我覺得所有創(chuàng)業(yè)者都應(yīng)該讀一下《創(chuàng)業(yè)就是要細(xì)分壟斷》，大到戰(zhàn)略如何制定，小到如何執(zhí)行，立等可取的經(jīng)驗(yàn)，字字珠璣，用郭德綱的話說，真是都值了金子。
這里既有成功創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)驗(yàn)，更有他們掉進(jìn)的坑。對失敗經(jīng)驗(yàn)的分析尤其值得我們學(xué)習(xí)。每句話都是干貨，即使不創(chuàng)業(yè)也會了解創(chuàng)業(yè)會面臨什么問題。對創(chuàng)業(yè)者常見誤區(qū)的解釋和糾正，簡直就是對過去認(rèn)知的降維打擊。看完這本書，立刻覺得自己比別人高出好多。
1.找到大風(fēng)口是最重要的。
一定要重視戰(zhàn)略，思考未來。不能用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰。有正確的戰(zhàn)略，才能從零到一。否則，再勤奮，可能也沒什么效果。
金山當(dāng)時(shí)只值5億美元，到今天也才值40億美元，其中到底發(fā)生了什么？ 雷軍在哪些地方發(fā)生了變化，才使得他有這樣巨大的轉(zhuǎn)變？其中一個(gè)最重要的點(diǎn)，是他在40歲之后講的一句話：“以前是人定勝天，總覺得自己超強(qiáng)，過分依賴執(zhí)行力，其實(shí)預(yù)測也就是找到大風(fēng)口是最重要的，預(yù)測是對我們整個(gè)教育方法論的顛覆，這意味著努力未必成功?！?/p>
你不一定能夠預(yù)測得多成功，但是你要多花時(shí)間去想一想。
2.理解了為啥我們會那么喜歡搶紅包。
移動(dòng)、社交、金融、游戲。”微信紅包厲害在哪里，這八個(gè)字講得非常清楚。如果沒有拼手氣紅包，估計(jì)活躍度衰減80%，人們都說有了紅包價(jià)值觀都改變了，拿到兩塊錢都欣喜若狂。為什么呢？因?yàn)樗谟螒蚵?/b>。
3.特別喜歡傅盛的這段話：
有的創(chuàng)始人說：“傅總，我不是產(chǎn)品出身，我產(chǎn)品做不好，可不可以介紹一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理給我？”第一，我肯定不會給他介紹產(chǎn)品經(jīng)理。我看到好的產(chǎn)品經(jīng)理肯定會招到自己公司的，因?yàn)檫@樣的人才全行業(yè)都是稀缺的。
4.獵豹在上市的過程中受到非常多的質(zhì)疑，但我心里想得很清楚：
我在海外可以做第一，不管怎么樣，我就是能做海外第一。
你說中國公司全球化會不會有機(jī)會？中國公司全球化能不能成浪潮？這個(gè)浪潮是不是能把我吹起來？
如果能成浪潮，我就在第一的位置上等著大家。
序言
李開復(fù)提到創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域里的一條重要規(guī)律——冪定律。冪定律是創(chuàng)業(yè)過程中融資、戰(zhàn)略、人才各方面都存在的定律。了解這一定律，才有機(jī)會在創(chuàng)業(yè)一開始就成為壟斷者，從非常小的專注點(diǎn)做起，并在壟斷形成后快速擴(kuò)張，做大一個(gè)潛在的市場，成就一家偉大的公司。
汪華講的“從小壟斷到大壟斷”告訴我們，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代壟斷有多重要。今天創(chuàng)業(yè)環(huán)境下的市場，具有扁平、混亂、變化的特征，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的進(jìn)入，原來不可能產(chǎn)生壟斷的領(lǐng)域現(xiàn)在變得能夠產(chǎn)生壟斷了。創(chuàng)業(yè)者就是要做“天下大亂”中的“農(nóng)民起義軍”，趁勢而起，抓住新壟斷產(chǎn)生的時(shí)機(jī)，建立壁壘，快速增長、快速擴(kuò)張，直至壟斷整個(gè)市場，實(shí)現(xiàn)從小壟斷到大壟斷的完美目標(biāo)。汪華也告訴我們建立壟斷的要素、方法和步驟，從哪些維度去建立壟斷，怎樣借助杠桿的力量實(shí)現(xiàn)真正的大壟斷。創(chuàng)業(yè)公司要追求差異化，依靠優(yōu)秀的戰(zhàn)略、嚴(yán)密的執(zhí)行力取勝。
傅盛通過親身經(jīng)歷的實(shí)戰(zhàn)案例總結(jié)出了戰(zhàn)略三步曲：預(yù)測、破局點(diǎn)、all in（全力而為），以及過程中的操作方法，聽過、讀到的創(chuàng)業(yè)者一定會獲益匪淺。
第一章 互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)基本法則：成為細(xì)分市場壟斷者
創(chuàng)業(yè)是一將功成萬骨枯，平均值毫無意義。創(chuàng)業(yè)中使用正態(tài)分布沒有意義，那什么是有意義的呢？冪定律。冪定律就是X的負(fù)一次方，即X分之一。
只有極少數(shù)是特別特別偉大的，其他的都可以忽略，這就是冪定律。它的Y值是X分之一，所以你在接近零分之一的時(shí)候就是無限大，一千分之一、一萬分之一都可以忽略，就這么簡單。
假設(shè)一群人的平均身價(jià)是30萬美元，如果把比爾·蓋茨加進(jìn)去，那他們的平均收入可能就變成1000萬美元了，但能說這群人的身價(jià)達(dá)到1000萬美元了嗎？不能。只有比爾·蓋茨是身價(jià)極高的，其他人都是微不足道的，這其實(shí)就是冪定律的簡單例子。
