jīng)歷
另一種方法是向處于更佳位置、能夠改變局面的人提出建議。
你向別人提供方向時(shí)，一定要說清楚，你并不是在向他們發(fā)布命令。你應(yīng)該站在旁觀者的角度向他們描繪可能的圖景，供他們選擇，就像內(nèi)閣官員提出建議供總統(tǒng)選擇一樣。
采取一些行動(dòng)
你可以主動(dòng)草擬一份報(bào)告，對(duì)各地定期向總部提交的報(bào)告進(jìn)行總結(jié)，看一看各個(gè)地區(qū)沒有向總部提供某些信息的做法是不是造成執(zhí)行委員會(huì)不了解各地實(shí)際情況以及計(jì)劃脫離實(shí)際的原因。
最后，當(dāng)你努力想讓同事采取更好的做法時(shí)，必須牢記：你可能不會(huì)立即獲得成功。你也會(huì)犯錯(cuò)誤。你可能會(huì)激怒一些同事。簡(jiǎn)而言之，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你所嘗試的一些方法效果并不好。面對(duì)失敗，你很容易認(rèn)為這是一項(xiàng)無法完成的任務(wù)。這時(shí)，你應(yīng)該總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)。你可以對(duì)你的行為進(jìn)行仔細(xì)分析，看一看哪里出了問題。當(dāng)你再次努力，你應(yīng)該作出一些調(diào)整。通過實(shí)踐和總結(jié)，你的努力會(huì)越來越有成效。
激勵(lì)管理術(shù)：讓團(tuán)隊(duì)成員保持專注
不是只有正式的領(lǐng)導(dǎo)者才能想辦法讓孤立的團(tuán)隊(duì)成員重新融入集體。將軍在自己的軍隊(duì)中擁有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，但他在課堂上沒有任何權(quán)力。不過，他還是成功地讓不太活躍的同學(xué)在課堂上貢獻(xiàn)出了自己的一份力量。
幾乎每個(gè)人都有一定的專長(zhǎng)。你不需要為了讓人們感受到自己的重要性而讓他們?nèi)プ鲆恍├速M(fèi)時(shí)間和資源的事情。通常，你只需要?jiǎng)右粍?dòng)腦筋，尋找一些適合“新人”去做、而且符合團(tuán)隊(duì)利益的事情。實(shí)際上，我們很容易想出一些值得尊重的、有趣的任務(wù)，讓人們貢獻(xiàn)出自己的力量。（本書的每一章都包含了一些這方面的思想。）
為每個(gè)人提供發(fā)表意見的機(jī)會(huì)
你可以請(qǐng)大家共同制定目標(biāo)，共同思考，共同在實(shí)踐中學(xué)習(xí)。假如你讀過前面幾章，那么這個(gè)建議對(duì)你來說并不陌生。不過，我在這里還要強(qiáng)調(diào)一遍。如果每個(gè)人都能參與到思考中，思考的質(zhì)量就會(huì)得到提高。正所謂“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”。此外，假如每個(gè)人都有發(fā)表意見的機(jī)會(huì)，那么每個(gè)人都會(huì)感到自己受到了尊重，每個(gè)人都會(huì)知道自己的思想是有價(jià)值的。如果他們?cè)诠ぷ髦行枰玫阶约旱哪芰?，尤其是思考和判斷的能力，那么他們更有可能盡最大的努力去工作。
如果人們參與了目標(biāo)的制訂，那么他們就會(huì)努力實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。一個(gè)目標(biāo)制定出來以后，參與制定目標(biāo)的人很少會(huì)認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)不合理。如果一個(gè)人參與了一項(xiàng)計(jì)劃的制訂，他就會(huì)努力實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃。如果團(tuán)隊(duì)的全體成員共同參與了總結(jié)以往表現(xiàn)、制訂改革計(jì)劃的會(huì)議，那么他們更有可能接受新的工作方案。本書提出的制訂目標(biāo)、系統(tǒng)性思考以及在實(shí)踐中學(xué)習(xí)的建議，最大的特點(diǎn)就是給每個(gè)人提供了發(fā)表意見的機(jī)會(huì)——當(dāng)然，最終決策還是要由領(lǐng)導(dǎo)來制定。
反饋的藝術(shù)：不斷提升團(tuán)隊(duì)工作效率
我們能夠取得的成績(jī)?nèi)Q于我們對(duì)資源的使用是否充分。當(dāng)我們與他人共同工作時(shí)，我們有很多機(jī)會(huì)互相幫助，從而提高我們的技能，增加我們可以使用的資源。我們很容易評(píng)價(jià)別人的表現(xiàn)，但是對(duì)自己的工作很難作出判斷。所以，別人提出的意見對(duì)我們的幫助很大。?
