書籍： 《被誤讀的創(chuàng)新》

作者：? ? 凱文·阿什頓

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"蠟燭問題"。

這個問題是這樣的：想象你自己在一個房間里，房門是木頭的，房間里有一根蠟燭，一包火柴，和一盒圖釘。你怎樣才能把蠟燭固定在門上，把它點亮，照亮房間呢？

最常見的解決辦法是把蠟燭點燃，然后用熔化的蠟把蠟燭固定在門上。另一種思路是試著用圖釘把蠟燭固定在門上。聽起來這兩種思路都很直接，但仔細(xì)想想?yún)s不靠譜。最好的辦法其實很簡單：你可以把圖釘從盒子里倒出來，用圖釘把盒子釘在門上，再把蠟燭豎在盒子里，這樣就把蠟燭穩(wěn)穩(wěn)地托住了。

為什么能夠想出第三種辦法的人很少呢？一個關(guān)鍵的原因就是圖釘?shù)暮凶釉静皇悄脕懋?dāng)托盤的。這種固定的思維模式阻礙了我們做出創(chuàng)新。那為什么有的人能夠別出心裁，想出把盒子釘在門上的辦法呢？如果你聽聽他們在解決問題的時候是怎么想的，就會發(fā)現(xiàn)，其實他們一開始也會想到那兩個看似顯而易見，但卻不實用的辦法，但是，他們接著會想，最關(guān)鍵的是要找東西把蠟燭托住，如果直接用圖釘托不住，那就得再找個東西，于是，他們就想到把盒子拿來當(dāng)托盤。

創(chuàng)新在很大程度上是借鑒和繼承，不是天才人物的靈光一現(xiàn)。創(chuàng)新不是一滴水的貢獻，而是由無數(shù)人的努力最終匯聚起來的洪流。

所以，創(chuàng)新思維有幾個特點：

第一，問題導(dǎo)向，也就是說，創(chuàng)新思維要明確到底想解決什么問題；

第二，不斷反饋。為什么很多人會止步于前兩種辦法呢？因為他們會覺得這樣做就差不多行了，事實上，這兩種辦法都是行不通的。能夠想出第三種辦法的人無非是不肯放棄，多做了幾次嘗試。

第三，跳出思維框架。這就是我們說過的，陷我們于無知的，恰恰是我們的已知。

創(chuàng)新并不是一件高不可攀的事情。

創(chuàng)新不是天才人物才能干的事情，也不是一個人靈光一現(xiàn)的功勞。創(chuàng)新無非是一種思維方式，這種思維方式是以問題為導(dǎo)向，不斷試錯，不斷反饋，一小步一小步地從已知的方法轉(zhuǎn)移到新的創(chuàng)意。如果你沒有創(chuàng)新，那很可能是因為你還沒有開始嘗試。創(chuàng)新者要做的最重要的事情就是動手工作，最不能做的事情是放棄。不要害怕失敗。失敗是教訓(xùn)，不是損失，是收獲，不是恥辱。你需要做的，就是著名作家塞繆爾·貝克特所說的："再試一次，再失敗一次，但是，你要保證每一次失敗都比上一次更好一些。"

棉花糖挑戰(zhàn)：我們?yōu)槭裁词チ藙?chuàng)新能力？

我們先來看一個團隊建設(shè)游戲。這個團隊建設(shè)游戲叫"棉花糖挑戰(zhàn)"，是一位工業(yè)設(shè)計師彼得·斯基爾曼和他的朋友們一起開發(fā)的。參加這個游戲的人被分成幾組，每一組都分到一個棕色的紙袋。紙袋里面有二十根意大利面條，當(dāng)然是生的，不是煮熟的，還有一根繩子，一條膠帶，以及一顆棉花糖。這個游戲的目標(biāo)是搭一個塔，要盡可能高，而且能夠把棉花糖放在塔尖上。每個團隊都有18分鐘的時間，到時間截止時，不能用手扶住他們搭的塔。

這個游戲是團隊建設(shè)，比的是團隊之間如何協(xié)調(diào)、合作，跟"腦筋急轉(zhuǎn)彎"式的測試題不一樣。你可以用各種方法搭塔，比如把意大利面條掰段，用繩子捆，用膠帶粘。斯基爾曼發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)最佳的團隊是五六歲的兒童。幼兒園的孩子搭起來的塔平均有27英寸高，CEO們只能搭成21英寸高的塔，律師們建了15英寸的塔，最差的是商學(xué)院的學(xué)生，他們搭成的塔平均是10英寸，大約只是幼兒園孩子建成的塔的高度的三分之一。

為什么會是這樣呢？

這不是因為商學(xué)院的學(xué)生不如幼兒園的孩子聰明。斯基爾曼發(fā)現(xiàn)，最大的差異是孩子們一上來就動手干，而商學(xué)院的學(xué)生會先討論半天。