創(chuàng)業(yè)中有三件關(guān)鍵的事情：投資、戰(zhàn)略、人才，都存在冪定律。
資本追逐冪定律，VC賭的是超級冠軍
首先，資本是追逐冪定律的。一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資基金它的實(shí)際回報(bào)從第一年排到最后，一定是下圖橘色的這條實(shí)線。
從VC的角度來說如果只有一家是特別棒的，投資靠“撒胡椒面”的模式是不行的?！叭龊访妗钡牡谝粋€(gè)問題是，一大堆公司的回報(bào)率都很低；第二個(gè)問題是，就算有一個(gè)項(xiàng)目很棒，VC只占5%的份額，投資回報(bào)額也不夠大。所以VC，尤其是投早期的VC，對兩三倍的回報(bào)率是沒有興趣的。
VC的模式很簡單，找最好的idea投一次還不夠，還要投第二次、第三次。好不容易有市場驗(yàn)證了，如果不多砸一點(diǎn)錢進(jìn)去，它撒錢在里面是不值得的。
假如蔡文勝投了你的天使輪、A輪后，覺得你的項(xiàng)目真的很棒，第三輪想多投資些，你千萬不要拒絕他，甚至拉別的投資進(jìn)來，因?yàn)椴涛膭僬诒硎緦δ愕某壵J(rèn)可。如果以后你融資，可以跟別人說蔡文勝連投我們?nèi)?，對你是非常加分的。千萬不要貪圖很多個(gè)VC，多有多的好處，但是如果有一個(gè)VC非常看重你的項(xiàng)目，要投兩三輪的話，一定要給他投資的機(jī)會。
其實(shí)VC對一個(gè)公司的期望很簡單，希望通過這一項(xiàng)投資可以把整個(gè)基金的投入收回來。如果是一個(gè)2億美元的基金，投了你200萬，那你最好給它一百倍的回報(bào)率，這樣，VC就會對你特別好。但你同時(shí)要意識到，這其實(shí)是非常艱難的。
很多創(chuàng)業(yè)者還是有點(diǎn)兒借錢的心態(tài)，覺得自己拿了VC的錢，賠掉了真不好意思。其實(shí)不是這樣的，VC不是銀行，而是賭創(chuàng)業(yè)者賭的時(shí)候95%都會錯(cuò)，這是正常的。創(chuàng)業(yè)者下一次可以再給VC賭贏的機(jī)會。
壟斷才是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的核心
戰(zhàn)略選擇也是符合冪定律的。不要覺得互聯(lián)網(wǎng)倡導(dǎo)自由平等，人人都有機(jī)會，對于用戶來說可能是這樣的，但是對于一個(gè)公司，細(xì)分領(lǐng)域里做不到第一名，就什么都不是。
并不是說每個(gè)公司都要做搜索領(lǐng)域的第一名，有很多領(lǐng)域可以細(xì)分，每個(gè)人都有機(jī)會。
過去取得2000萬美元融資的公司有什么特點(diǎn)呢？它們要么已經(jīng)是壟斷者，要么就是領(lǐng)域內(nèi)的前兩名，有機(jī)會成為壟斷者，VC才會狠狠地砸錢下去。如果沒有機(jī)會成為壟斷者的話，2000萬融資就跟你說再見了，這是非?，F(xiàn)實(shí)的。
教科書上的壟斷理論其實(shí)在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中是不成立的。以下圖為例，綠線是用戶需求，價(jià)錢越高用戶越不愿意買，綠色區(qū)域代表大量消費(fèi)者愿意為這個(gè)產(chǎn)品支付的價(jià)格。淺一些的紫線代表產(chǎn)品供應(yīng)商愿意用多少錢生產(chǎn)多少產(chǎn)品來賣，生產(chǎn)得越多，成本自然越低，供應(yīng)商就愿意以更低的價(jià)格出售。
圖中紅色的圓點(diǎn)是最好的交界點(diǎn)，代表賣的人和買的人達(dá)成了共識。如果有一個(gè)人壟斷了市場會怎么樣？賣方就變成了深紫色的那條線，沒有人跟他競爭，他就把價(jià)格提高。商品定價(jià)200元時(shí)能賣出1800多份，300元時(shí)能賣出1400份，而后者的利潤更高，那賣方就會用壟斷的優(yōu)勢來坑買方的錢。所以MBA的教材寫著，壟斷者會向消費(fèi)者亂收錢，欺負(fù)其他的供應(yīng)商。
但是，壟斷者絕對不是壞人，而且所有創(chuàng)業(yè)者都要逼自己成為壟斷者，這樣才能融到2000萬美元，才能成為頂尖者，才能讓自己的公司成為領(lǐng)域內(nèi)最棒的。它的產(chǎn)品太棒了，棒到別人幾乎沒有辦法提供和它一樣好的解決方案。這才是我們要做的壟斷者。
在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，壟斷才是核心，而不是競爭。創(chuàng)業(yè)公司要找到一個(gè)細(xì)分市場，然后壟斷它，再逐漸地?cái)U(kuò)大。這樣做對消費(fèi)者是好還是不好呢？其實(shí)上圖不太符合互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的市場情況，因?yàn)樗欢ù嬖趦r(jià)格，而互聯(lián)網(wǎng)的市場不見得有價(jià)格存在，互聯(lián)網(wǎng)的收費(fèi)模式可能是滯后于商業(yè)模式的。此外，互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)變得太快，可能今天你是壟斷者，明天就變了。
互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域要壟斷怎么做呢？