如果你的團(tuán)隊(duì)成員能夠?qū)崿F(xiàn)有效的反饋，你們的工作效率就會(huì)得到極大的提高。想鼓勵(lì)別人更好地提供和接受反饋意見，你可以先從自身做起，然后想象一下所有同事積極提供和接受反饋時(shí)的理想狀態(tài)，最后努力把這一理想變成現(xiàn)實(shí)。
既然提供反饋能給我們帶來好處，我們?cè)诠ぷ髦芯蛻?yīng)該隨時(shí)交換意見。不過我們知道，在實(shí)踐中，我們并沒有做到這一點(diǎn)。因?yàn)槲覀內(nèi)狈τ行Х答伒募寄?/p>
當(dāng)你想改善自己提供反饋的能力，你首先要明確自己的目標(biāo)。假設(shè)你看到同事、助理或者老板正在工作，你想要提出自己的意見。此時(shí)你的目的是什么呢？你是想鼓勵(lì)他，還是指出他的錯(cuò)誤？你是想對(duì)他作出評(píng)價(jià)，還是對(duì)他的優(yōu)秀表現(xiàn)提出表?yè)P(yáng)，抑或制作一份進(jìn)度報(bào)告？
解決方案：將感謝、建議和評(píng)價(jià)區(qū)分開
你應(yīng)該根據(jù)不同的目的提供不同的反饋。
鼓勵(lì)對(duì)方，提升士氣
此時(shí)，你的目的是改善同事對(duì)待工作的態(tài)度，激勵(lì)他們努力工作。你希望他們有信心完成艱巨的任務(wù)。你希望他們每天上班時(shí)精神飽滿。你希望他們知道別人注意到了他們的工作并因此獲得滿足感。這樣一來，他們就會(huì)更加努力地工作，更加為團(tuán)隊(duì)著想，把工作做得更好。
幫助他們提高技能
此時(shí)你的目的是幫助同事更好地工作。你想讓他們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)——包括他們的經(jīng)驗(yàn)和你的經(jīng)驗(yàn)——以便下次做得更好。你無法強(qiáng)迫同事做到這一點(diǎn)，他們的行為是由他們自己控制的。你應(yīng)該向他們提供想法和建議，供他們采納。
制定人事決策
領(lǐng)導(dǎo)可能需要一份人員評(píng)估，以決定誰得到提升，誰獲得獎(jiǎng)金，誰需要更多培訓(xùn)，誰應(yīng)該被解雇。你可能需要提供一些資料，幫助領(lǐng)導(dǎo)合理地制定這些決策。你應(yīng)該把你的評(píng)估結(jié)果告訴被評(píng)估者，以便讓他們知道自己在組織中的表現(xiàn)并獲得改善的機(jī)會(huì)。
你需要使用不同的方法來實(shí)現(xiàn)這些不同的目的。因此，在不同的場(chǎng)合，你至少應(yīng)該掌握三種不同類型的反饋：
→“感謝”是把你對(duì)他人努力工作的感激和贊許之情表達(dá)出來。這是一種情感上的表達(dá)，目的是滿足對(duì)方情感上的需要。
→“建議”（或“指導(dǎo)”）是指出你認(rèn)為對(duì)方的哪些具體行為應(yīng)該堅(jiān)持，哪些應(yīng)該改變。此時(shí)你的關(guān)注點(diǎn)是評(píng)價(jià)工作而不是評(píng)價(jià)人。
→“評(píng)估”是根據(jù)一組明確或默認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)以及其他人的表現(xiàn)對(duì)對(duì)方的表現(xiàn)作出評(píng)價(jià)。
你應(yīng)該養(yǎng)成習(xí)慣，在提供反饋時(shí)弄清自己的目的，并選擇與該目的相適應(yīng)的反饋類型。
五項(xiàng)技能的綜合運(yùn)用
真正具有戰(zhàn)略高度的是前面介紹的五種基本技能。你可以使用這五種技能，讓你和同事完成比難更難的事。
→根據(jù)你想要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果制定目標(biāo)。
→有條理地思考，從數(shù)據(jù)，到分析，到方向，再到具體行動(dòng)。
→在經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，隨時(shí)學(xué)習(xí)，隨時(shí)總結(jié)。
→通過接受具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，充分投入到工作中。
→對(duì)于應(yīng)該堅(jiān)持的工作方法和需要改進(jìn)的工作方法提供和尋求反饋。
想讓人們采納與這五種技能有關(guān)的建議，最好的方法也許就是讓人們?cè)诓杉{這些建議的過程中使用這些建議。
為了改善你與同事共同工作的方式，你可以采取的一些做法
當(dāng)你不是領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，你可以：
提高個(gè)人工作技能：
→根據(jù)結(jié)果制定目標(biāo)。
→按照“問題—分析—戰(zhàn)略—策略”的順序有條理地思考。
