從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，也就是從部門總監(jiān)到事業(yè)部副總經(jīng)理（職能部門主管），這是一個很大的晉升。作為分管事業(yè)部副總經(jīng)理，他將以不同于以前的方式進(jìn)行經(jīng)營管理。他的業(yè)績在一定程度上取決于他如何使用所獲取的信息，如果他想要繼續(xù)在該層級上取得成功，就必須能夠熟練地收集和理解信息。

這需要成熟的領(lǐng)導(dǎo)技能，而這樣的技能要靠自己獲取。成熟的領(lǐng)導(dǎo)者具備移情能力，能夠把握時機、準(zhǔn)確判斷，并且掌握信息來源；他們已學(xué)會設(shè)法通過正式和非正式的方法來收集公司內(nèi)外的信息。他們學(xué)會了如何在不抑制創(chuàng)新和冒險精神的同時與他們的下屬交談（并糾正他們）。他們已經(jīng)意識到長期和短期規(guī)劃的重要性。換言之，不管作為管理者還是領(lǐng)導(dǎo)者，他們都已變得成熟。有些領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)都無法成熟起來，這給他們的部門和業(yè)務(wù)帶來很大損害。領(lǐng)導(dǎo)力成熟度是描述這個階段要求的一個總體概念，要培養(yǎng)它就要先理解它，讓我們先了解它的兩個基本要素。

成為一名成熟的事業(yè)部副總經(jīng)理

要明白“成熟”的意思，讓我們先后從職能和業(yè)務(wù)的角度看待這個詞。從職能角度看，成熟是指從多個角度對職責(zé)進(jìn)行思考的能力。處于職能管理層級以下的人通常給人的感覺是他們的職責(zé)彼此割裂。作為事業(yè)部副總經(jīng)理，他們必須轉(zhuǎn)變想法，堅信自己的職責(zé)是為了支持總體的業(yè)務(wù)目標(biāo)。這樣的信條導(dǎo)致如何權(quán)衡工作中的困難變得必要。這也意味著職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者要創(chuàng)造出新的職能結(jié)構(gòu)來更好地支持公司的需求，他們需要將結(jié)構(gòu)從集中式改為分散式，同時忍受轉(zhuǎn)變帶來的困難。

領(lǐng)導(dǎo)力成熟度還涉及學(xué)習(xí)如何與多層級的群體交流。由于額外層級增加，同時也由于人員橫向（在不同的辦公室、地區(qū)和國家）和縱向分散，使有效的交流變得更為困難。在職能部門之前的管理職位上，他們習(xí)慣于經(jīng)常與直接下屬見面，開展一對一的面談。但現(xiàn)在這種模式并非一直都可行。交流的雙方有時候相隔很遠(yuǎn)；有時候他們擠不出時間進(jìn)行這樣的交流，因此，成熟的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)學(xué)會委派任務(wù)和信任下屬，而不必總是親自參與頻繁的長篇對話。這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式也適用于領(lǐng)導(dǎo)者在縱向和橫向?qū)用嬲归_管理。

成熟度的另一方面還涉及要像商人而不是官員那樣思考。對于在部門層級工作了十年以上而且沒有任何其他經(jīng)歷的人來說，這是一個重要的思維飛躍。事業(yè)部副總經(jīng)理并沒有接受這樣的教誨要能夠考慮一項決策如何影響一個人所處的“群體”以及范圍更大的社會。因此，發(fā)展關(guān)注整個企業(yè)的視角而不僅是部門的視角才能形成成熟的觀念。

全局視角源于實踐經(jīng)驗。理想的狀態(tài)下，公司在專職工作組、委員會和項目團隊中都要有年輕、高效率的人才，公司應(yīng)當(dāng)給他們委派任務(wù)，這些任務(wù)能迫使他們有效規(guī)劃和執(zhí)行那些超越職能范疇的創(chuàng)意。通過開發(fā)一個跨職能部門的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以及積極鍛煉戰(zhàn)略思維，他們更可能快速成長為領(lǐng)導(dǎo)者。

（未完待續(xù)）