繼續(xù)麥肯錫結(jié)構(gòu)化思維的學(xué)習(xí)。

上半部分講的結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的主要思想、兩個(gè)概念和四個(gè)原則。兩個(gè)概念包括“切”名詞和“切”問題，以及“切”問題的四種方法：公式法、子目錄列舉法、流程法、邏輯框架法；四個(gè)原則指的是數(shù)字說話、洞見優(yōu)于表象、MECE原則、假設(shè)為前提。

下半部分講的是結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的應(yīng)用，主要圍繞的是新麥肯錫思維五步法：定義問題、結(jié)構(gòu)化分析、提出假設(shè)、驗(yàn)證假設(shè)、交付。

最近被要求按照麥肯錫結(jié)構(gòu)化思維進(jìn)行公司戰(zhàn)略研討會(huì)的準(zhǔn)備，在學(xué)習(xí)過程中，有啟發(fā)、有困惑、也有誤解。希望在學(xué)習(xí)和實(shí)踐的相互作用下，能夠有更深入的理解。

首先，最有啟發(fā)的是在新麥肯錫思維五步法中的任何一步，MECE原則都貫串始終。無(wú)論是定義問題、結(jié)構(gòu)化分析、提出假設(shè)、驗(yàn)證假設(shè)還是最終交付，都可以采用MECE原則來(lái)判斷思考的正確性。

非常贊同這個(gè)原則，因?yàn)樗梢詼p少混亂。不僅用于解決某些具體的問題，也可以應(yīng)用到組織管理、產(chǎn)品管理、甚至任何工作計(jì)劃中。譬如組織中的責(zé)權(quán)利分配，組織成員責(zé)任相互獨(dú)立、所有成員職責(zé)加在一起也可以實(shí)現(xiàn)工作全面覆蓋，這種方式是最高效的合作方式。最怕的就是某些工作很多人在負(fù)責(zé)，然后有些工作又沒人承擔(dān)責(zé)任，這種情況下沖突和遺漏就不可避免。

其次，我認(rèn)為定義問題最困難，要刨根問底才能找到真正的問題。

譬如書中講的釘釘子的故事，也是常見的現(xiàn)象。有的公司對(duì)于客戶提的需求無(wú)條件執(zhí)行，客戶要求釘釘子，就突出自己有釘釘子的能力，這是專家思維。表面上滿足了客戶需求，釘子可能釘?shù)糜挚煊趾糜欣喂?，但?shí)際上可能用戶真正需要的是在會(huì)議室接待客戶的環(huán)境，能讓客戶感受很好。這是就問題解決問題的短期主義，而不是為了創(chuàng)造接待客戶環(huán)境的長(zhǎng)期主義。

工作中很多時(shí)候也遇到這種現(xiàn)象，有些供應(yīng)商來(lái)給我們介紹產(chǎn)品，多數(shù)都在講他們的產(chǎn)品有多少特性、這些特性功能有多強(qiáng)性能有多高......等等，這時(shí)候我常常問他們一個(gè)問題，解決了我們什么問題，我們?cè)谀睦锸褂?？其?shí)我們?cè)趯懏a(chǎn)品手冊(cè)的時(shí)候也常常是這樣的。這些都是專家思維，并沒有從解決用戶問題出發(fā)去思考，這樣就很難誕生一個(gè)精品產(chǎn)品。

定義問題可以用兩個(gè)疑問句：如何判斷定義了正確的問題？如何判斷正確地定義了問題？

如何判斷定義了正確的問題，那就是解決了這個(gè)問題之后所有相關(guān)的問題都得以解決。

如何判斷正確地定義了問題，那就是判斷定義問題的時(shí)候有沒有考慮可以衡量的標(biāo)準(zhǔn)，也就是能夠符合SMART原則。下面是書中提到的問題定義工具箱，具體可以參考原書詳細(xì)的解釋。

對(duì)定義問題，至今為止我仍然有比較大的困惑。在制定公司戰(zhàn)略的時(shí)候，如何定義問題才能夠引出公司的戰(zhàn)略？

第三，結(jié)構(gòu)化分析實(shí)際就是“切”的方法，切名詞或者切問題。切的核心是維度的選擇，正確的維度選擇才能夠產(chǎn)生新的洞見。

要確保結(jié)構(gòu)化分析的效果，也就是切的效果，最重要還是從客戶視角來(lái)看問題，因?yàn)樽罱K就是為了解決客戶問題。當(dāng)然解決客戶問題是起點(diǎn)或者初衷，譬如企業(yè)要從根本上解決增長(zhǎng)的問題，一定是要去滿足客戶需求，讓客戶真正滿意。而不是把重點(diǎn)放在公司內(nèi)部管理規(guī)范化和效率提升上，解決公司內(nèi)部管理問題可以促進(jìn)增長(zhǎng)，但不是本質(zhì)。