第一，先要找到一個(gè)非常細(xì)分的領(lǐng)域，成為這個(gè)領(lǐng)域的壟斷者。亞馬遜剛成立的時(shí)候，它會研究什么東西最能夠賣得出去，因?yàn)闀軌虮４?、不容易壞掉，所以它最開始賣書。書賣了一年，第二年它有沒有賣別的東西呢？沒有。第三年也沒有，第四年還沒有。為什么呢？因?yàn)樗€沒有拿到壟斷地位。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)時(shí)一定要把某樣?xùn)|西真的壟斷了，再做下一件事。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)的時(shí)候，專注是非常重要的。一開始什么都做，最后什么都做不好。
創(chuàng)業(yè)者要非常深度地去分析，政策也好，資源也好，變化也好。假如你看到電商要移動(dòng)化了，或者看到上海會成立自由貿(mào)易區(qū)，那就意味著你可以賣奶粉或者賣汽油了；假如你看到嚴(yán)懲酒駕的政策，就會意識到代駕是很好的機(jī)會……你利用這種敏銳的意識趕緊跳進(jìn)一個(gè)領(lǐng)域，成為這個(gè)領(lǐng)域的第一名。當(dāng)然，這個(gè)分析要花費(fèi)時(shí)間和頭腦，怎么去壟斷這個(gè)小陣地，也是需要迭代方法的。
創(chuàng)新工場投資了一家公司叫“要出發(fā)”，它現(xiàn)在可能是中國前十名的旅游網(wǎng)站，但這一點(diǎn)其實(shí)沒有意義。它的價(jià)值不是成為前十名的旅游網(wǎng)站，而是它研究了旅游網(wǎng)站的各種可能性后，選擇了“周末在城市周邊駕車旅行”的模式，它要成為這個(gè)領(lǐng)域的第一?！耙霭l(fā)”是要做駕車旅游領(lǐng)域的第一嗎？并不是，那個(gè)領(lǐng)域太大了?！耙霭l(fā)”的創(chuàng)始人丁根芳最初只在廣州附近非常低調(diào)地成為駕車旅游領(lǐng)域的第一，這點(diǎn)做成后，就有一批風(fēng)險(xiǎn)投資來支持他，比如紅杉資本等?！耙霭l(fā)”慢慢擴(kuò)張到杭州，再擴(kuò)張到其他城市，一步一步慢慢打。
他非常專注，找了最便宜的流量來源，去跟團(tuán)購網(wǎng)站合作，趁著團(tuán)購火熱的時(shí)候掌握了大量酒店客房資源，做企業(yè)的生意。丁根芳專注到什么程度？他不做網(wǎng)站，不做任何非駕車旅游的方向，并且先在廣州和杭州做扎實(shí)，再慢慢擴(kuò)展出去。
所以每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都要分析機(jī)會，尋找一個(gè)可以做到小壟斷的領(lǐng)域。找到小壟斷領(lǐng)域以后，就要讓量漲起來。在現(xiàn)在的投資環(huán)境下，緩慢地成長是不夠的，需要以二次方的速度成長，才能夠拿到更好的投資。壟斷者要在四個(gè)方面具有優(yōu)勢，否則壟斷是支持不下去的。這四個(gè)優(yōu)勢分別是：技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、品牌和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
亞馬遜最開始只賣書，直到靠賣書形成了非常強(qiáng)大的壟斷，才開始賣別的東西。賣什么呢？一定要在賣書的基礎(chǔ)上做橫向的擴(kuò)張或者縱向的擴(kuò)張。還有什么產(chǎn)品買書的人也會買呢？貝佐斯想到了賣DVD一類的東西。他就這樣進(jìn)行擴(kuò)張，達(dá)到一個(gè)小壟斷。要鞏固小壟斷，還要快速再成長。最終越做越大，形成一個(gè)生態(tài)圈來保護(hù)壟斷。
我們從商業(yè)史中能學(xué)到這幾點(diǎn)：第一，如果你的公司成為一個(gè)壟斷性的公司，它的價(jià)值會比其他所有競爭對手加起來都要大無數(shù)倍；第二，一定要從非常小的專注點(diǎn)做起，其他的事情不要做；第三，成功者一般會經(jīng)歷上圖的五個(gè)步驟。
歷史告訴我們，任何一個(gè)壟斷的巨頭都會被其他的后來者顛覆，因?yàn)?b>科技的進(jìn)步速度比任何事物都快。
我們曾經(jīng)以為微軟的操作系統(tǒng)是不可被顛覆的，但是因?yàn)楣雀栀I了安卓操作系統(tǒng)應(yīng)用到手機(jī)里，微軟就要被顛覆了。我們曾經(jīng)以為IBM的主型機(jī)是無法被顛覆的，但居然被一個(gè)小小的PC顛覆了。所以，科技的發(fā)展速度是越來越快，我們不用擔(dān)心那么多，把創(chuàng)業(yè)做好、壟斷做好，做到上市，賺到錢，成為價(jià)值上億美元的公司，就算你被人顛覆了也沒關(guān)系，你做出一家偉大的公司，可以再做出第二家。
頂尖人才決定企業(yè)成敗
如果是個(gè)極端的人才，他就是改變世界的創(chuàng)業(yè)者、工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、投資人，這種人才能夠決定企業(yè)的方向與成敗。
在工業(yè)社會中，一個(gè)最好的、最有效率的工人或許比一個(gè)一般的工人能多生產(chǎn)20%～30%的產(chǎn)品。但是，在信息社會中，一個(gè)最好的軟件研發(fā)人員，能夠比一個(gè)一般的人員多做出500%甚至1000%的工作。——李開復(fù)《我的人才觀》
創(chuàng)業(yè)者首先要成為這樣厲害的人，其次要去挖這樣的人為己所用。
我的一個(gè)好朋友找到了一個(gè)技術(shù)牛人，花了一個(gè)半月的時(shí)間三顧茅廬，終于把那個(gè)人才挖過來。他花了45天去說服那個(gè)人才，給了很好的待遇，像合伙人地位、公司股份等。后來，那個(gè)人才用一周時(shí)間研發(fā)出的技術(shù)超過了別的公司五年的成果。