幼兒園的孩子在18分鐘的時間內(nèi)，平均會在5分鐘的時候就試著把棉花糖放在塔上，然后，他們會不斷地再嘗試。

商學(xué)院的學(xué)生通常只把棉花糖放在塔上一次，而且大多是在最后一分鐘。當(dāng)他們試著把棉花糖放在塔上的時候，才會發(fā)現(xiàn)，壞了，棉花糖其實比他們想象中的要重。

這個測試告訴我們一個道理：

創(chuàng)新就是要在行動中思考，而不是在思考之后才行動。

野外迷路，最簡便的辦法就是原路返回。

我們再來看一個例子。有些人到野外徒步，會不小心迷路。有的人迷路了之后幸運地回來了，也有一些人很不幸地再也沒有回來。如果我們復(fù)盤一下，就會發(fā)現(xiàn)，那些沒有回來的人犯的最大的錯誤就是沒有采取最容易的辦法，也就是掉頭走回頭路。我們明知道走錯了，可就是不愿意承認(rèn)失敗。我們一旦有了目標(biāo)，就不愿意有任何調(diào)整，自尊心推動著我們向前走，羞恥感阻止著我們?nèi)フ茸约骸?/p>

你還記得我們在講語言的時候講過，如果沒有一個詞匯命名某種情緒，我們就很難處理這種情緒。這叫低認(rèn)知。比如塔希提島上的居民不知道什么是悲痛，也就無法更好地排遣這種情緒。在我們的社會中，也存在著類似的低認(rèn)知。當(dāng)我們談到種族歧視和性別歧視的時候，我們知道自己在談什么，但是，我們對新生事物的偏見和恐懼，在詞典中卻沒有一個相應(yīng)的詞匯。我們明明會排斥創(chuàng)新，自己卻渾然不覺。

做自己的批評者

遇到這種情況該怎么辦？

首先，你不能不讓別人批評。創(chuàng)造出來的新生事物，就是要被別人批評的。正如著名生物學(xué)家史蒂芬·杰伊·古爾德說的，"一個人不能僅僅因為遭到迫害就能達到伽利略的地位，他還必須是正確的"。?如果事后去看，我們會覺得創(chuàng)新者最終會被平反，他們看起來像英雄一樣，而那些排斥他們的人都是壞人。有可能如此，但在大部分情況下，反對新事物的人也是真誠的。

其次，你要做自己的批評者。要想當(dāng)一名創(chuàng)新者，你必須對自己高度懷疑，比別人更嚴(yán)苛地批評自己的創(chuàng)新，審視自己的工作成果，用各種更為嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)測試自己的假說。阿什頓告訴我們："這個世界本來就傾向于拒絕你，所以不要給他們更多不必要的理由。那些能夠在私底下遭受的失敗，永遠(yuǎn)都不要讓它們在公共場合出現(xiàn)。因為私底下的失敗，代價更小，痛苦更少。"

書籍：《創(chuàng)新者的窘境》

作者：? 克里斯坦森

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創(chuàng)新者的攻守道。領(lǐng)先企業(yè)并不害怕技術(shù)創(chuàng)新，但它們可能會因為過分關(guān)注自己擅長的領(lǐng)域，忽視了在自己不擅長的領(lǐng)域發(fā)生的革命。如果你是一個領(lǐng)先企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你必須反思一下自己公司的組織結(jié)構(gòu)和能力，把視野放得更為廣闊，不僅看到自己地盤上的變化，還要注意其它市場上的變化。你可以建立一支小分隊，給他們充分授權(quán)，讓他們和新興市場的小企業(yè)廝殺。如果你是一個新興的小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你必須找到一個大企業(yè)不愿意進入的"空白地帶"，利用這種"非對稱的機會"，建立自己的根據(jù)地，不斷壯大自己的實力，耐心地等待進攻的時間。

書籍： 《被誤讀的創(chuàng)新》

作者：? ? 凱文·阿什頓

收獲：

本書的核心觀點總結(jié)為以下幾點：

1. 創(chuàng)新不是少數(shù)天才人物的特權(quán)，而是人人都能參與的活動。

2. 創(chuàng)新就是打破常規(guī)，找到解決問題的新方法。創(chuàng)新就像走路，決定能否成功的關(guān)鍵不是一步能邁多遠(yuǎn)，而是看你一共走了多少步。

3. 人的本性是拒斥創(chuàng)新的。越是偉大的創(chuàng)新，遭到的拒斥就越大。如果你沒有遇到拒斥，很可能是因為你不夠創(chuàng)新。

4.? 只有保持初學(xué)者的心態(tài)，才能發(fā)現(xiàn)新的問題，找到新的方法。

5. 所有的創(chuàng)新都來源于其他人的貢獻，我們不過是站在巨人的肩膀上，才能看得更高。

6. 創(chuàng)新能夠帶來什么樣的結(jié)果，我們并不知道。創(chuàng)新會帶來新的問題，但解決這些問題的辦法不是停止創(chuàng)新，而是尋找更多的創(chuàng)新。

7. 創(chuàng)新的動力不是物質(zhì)獎勵，而是我們內(nèi)在的激情。

8. 一個創(chuàng)新型組織會更樂于接受新想法，注重實際效果，而非形式和程序。