所以在結(jié)構(gòu)化分析進(jìn)行切分的維度選擇時(shí)，心中要有客戶。而且，嘗試多維度的切分更容易找到問題的根本。

第四，提出假設(shè)是以結(jié)構(gòu)化分析為基礎(chǔ)，是“假設(shè)為前提”這個(gè)核心原則的實(shí)戰(zhàn)落地。

為理解的提出假設(shè)是應(yīng)用場(chǎng)景的設(shè)想，譬如假設(shè)客戶會(huì)這樣使用，假設(shè)我們這樣做之后帶來(lái)的效果，然后通過假設(shè)驗(yàn)證（如調(diào)研等）進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，逐步逼近需要達(dá)成的目標(biāo)，最后“夢(mèng)想成真”。

提出假設(shè)的關(guān)鍵舉措是“頭腦風(fēng)暴”，它是內(nèi)部討論的主要一環(huán)，也是創(chuàng)新的主要來(lái)源，所以也杜絕專家過早參與，避免參與者有創(chuàng)意的想法被抑制。

第五，驗(yàn)證假設(shè)通過案頭調(diào)研和實(shí)地調(diào)研相結(jié)合的方式，實(shí)現(xiàn)提出假設(shè)的可行性論證或者假設(shè)迭代。

驗(yàn)證假設(shè)有很多種方式，可以基于已有的信息整理，也可以內(nèi)部訪談高管和專家，以及用戶或者客戶調(diào)研等等。驗(yàn)證假設(shè)要注意溝通方法，要基于實(shí)際結(jié)果和數(shù)據(jù)，避免高位者或?qū)＜业闹饔^判斷。最終目的是讓提出假設(shè)的夢(mèng)想更接近。

第六，最后一步交付其實(shí)就是結(jié)果呈現(xiàn)，高效的商務(wù)展示可以讓解決問題的邏輯和結(jié)果值得信任。

交付這個(gè)環(huán)節(jié)就是講故事，把通過驗(yàn)證的假設(shè)以故事的形式表達(dá)出來(lái)，有理有據(jù)有沖擊也有洞見。

推薦SCP+I的方式來(lái)講故事，尤其在一個(gè)企業(yè)增長(zhǎng)停滯不全的時(shí)候，要獲得快速增長(zhǎng)，用老方法老思路是很難獲得突破的。所以基于SCP基礎(chǔ)上的I就顯得非常重要。

總之，經(jīng)過這段時(shí)間的學(xué)習(xí)和討論，發(fā)現(xiàn)自己陷入了一個(gè)誤區(qū)：以為采用麥肯錫結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的目的就是為了制定企業(yè)戰(zhàn)略，突然意識(shí)到這是錯(cuò)誤的一種想法。解決任何問題都可以采用麥肯錫結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維去思考，戰(zhàn)略只能代表問題的屬性和高度，并不能代表采用了這種思維就可以制定公司戰(zhàn)略。所以，制定公司戰(zhàn)略其實(shí)是另外一個(gè)層面的問題，它可以采用麥肯錫思維去思考，也可以采用其他的方法和手段。

另外，困惑也無(wú)處不在：使用麥肯錫結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維去解決一個(gè)問題甚至公司的戰(zhàn)略問題時(shí)，不是通過幾天研討就可以達(dá)到目的。一般問題應(yīng)該也需要相對(duì)長(zhǎng)的一段時(shí)間，如幾個(gè)月甚至一年；公司重大戰(zhàn)略問題，應(yīng)該是一個(gè)持續(xù)不斷迭代的過程。這是自己給了肯定句的一個(gè)困惑，希望在以后的實(shí)踐中能給自己肯定的答復(fù)。

《麥肯錫結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維》是給深度思考的思辨者準(zhǔn)備的。盡信書不如無(wú)書，盡信者或不盡信者不一定是思辨者，但無(wú)書者多數(shù)是吃瓜群眾。