我一直非常相信頂尖人才的價(jià)值，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期甚至要花一半的工作時(shí)間去挖人，一定要把最棒的人留在自己身邊，如果比自己還厲害就更好了。
公司規(guī)模還小的時(shí)候，最早的一批員工會定義公司的文化，“PayPal黑幫”就是這樣的。公司長大一點(diǎn)之后，創(chuàng)始人一定要知道10%的核心員工是誰，這些人一個(gè)也不能流失。
創(chuàng)始人還要當(dāng)心一點(diǎn)，當(dāng)你讓以挖人為目的的經(jīng)理人負(fù)責(zé)招聘時(shí)，公司的水平就會下降。有句話是這樣說的：“一流的人雇一流的人才，二流的人雇三流的人才?！彼?，當(dāng)你讓一個(gè)二流的人進(jìn)入公司甚至負(fù)責(zé)招聘時(shí)，公司的水平就會走下坡路。
創(chuàng)始人至少要對核心團(tuán)隊(duì)——工程師團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)等負(fù)責(zé)，抱著只招一流人才的信念。如果有員工離職了，一定要善待他們，一是他們有一天可能再回來，二是影響到你的公司的外部形象。我自己做了很多年管理，用一句話總結(jié)就是：“你想怎樣被管理，就怎樣去管理人?！?/p>
對于人才，冪定律非常重要，但還有一個(gè)定律更重要，那就是你要愛你的員工。
第二章 創(chuàng)業(yè)就是奔著壟斷去的-汪華
一、互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)
1、互聯(lián)網(wǎng)抹平了交易壁壘
創(chuàng)業(yè)里最重要的因素，第一個(gè)是對現(xiàn)狀和未來的獨(dú)立思考，而且是非常深切的思考。要想獲得獨(dú)特的成功，最重要的是獨(dú)立的思考。
創(chuàng)業(yè)的第二個(gè)重要因素是強(qiáng)大的執(zhí)行力，能迅速將思考進(jìn)行迭代、嘗試，一旦成功就進(jìn)行擴(kuò)大。
但在很多情況下，大部分創(chuàng)業(yè)者會把非常多的時(shí)間花在第二點(diǎn)上，就是強(qiáng)大的執(zhí)行力上，有時(shí)候會有意無意地忽視對于現(xiàn)狀、未來進(jìn)行非常深入的獨(dú)立思考。這個(gè)獨(dú)立思考必須是真正獨(dú)立的，并不是外面做什么我就跟著做，但也不因?yàn)橥饷娑歼@么做，我就不去做。
創(chuàng)業(yè)者要牢記一點(diǎn)：沒有什么固定的真理，或者一定要怎樣做。
大部分創(chuàng)業(yè)公司能獲得成功，能在短期內(nèi)干掉原有的行業(yè)或者干掉原有的大公司，本質(zhì)上是因?yàn)槭袌霎a(chǎn)生巨大變化。即使贏了，憑的也不是你的真實(shí)能力。打敗巨人的是市場環(huán)境，是巨人在世界變化趨勢下自己衰落而敗。
不從技術(shù)或者其他角度考慮，僅從商業(yè)角度來說，互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是什么？
有一本書說世界是平的，我覺得這個(gè)說法特別正確，互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是連接和信息交換。連接和信息交換就是把各種各樣的市場或者交易變平，原來是一個(gè)分散的市場，可能被地域或被其他因素分割，有了互聯(lián)網(wǎng)，這些分散的市場就被連接成一個(gè)大一統(tǒng)的市場。有了互聯(lián)網(wǎng)之后，信息對稱了，交易壁壘降低，交易成本降低，廣義的產(chǎn)品信息更容易到達(dá)用戶，產(chǎn)品更容易被發(fā)現(xiàn)，交易的匹配速度自然變快了有了互聯(lián)網(wǎng)之后，還有一個(gè)好處，就是可以統(tǒng)一市場和消費(fèi)者的思想，減少消費(fèi)者對市場的選擇。
這個(gè)有點(diǎn)反直覺，因?yàn)槲覀兛傆X得互聯(lián)網(wǎng)是給每個(gè)人更多的選擇，而不是更少的選擇，但實(shí)際上不是這樣。比如有了互聯(lián)網(wǎng)，信息充分溝通之后，全世界人民用的手機(jī)就只剩下蘋果、三星等少數(shù)幾種了。再比如，每個(gè)地方可能都有當(dāng)?shù)仡愃瓶觳偷氖澄?，全世界加起來可能有幾十萬種，但是以前每個(gè)人被自己的地域所限制，能看到的只有十幾種。互聯(lián)網(wǎng)連接之后，每個(gè)人能看到的快餐食品有幾百種，但全世界也就只剩下這幾百種食品了。
互聯(lián)網(wǎng)總是能把世界上很多分散的、非常不平的市場連成一個(gè)單一的大市場，并且讓每個(gè)人都能進(jìn)入這個(gè)市場，讓市場里的人都能相互進(jìn)行交易。
所謂的互聯(lián)網(wǎng)化，就是互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入任何一個(gè)需求、任何一個(gè)功能后，都能建立一個(gè)從經(jīng)濟(jì)學(xué)上來講完美的、無摩擦的、完全競爭的市場。從表面上看，這樣很難產(chǎn)生壟斷，而在完全競爭的市場里誰都不掙錢，可實(shí)際上不是這樣的。