→盡快投入行動(dòng)，定期總結(jié)，以便更快地從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。
→充分投入到有挑戰(zhàn)性的任務(wù)中。
→協(xié)助團(tuán)隊(duì)營(yíng)造一個(gè)上下級(jí)和同事之間相互支持、相互反饋的氛圍。
促使大家共同使用這些技能。為此，你可以：
→提出具有啟發(fā)性的問題。
→提供數(shù)據(jù)、想法和建議。
→按照你的理想做出表率。
你的同事可能掌握更多的信息，擁有更好的想法。
你要虛心接受不同的意見。
當(dāng)你是首席執(zhí)行官時(shí)，你可以：
提高個(gè)人工作技能：
→根據(jù)結(jié)果制定目標(biāo)。
→按照“問題—分析—戰(zhàn)略—策略”的順序有條理地思考。
→盡快投入行動(dòng)，定期總結(jié)，以便更快地從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。
→充分投入到有挑戰(zhàn)性的任務(wù)中。
→協(xié)助團(tuán)隊(duì)營(yíng)造一個(gè)上下級(jí)和同事之間相互支持、相互反饋的氛圍。
促使大家共同使用這些技能。為此，你可以：
→提出具有啟發(fā)性的問題。
→提供數(shù)據(jù)、想法和建議。
→按照你的理想做出表率。
你的同事可能掌握更多的信息，擁有更好的想法。
你要虛心接受不同的意見。
此外：
你可以制定別人無法制定的決策。
你可以對(duì)別人下達(dá)命令。
敢于站出來的人就是領(lǐng)導(dǎo)者
想做出改變并不意味著你要負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。當(dāng)你不想袖手旁觀，除了主持工作、發(fā)號(hào)施令，你還有其他選擇。你應(yīng)該邀請(qǐng)別人和你共同采取行動(dòng)。你不僅要培養(yǎng)和使用自己的能力，還要幫助人們培養(yǎng)和使用他們的能力。為此，你不需要發(fā)出命令，只需要提出優(yōu)秀的問題，提供一些想法，并且做一些需要有人去做的事情。
我為什么要做這件事？
如果你厭倦了目前的工作，你會(huì)發(fā)現(xiàn)向別人提供幫助這項(xiàng)任務(wù)既新鮮又具有挑戰(zhàn)性。努力改善人們共同工作的方式很可能與你每天所做的事情完全不同。不過，你可能已經(jīng)積累了足夠多的人際關(guān)系，足以應(yīng)對(duì)你的新任務(wù)。此外，你的老板并沒有阻止你這么做。
你是否擔(dān)心自己所做的事情毫無價(jià)值可言？如果你能讓團(tuán)隊(duì)在相互交流方面養(yǎng)成更好的習(xí)慣，那么你可能會(huì)成為團(tuán)隊(duì)中最重要的人。
你不需要擔(dān)心。如果你接受了這個(gè)任務(wù)，那么你永遠(yuǎn)也不用為缺乏具有挑戰(zhàn)性的工作而發(fā)愁。
我們?cè)谏钪行枰玫揭恍┗镜募僭O(shè)。這些假設(shè)包括我們是誰、每個(gè)人是做什么的、什么是合適的、什么是不合適的、什么是良好的生活方式等。在工作中，你也需要用到一些假設(shè)。如果沒有這些假設(shè)，你無法有效工作。不過，你可以在不同的假設(shè)中作出選擇。下面列舉了兩組不同的假設(shè)，你可以考慮一下你想要什么樣的假設(shè)。
在工作中可以選擇的假設(shè)
你應(yīng)該選擇哪一組假設(shè)呢？
一些廣為使用的假設(shè)：
目前出現(xiàn)的問題是別人的過錯(cuò)。
我無法在很大程度上改變別人的行為。
我所進(jìn)行的嘗試很可能不會(huì)有結(jié)果。
如果某種方法之前不管用，那么我們就不需要再次使用這種方法了。
嘗試我不擅長(zhǎng)的事情可能會(huì)很尷尬。
這些想法中有一些是沒有用的。
有些事已經(jīng)糟糕得無以復(fù)加。
從總體上看，世界是一個(gè)可怕的地方。我們所有人到最后都得死。
我不需要牽扯到這件事中。
遇到問題時(shí)，我可以選擇視而不見。
另一些你可以選擇的假設(shè)：
也許我可以改變目前的局面。
想改變別人的行為，最簡(jiǎn)單的做法就是改變自己的行為。
只有親自嘗試過，才能知道哪些方法有效。
在正確的方向上，堅(jiān)持不懈的努力往往會(huì)獲得回報(bào)。
每個(gè)人學(xué)習(xí)新技能時(shí)都要嘗試他不擅長(zhǎng)的事情。
我可以對(duì)其中的一些想法進(jìn)行修改，使之成為有用的想法。
目前的改進(jìn)空間是最大的。
做一名樂觀主義者更加有趣。
我參與的事情越多，我的生活就越充實(shí)。
我可以選擇提供幫助。
這就是我們最后想說的主題。請(qǐng)對(duì)比這兩組假設(shè)。哪一組假設(shè)看起來更有趣？哪一組假設(shè)能讓你獲得更有意義、更有成就感的人生？你覺得哪一組假設(shè)更好？作者建議你逐行對(duì)比這兩組假設(shè)，將你所贊同的假設(shè)選出來。最后，你會(huì)得到一組理想的假設(shè)。
然后，將這組假設(shè)運(yùn)用到工作中——直到你找到一組更好的假設(shè)為止。
