如何讓公司全體成員成為一體一個共同體，從老板到新員工，都要做到利益分享。

一：新員工培養(yǎng)，績效掛鉤成果分享。

新員工是公司的新的血液公司要不停的發(fā)展，就需要有人才造血功能。

很多公司感嘆新員工培養(yǎng)難，新員工沒人帶，新員工留不住，甚至很多公司新員工進去后，基本就是人事行政，介紹下公司的情況，發(fā)展歷程，組織架構，規(guī)章制度，企業(yè)文化就入職了。

新員工融入慢融入難消耗的不僅是員工，還有企業(yè)的成本，公司的生育離職員工會在圈內反饋這些問題。

有些公司好一點，安排個師傅幫忙熟悉，有困難的時候幫助下，大多數(shù)都是這種模式。

很多時候員工都比較忙。不會主動去看新人有啥需求，有啥問題，而是靠新人去尋求幫助。

這樣一來新人成長非常慢，完全靠自己難有歸屬感，少數(shù)人媳婦熬生婆在對付他帶的新人，說當年我也是這樣過來的。

就逐漸形成了企業(yè)待人的文化人才都是有點想法和個性的，因為這樣不成文的文化，很多一開始就被扼殺在搖籃中。

企業(yè)是盈盈利組織也是商業(yè)組織，每個人都有自己的責任和開發(fā)關系到收入和前途的事，大家都會全力以赴去做。

如果談只談義務和責任要求替代人，就會出現(xiàn)上面怠慢敷衍的情況，要想有人愿意帶人把人帶好，得設計一套有效的導師機制。

將帶新人作為團隊的前提晉升的條件之一。沒有帶過新人的人，不允許帶團隊，新招的團隊主管把新人帶新人作為考核條件之一。

只有成功帶過新人的人才，有可能晉升為團隊主管。

將新人轉正的成績作為導師當期績效考核標準之一，新員工轉正考試結束后與導師的績效掛鉤。

新員工分數(shù)越高，崗位越重要，權重應該加大。新員工因為工作原因未能轉正，原則上導師績效考核，為不合格。

新人產(chǎn)生的業(yè)績與導師分享

新員工在試用期，界內作出的重大貢獻或者優(yōu)秀的成績，其對應的導師分享其成果。

嫌疑人的工作計劃與轉至上級主管進行審核與評價

要求導師與新員工一起做每周工作計劃和月工作計劃，上級主管進行審核，通過后方可執(zhí)行。

為保證公平公正，邀請相關兄弟部門集體評議，對導師也形成一種正向的壓力。

二：績效管理，利益先行，結果共擔

企業(yè)想要做績效考核，先拿一部分錢出來，績效考核的目的是激勵大家更好的工作，給予額外的獎勵

而不是在現(xiàn)有的基礎上做不好就扣工資去打擊員工的積極性，這樣勢必造成相互推諉，不負責任。

按照崗位責任書，根據(jù)目標和責權書定KPI，公司目標層層分解到部門，個人上級的崗位權責要覆蓋到所有部門工作上下級開發(fā)要有繼承性而不是獨立的個體。

績效管理的目的是提升績效，而不是考核

績效管理最重要的是過程就是輔導和溝通，幫助被考核者達成目標，提升我們績效，這需要平日里的輔導糾偏溝通，而不是到了考核時間打分顯示自己的權利。

讓團隊以及成員的績效與我們每個主管息息相關，讓主管重視績效管理，而不是把團隊失敗歸結到員工的能力不夠，執(zhí)行力不夠。

三：制定寬帶薪酬和長效獎勵機制

公司的目標以常年以年為單位甚至更長，員工的工資是按月發(fā)放工資，不可能是在企業(yè)沒有營收的前提下無限制增加工資，也不可能去壓制員工的收入，這樣難以找到人才。

公司企業(yè)必須建立長效的機制，讓員工成為企業(yè)利益的共同體。

這里可以涉及獎金年薪制有限期權干股小濕股等。

現(xiàn)在很多企業(yè)常做的是先讓員工承諾到什么程度才給，但是等企業(yè)已經(jīng)見到收益后通常很難再拿出來進行獎勵或者分配不均。

老板看到發(fā)展這么穩(wěn)健又打消了配股的念頭，這就是通常說的話柄，過河拆橋會極大損害員工和企業(yè)信譽通常很難走遠。

現(xiàn)代企業(yè)個人能動力很強，社會分工非常細，信息發(fā)達，能力強的人很容易創(chuàng)業(yè)或者流失，我們一定要把企業(yè)利潤分配到每個骨干員工，保持整個平臺的穩(wěn)定發(fā)展。

一切只講情懷，不分配利益的老板都是耍流氓，不值得追隨。

馬云百分之六點幾認證費才百分之一點幾股份，學華為的老板除了要求員工跟華為一樣pin之外，是否還有類似利益分配機制？