比如在北京，我做了一個(gè)產(chǎn)品，成本比其他對手低20%。當(dāng)我要從北京擴(kuò)展到上?；蛘邉e處的用戶，打敗那些地方的競爭對手時(shí)，我可能要花很多年的時(shí)間才能做到，甚至完全做不到。我的成本比別人少20%，但是我要經(jīng)過八層渠道才能到達(dá)那些地方的用戶，降低20%的成本根本不夠。這些交易摩擦?xí)?dǎo)致我建立的任何競爭優(yōu)勢，都沒有辦法迅速轉(zhuǎn)化成市場份額。
但互聯(lián)網(wǎng)讓交易摩擦消失了，能快速放大我的各種優(yōu)勢。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)把一個(gè)市場變成了完全無摩擦的交易市場后，你只要想辦法建立一個(gè)相對來說比較強(qiáng)的優(yōu)勢，就有可能在極短的時(shí)間內(nèi)把市面上同類的競爭對手全部掃空。這一點(diǎn)在以前是不可能實(shí)現(xiàn)的。
可是，你能在很短的時(shí)間內(nèi)把競爭對手全部掃空意味著，就算你占據(jù)了很高的市場份額，隨時(shí)也可能出來另一個(gè)人，用另外一個(gè)優(yōu)勢把你完全掃空。
2、創(chuàng)業(yè)要抓住新壟斷產(chǎn)生的一瞬間
本質(zhì)上來說，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域或者改造某個(gè)領(lǐng)域時(shí)，舊的堤壩被抹平、新的堤壩還沒建起來的那一瞬間，才是創(chuàng)業(yè)者的機(jī)會。創(chuàng)業(yè)者趁那一瞬間讓自己的水拼命地漫延，漫延到足夠大，再通過各種各樣的方法把自己的堤壩給建起來。所以，互聯(lián)網(wǎng)雖然把市場變平了，我們卻得以占據(jù)足夠大的市場，然后我們再重新把這個(gè)市場變得不平。
在諾基亞很牛的情況下，小米為什么能崛起？其實(shí)，諾基亞以前建立的壁壘與其說是品質(zhì)，不如說是它建立的垂直供應(yīng)鏈，還有就是它的生態(tài)系統(tǒng)“塞班”。諾基亞失敗的最根本原因是用戶需求遷移，因?yàn)樵?b>諾基亞時(shí)代用戶的需求真的是打電話，而到了今天，整個(gè)平臺和技術(shù)或者用戶需求已經(jīng)遷移到為了上網(wǎng)而使用手機(jī)，這是根本性的變化。
諾基亞所有的優(yōu)勢都被陸續(xù)消減，比如諾基亞花那么多年才打造出品牌，而通過社交網(wǎng)絡(luò)，小米在一年之內(nèi)建立了巨大的知名度和品牌；諾基亞的銷售渠道直接被電子商務(wù)給消減了；諾基亞的垂直供應(yīng)鏈早就被類似于富士康這樣的代工產(chǎn)業(yè)鏈消解了；此外，谷歌的安卓直接給小米鋪了最好的路。如果舊堤壩沒有被抹平，雷軍再強(qiáng)，他能把小米做出來嗎？我認(rèn)為這是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)。
二、壟斷是獲得高市值的唯一
1、持續(xù)的高增長就是壟斷
為什么一家公司特別值錢，甚至一家當(dāng)前收入還很低的公司卻可以擁有很高的市值？有個(gè)詞叫PE（市盈率），如果不考慮炒作或者其他情況，一個(gè)公司PE越高，它的股價(jià)就越高，但是PE的高低在正常情況下是由投資者對公司未來的期待值決定的。
投資者的期待值有兩個(gè)，該企業(yè)的增長率和增長能持續(xù)的時(shí)間。比如有兩家公司，一家公司最大的價(jià)值是它在歷史中產(chǎn)生的總利潤面積，另一家公司雖然總利潤不如前者，但比前一家公司的早期利潤或者收入高好幾倍。即使前一家公司當(dāng)前的利潤是后一家公司的五倍，但是后一家公司的市值或者估值可以是前一家公司的幾十倍，因?yàn)樗谠鲩L率和增長能持續(xù)的時(shí)間方面更有優(yōu)勢。增長能持續(xù)多久，哪怕增長到瓶頸，能堅(jiān)持住多久？其實(shí)就是壟斷。
互聯(lián)網(wǎng)唯一的商業(yè)模式本質(zhì)上就是增長和壟斷。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一家公司雖然現(xiàn)在在掙錢，但只要不是通向壟斷之路，現(xiàn)在掙的錢可以隨時(shí)被別人抹平。而一家公司只要走在通向壟斷的必經(jīng)之路上，哪怕現(xiàn)在不掙錢，將來卻一定可以掙到錢。
互聯(lián)網(wǎng)是人類歷史上到現(xiàn)在為止最好的造就獨(dú)裁和壟斷的場所。大家可以想一想，在古代，一個(gè)壟斷者最多能統(tǒng)治一個(gè)國家。有了全球市場之后，就有了跨國公司，但人類歷史上有沒有出現(xiàn)過像現(xiàn)在這么強(qiáng)大的單個(gè)公司？谷歌一家公司壟斷幾十億人口每天的搜索，知道每個(gè)人每天想干什么；Facebook一家公司擁有十幾億人的數(shù)據(jù)。歷史上從來沒有任何一家公司可以全球化地控制人類在某個(gè)方面的需求，而隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的推進(jìn)，這樣的公司會越來越多。
2、什么樣的增長叫高增長？
正常情況下，一家公司做到上市規(guī)模，如果擁有30%～50%的增長率就是高增長。
對于一個(gè)A、B輪的暴漲型的公司，如果要做成一家10億美元級別的上市公司，就要做到10億美元的年銷售額。如果以100萬美元的月營收為起點(diǎn)，增長到10億美元的年銷售額，就相當(dāng)于每個(gè)月要銷售1億美元，需要完成100倍的月銷售額的增長。
而這100倍增長，其實(shí)在大部分情況下不是均衡的。大部分情況下，一家公司在完成一些積累之后，由于互聯(lián)網(wǎng)的摩擦力很低，必然要在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)完成非?？斓谋q。這個(gè)暴漲會是什么樣級別的呢？以創(chuàng)新工場投資過的很多公司來講，它們在暴漲階段的情況不一樣，在有些領(lǐng)域面臨的是周對周30%的增長，稍微少一點(diǎn)是月對月50%的增長。正常情況下，一個(gè)公司遇到暴漲階段的時(shí)候，很少有低于月對月50%增長的。哪怕是在穩(wěn)步發(fā)展階段，比如到了B輪、C輪，一般也有超過年對年兩到三倍的增長。
3、壟斷的六要素
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代為什么能夠建立壟斷？壟斷的要素是什么？在一個(gè)完全競爭市場，能建立壟斷可能性的有品牌、渠道、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)、技術(shù)。
技術(shù)壟斷相對來說比較難，因?yàn)樵谥袊鴽]有專利的保證，像我們投資的Facebook，它的技術(shù)壟斷是通過不斷加大資源投入，不斷比潛在競爭對手有更新的技術(shù)推出，到最后已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的技術(shù)壟斷，而是變成了一種資源投入的壟斷。
還有兩種壟斷跟創(chuàng)業(yè)公司沒有太大的關(guān)系，就是通過做一件非常復(fù)雜困難的事情，通過巨大的資源投入構(gòu)建產(chǎn)品和行業(yè)的復(fù)雜度來達(dá)到壟斷。我覺得天下有兩個(gè)最不能學(xué)的創(chuàng)業(yè)偶像，一個(gè)是“鋼鐵俠”埃隆·馬斯克，一個(gè)是喬布斯。
特斯拉造一輛電動(dòng)汽車，花了十年時(shí)間做研發(fā)，解決了無數(shù)生產(chǎn)供應(yīng)鏈的問題，到最后哪怕是巨頭來跟隨它都會很難，更不要說其他的創(chuàng)業(yè)公司。馬斯克發(fā)射火箭就更不用說了，所以說這種壟斷一般跟創(chuàng)業(yè)公司無關(guān)。
大部分情況下，創(chuàng)業(yè)公司能在早期階段試圖去獲取上圖前四種壟斷要素。
以小米為例，它在早期就是通過前四個(gè)要素建立跟競爭對手的區(qū)隔，但是它現(xiàn)在通過收購芯片廠商、整合產(chǎn)業(yè)鏈、海外拓展之類的手段，試圖建后兩種優(yōu)勢。任何有可能變平的市場，最后都有可能產(chǎn)生壟斷，本質(zhì)上來說創(chuàng)業(yè)就是奔著壟斷去的。
在創(chuàng)業(yè)剛開始的時(shí)候，我們就要考慮自己將來有沒有可能在這個(gè)市場里形成壟斷；如果要形成壟斷的話，可能形成一種什么形態(tài)的壟斷。如果不考慮這一點(diǎn)的話，不管創(chuàng)業(yè)者在早期做了多少努力，最后都白費(fèi)了。因?yàn)橐撮L不起來，要么守不住。
從長遠(yuǎn)角度來講，已經(jīng)變平或即將變平的領(lǐng)域，又或者將來會變得很平的領(lǐng)域一定會產(chǎn)生壟斷。如果你覺得一個(gè)地方即將變平，現(xiàn)在還沒有產(chǎn)生壟斷的話，這就是你的機(jī)會。
判斷你是不是真的壟斷了，還有一個(gè)要素，就是你是不是可以為所欲為，是不是能狠狠地收錢。如果你占了很大的市場份額，但是你不敢為所欲為，不敢收錢，因?yàn)槟阋粸樗麨?、一收錢，你的份額就沒了，或者你害怕你的份額沒了，這不叫壟斷，這只是看起來大的市場份額而已。
二、如何做到“小壟斷”
1、顛覆式創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)公司的唯一玩法
我們先想一下，電子郵箱領(lǐng)域有沒有壟斷？在我看來，電子郵箱領(lǐng)域真的沒有壟斷者。第一，沒有任何人真的靠電子郵箱掙到大錢；第二，供應(yīng)商還是不少的。
換一個(gè)角度看，電子郵箱對應(yīng)的是什么樣的需求？電子郵箱對應(yīng)的是溝通和通信的需求，還有分享的需求。電子郵箱這個(gè)產(chǎn)品本身沒有壟斷者，但是電子郵箱要解決的需求在電子郵箱出現(xiàn)很多年之后，被Facebook等公司推出的產(chǎn)品壟斷了，而且它們都可以掙很多錢，或者已經(jīng)掙了很多錢。
電子郵箱不能壟斷最大的原因是，它的產(chǎn)品形態(tài)有問題。電子郵箱產(chǎn)生于互聯(lián)網(wǎng)早期，所以它的產(chǎn)品形態(tài)和協(xié)議是任何人都可以建立自己的電子郵箱服務(wù)器，并且任何人建立的電子郵箱服務(wù)器都可以相互通信。這個(gè)產(chǎn)品形態(tài)和產(chǎn)品機(jī)制本身導(dǎo)致電子郵箱是沒法被壟斷的。但是這不代表電子郵箱對應(yīng)的通信及潛在分享需求不可以被壟斷。其實(shí)現(xiàn)在電子郵箱已經(jīng)衰落了，以前電子郵箱承載的功能都被微信、Facebook等接管了，只剩下注冊賬號和接收垃圾郵件的功能。
如果在一個(gè)領(lǐng)域你發(fā)現(xiàn)做不到壟斷，千萬不要因此放棄這個(gè)市場，或者認(rèn)為這個(gè)市場的壟斷是不可能的。因?yàn)?b>壟斷本身是針對需求，而不是產(chǎn)品形態(tài)。這對你來說反而是一個(gè)機(jī)會：在一個(gè)巨大的市場里，現(xiàn)有的產(chǎn)品沒法壟斷，就看你能不能把需求切割，創(chuàng)造一個(gè)能壟斷市場的產(chǎn)品出來。
創(chuàng)業(yè)公司只有極其有限的錢和資源，創(chuàng)業(yè)的時(shí)間窗口也很短，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司活不了多久。如果沒有進(jìn)展的話，我們的公司只能活一兩年，至多勒緊褲腰帶勉強(qiáng)撐三年，再?zèng)]有進(jìn)展的話就真的掛掉了。在這樣的情況下，還要取得高增長和壟斷，還要推翻比自己錢多10倍、20倍的巨頭，這從某種意義上來講是一件很荒謬的事情，這也是我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)成功都是非常獨(dú)特的原因。
坦白講，創(chuàng)業(yè)公司都是投機(jī)取巧的，這沒什么可羞愧的，這就是擺在我們眼前的事實(shí)。所有的創(chuàng)業(yè)方法論、創(chuàng)業(yè)的問題、創(chuàng)業(yè)的折騰，說白了就是創(chuàng)業(yè)公司沒錢，因?yàn)楦F才會折騰出那么多花樣。但反過來說，創(chuàng)業(yè)公司最大的優(yōu)勢就是沒有負(fù)擔(dān)，不怕死。比如電商渠道，雷軍可以用，但諾基亞不能用。諾基亞那么大的銷售渠道，那么多工廠，它沒法像小米那樣去“作死”。
安卓的免費(fèi)授權(quán)模式，Windows是沒辦法用的，不用是一種拓展，用則相當(dāng)于立即自殺。對于當(dāng)時(shí)的諾基亞而言，功能機(jī)是市場的主要機(jī)型，塞班系統(tǒng)是手機(jī)市場的整個(gè)核心，即使安卓系統(tǒng)出現(xiàn)了，諾基亞也沒辦法采納。
真正能讓創(chuàng)業(yè)者有機(jī)會的地方在于，原來傳統(tǒng)市場中的巨頭要么看不清發(fā)展趨勢給了你先機(jī)，要么看清了也沒辦法采納和直接使用。我有時(shí)候跟傳統(tǒng)行業(yè)的人聊天，發(fā)現(xiàn)他們都很聰明，也都謀求轉(zhuǎn)型，但也會開玩笑般地說：“不轉(zhuǎn)型是等死，轉(zhuǎn)型是找死。”
2、選擇一個(gè)變化足夠大的市場進(jìn)入
創(chuàng)業(yè)者能成功的唯一原因就是“變化”，這個(gè)變化是最近才發(fā)生的，將來會變得很大。
你雖然不是唯一一個(gè)，但你是第一批去參與這個(gè)變化的人。不是以前的人沒想到，而是這個(gè)事兒剛發(fā)生沒多久。所以你要選擇一個(gè)大市場，更重要的是你要選擇變化，一個(gè)有足夠大變化的市場。
其實(shí)市場可以有很多種變化，國家出了一個(gè)新政策是變化，突然出了一個(gè)行業(yè)并購也是變化，什么樣的變化才是夠格的？我們需要的是什么樣的變化？我們實(shí)際需要的是，潛在能把市場變平的變化，潛在能抹掉原來市場交易壁壘的變化，本質(zhì)上我們是在等這種變化。換一句話來說，創(chuàng)業(yè)公司的資源都是有限的，所以我們選擇的市場必須是“萬事俱備，只欠東風(fēng)”。
越有實(shí)力的公司越可以長期培育市場，但是對一般創(chuàng)業(yè)者而言，要關(guān)注的不僅僅是大趨勢的變化。1999年時(shí)就有人說電子商務(wù)終究會發(fā)生，但是對創(chuàng)業(yè)公司來說不重要，最重要的是它會在什么時(shí)候發(fā)生，它會在什么前置條件出現(xiàn)的時(shí)候才發(fā)生。我們只能掐著這個(gè)發(fā)生點(diǎn)的前后半年開始發(fā)力，早了的話，死在沙灘上；晚了的話，這事跟我們就沒關(guān)系了，別人已經(jīng)做到幾千萬甚至上億美元的規(guī)模了。
3、用小杠桿撬動(dòng)大資源
還有一點(diǎn)特別重要，你必須要有杠桿。即使一個(gè)大的市場發(fā)生了變化，你還可以去潑水、去漫延。
在暴漲階段要達(dá)到周對周有50%的增長，怎么才能真正做到？本質(zhì)上來說，必須要有杠桿。社交網(wǎng)絡(luò)是小米做品牌的杠桿，富士康是小米在供應(yīng)商領(lǐng)域的杠桿。你相當(dāng)于是用自己一點(diǎn)點(diǎn)的錢和資源撬動(dòng)別人很多倍的流量、用戶、錢和資源投入。
每個(gè)時(shí)代都有每個(gè)時(shí)代的杠桿，你抓到一些變化和機(jī)會之后，還必須要在當(dāng)前所在的行業(yè)中，發(fā)現(xiàn)有什么樣的杠桿可以借用、放大。比如微信時(shí)代成就了很多公司，像最早期的微電商、微信電影票等。其實(shí)，這種公司如果不是利用新的渠道、新的平臺，很難在較短時(shí)間內(nèi)發(fā)展得這么快，達(dá)到這么大的規(guī)模。當(dāng)年搜索引擎的流量則成就了最早的汽車之家這樣的公司，包括58同城，都是依托搜索引擎流量作為杠桿的。90年代有特別多競拍央視標(biāo)王的公司，雖然看起來很愚蠢，但實(shí)際上它們是最聰明的，它們利用了當(dāng)時(shí)時(shí)代最大的“媒體杠桿”。
創(chuàng)業(yè)公司借力的杠桿一定要非常具體，能直接體現(xiàn)到增長所帶來的流量、客源、供應(yīng)鏈。杠桿主要的力量集中在兩端，一端是供給端，一端是獲客端，電商獲得訂單叫獲客，App獲得流量也叫獲客。
如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司要得到大的增長，最好找到非常具體的能直接帶來業(yè)務(wù)增長的杠桿，無論在供給端還是在獲客端，還要有非常具體的打法。
4、壟斷細(xì)分市場是為了立足更大的市場
即使我們要選擇一個(gè)細(xì)分的市場去建立自己的細(xì)分壟斷，長期的大市場依然是首先要考慮的目標(biāo)。因?yàn)楹苡锌赡苣氵M(jìn)入一個(gè)細(xì)分市場五年后，發(fā)現(xiàn)它真的就是一個(gè)細(xì)分市場，而且這種情況發(fā)生的概率是99%。
舉個(gè)例子來說，凡是做到最好的大公司，它可以起步于一個(gè)早期的細(xì)分市場，但最后必然要立足于一個(gè)大的市場。比如徐小平師當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的新東方，起點(diǎn)其實(shí)是一個(gè)小市場，就是托福、GRE考試，但是它的第一個(gè)連接市場是英語應(yīng)試教育市場，第二個(gè)連接的市場是K12（從幼兒園到高三）體制內(nèi)的應(yīng)試教育市場，所以這個(gè)小市場是立足于一個(gè)非常大的市場上的。Airbnb發(fā)展得很快、很大，但它能做大最根本的原因在于，它背后的酒店市場是巨大的。
做細(xì)分市場不是根本目的，只是為了將來做更大市場采取的手段。創(chuàng)業(yè)者一定要仔細(xì)考慮：你的細(xì)分市場連接的更大市場是什么，你的細(xì)分市場將來有沒有可能變化，連接的大市場將來有沒有可能變平。
把時(shí)間放長遠(yuǎn)一些，細(xì)分市場肯定處在一個(gè)大領(lǐng)域中，這個(gè)大領(lǐng)域最晚也要在五年之內(nèi)出現(xiàn)變平的趨勢，這樣就會攜著你在細(xì)分市場積累的優(yōu)勢和資源去征戰(zhàn)。
第三章創(chuàng)業(yè)公司到底做什么-汪華
一、“小壟斷”怎樣建壁壘
1、抹平別人制造的壁壘，讓別人的子市場沒有意義
廣義來說，市場是由需求決定的。如果把一個(gè)東西定義成所謂的電子郵件市場，這個(gè)定義其實(shí)不是特別準(zhǔn)確，因?yàn)樗腔诋a(chǎn)品形態(tài)的定義。
要定義一個(gè)小市場，就用比較低的壁壘。就像往都是小坑的沙地里面灌水，如果水位灌得比較低，會形成很多的小水坑，每個(gè)小水坑就是一個(gè)子市場，這是由這個(gè)市場的天然壁壘形成的。水位再高一點(diǎn)的話，水坑的數(shù)目就會減少。
水位的高低，或者水坑的數(shù)量，會跟著世界的變遷隨時(shí)變化。比如易到用車最初是做高端商務(wù)出行的，或者說是做機(jī)場接送用車這個(gè)子市場的，它可以做得很好，自成一體。但是到了某個(gè)階段，它的小壁壘輕易地就被做出租車的滴滴、快的給抹平了，這個(gè)子市場的定義就沒有意義了。而抹平別人制造的壁壘，讓別人的子市場沒有意義，也正是我們自己的機(jī)會。
2、創(chuàng)業(yè)公司增長范式的四階段
創(chuàng)業(yè)者要有非常明確的目標(biāo)感和節(jié)奏感，因?yàn)殄X和資源都十分有限。
創(chuàng)業(yè)從戰(zhàn)略上來講是追求不確定性的機(jī)會，但是從戰(zhàn)術(shù)上來講要追求高度的確定性，否則你就會死。接下來，我把投資階段的劃分和不同階段要做的事情匹配一下。
在天使輪、A輪包括小A輪的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者做事的本質(zhì)就是尋找灘頭陣地，不是做增長，不是做數(shù)據(jù)，而是找到自己的第一個(gè)范式。你要想明白要做的第一個(gè)大市場是什么，這個(gè)大市場有什么子市場，有什么垂直市場切分，你能用什么樣的打法來切入，這個(gè)打法比現(xiàn)有的競爭對手和已有的方略是不是好五倍。第一階段就用來干這個(gè)事，甚至從理論上來講，第一階段的具體數(shù)字和其他東西都不重要，找到那個(gè)切入點(diǎn)最重要。如果找不到那個(gè)切入點(diǎn)，所有事情推倒重做都沒關(guān)系。
這個(gè)階段的時(shí)間可能很短，也可能很長，對于A公司來講可能是五六個(gè)月，對于B公司來講可能是兩三年。因?yàn)椴煌舅诘氖袌龊皖I(lǐng)域不一樣，找點(diǎn)的時(shí)間可以很長，也可以很短；有可能你始終找不到這個(gè)點(diǎn)，也有可能你第一次嘗試就找到了那個(gè)點(diǎn)。以創(chuàng)新工場投資的知乎為例，它差不多用了一年多的時(shí)間。
找到早期的灘頭陣地和第一個(gè)要打的子市場之后，A輪的公司要拿下第一個(gè)市場，比如滴滴拿下北京市場。拿下第一個(gè)市場本身不是目的，而是在A輪階段磨合出一套打法，準(zhǔn)備好接下來的戰(zhàn)斗資源，調(diào)整好公司的節(jié)奏，然后準(zhǔn)備復(fù)制找到的范式。
增長輪是你的公司已經(jīng)調(diào)整好了增長范式，找到了明確的KPI，接下來只要投錢去做就可以把已有成果按照指數(shù)級別——至少也是線性級別擴(kuò)張出去。此時(shí)你就開始融大量的錢，把增長范式復(fù)制出去。在增長輪，你的公司必須在最短的時(shí)間內(nèi)調(diào)動(dòng)資源，把這個(gè)范式能占到的市場空間全部占滿，不給后來者和競爭對手留下任何空間。這是你能夠暴漲而且必須暴漲的階段。
PE輪開始考慮建立壁壘，掌握建立壟斷的要素——我在前文介紹過的壟斷的六大要素。
達(dá)到這個(gè)階段的頂點(diǎn)后，你要在更高的標(biāo)準(zhǔn)線上尋找新的連接市場的切入點(diǎn)，然后再進(jìn)行二次擴(kuò)張，建立新的增長范式。
3、找到能打贏的創(chuàng)業(yè)切入點(diǎn)
接下來我具體分析下，在早期的天使階段創(chuàng)業(yè)公司要怎樣搶占灘頭陣地。
創(chuàng)業(yè)是分階段的，第一階段本質(zhì)上就是搶灘登陸，先找到自己起始的大市場，再找到第一個(gè)立足點(diