現(xiàn)代的工作更多的是由知識工作者所完成的，所以現(xiàn)代的管理者也面對的是一群知識工作人員，這一點上在技術研發(fā)領域更甚。而如何正確的評估一個知識工作者的產出卻是一個幾乎難以實現(xiàn)的任務。在體力勞動領域，人們可以清晰的從每日產出，產出品的質量等獲得每個工人的生產率。而對于知識工作者來說，例如軟件技術開發(fā)，我們如果單單把代碼量亦或者bug率作為考核指標的話，往往會獲得南轅北轍的效果。而真正推動技術工作進步的，根本上是創(chuàng)造力、智慧的工作方式、發(fā)現(xiàn)問題的能力等等無法簡單用數(shù)字所衡量的東西。
所以對于技術經理來說，相對于考核工作結果，更多的精力其實應該放在和開發(fā)人員的溝通上，例如如何讓他們明白工作的背景、意義和價值，另外解決員工情感上的困擾，這樣才能創(chuàng)造出讓其充分發(fā)揮創(chuàng)造力來解決問題的條件，而不是一味的給予任務要求其機械加班，重復性的產出大量問題，陷入看似忙碌，其實越忙越亂的死循環(huán)。
所以從這一點來說，單純的看技術經理的工作內容，和下級的溝通工作絕對是最重要和最需要慎重對待的工作，而不能將其認為是“膚淺工作”，加以簡單粗暴的對待。
所謂管理，其實就是通過他人取得結果的一種手段，這里有兩個關鍵：“取得結果”和“通過他人”。所以管理的手段其實就是通過影響力來讓他人為同一個目標所服務的過程。而人類作為最復雜的情感動物，又是千差萬別的個體，其中的溝通工作就尤為復雜。所以當面對“人事問題”的時候，例如獎懲、提拔任免、賦予責任的時候就唯有“慎”字當頭，才有可能獲得良好的效果。以下是對于“人事問題”處理總結的幾個原則：
永遠不要相信第一判斷
當我們發(fā)現(xiàn)問題的時候，有時候馬上得到一個判斷，立刻作出一些改變的決定。但當這個事情是“人事問題”的時候，就一定要謹慎對待了。這個時候一定要冷靜下來，讓這個想法先在大腦中冷靜幾天，后面或許就會發(fā)現(xiàn)之前理解的并非本質上的問題，所做的判斷和決定也并非正確的。所以切記在沖動下匆忙作出決策和溝通，往往會起到非預期的結果。有時候面對問題“什么都不做”也是一種重要的做法，會起到意想不到的效果。
溝通情感建立信任是前提
之前筆者將溝通工作作為“膚淺工作”的一類，簡單的拋出問題和指令并快速獲取反饋和達成一致（其實往往并沒有），雖然是解放出時間，但是卻不能獲得符合預期的結果。這里忽略了人，特別是知識工作者，當你所要其發(fā)揮創(chuàng)造力和解決復雜問題的時候，一定要首先建立情感上的認同，和對前因后果的充分了解的基礎上才能有效進行。所以這里其實需要的是大量的溝通才能首先建立起情感的信任和連接，并充分的接受并理解和解決對方的困惑才是賦予責任和溝通問題的前提，如果不建立在這些情感因素的基礎上，所謂針對“事”的溝通也往往獲得不了良好的效果。
多從幾個方面了解問題
當面對“人事問題”的時候，除了不要相信第一判斷，讓思維冷卻外，還需要多從一些角度去了解和看待問題，避免以偏概全的情況出現(xiàn)。工作中每個人都有不同的想法和利益點，但是團隊又是由這么不同的一群人所組成的，所以當要作出一個“人事決策”的時候，一定要多方了解和考察，方可較為全面的獲得信息并進行判斷，從而作出符合團隊預期的決策。
以所要取得的績效為目的果斷決策
這個世界讓沒有完美的人才，每個人都有這不同的長處和短處。而管理的目的在于發(fā)揮每一個人的長處而不是讓其改變短處。所以使用一個人的時候就要接受其全部，而不是老盯著其短板喋喋不休。同理，當每一個決策的背后，都會有支持者，沉默著和反對者出現(xiàn)，一個讓所有人都滿意的決定往往是最沒用的決定。所以在“人事問題”處理方面，所要考慮的問題根本是需要使用什么樣的人來解決什么樣的問題并達到什么樣的目的，從而“因事設人”，而不是“因人設事”。如果綜合判斷是符合團隊績效目的的時候，就一定要果斷，并充分評估其代價并能做好預案和處理的準備。
跟進效果并及時調整
“人事管理”可能是最難以預測其后果的工作，所以當作出決策并執(zhí)行后，就一定要不斷檢查其是否朝著預期的方向前進并獲得了所需要的績效。當判斷并沒有達到效果的時候（有時候往往僅是外部環(huán)境變化導致的而非內因），就需要及時再次作出修正和調整而不是讓情況一直惡化下去最終不可收拾。這里需要強調的一點是：趨勢往往并不是最重要的，最重要是趨勢的改變。所以當你判斷趨勢正在發(fā)生方向性的改變的時候，很可能你的團隊和人員就需要適應其趨勢而發(fā)生相應的變化了。
總結
總之，當技術管理面對“人事管理”的時候，就絕對不能將溝通工作作為簡單的“膚淺工作”加以對待。相反的是，需要的長時間的思考，多方面的了解，充分的溝通和果斷的決策并對其結果進行跟蹤，最終為績效所負責。
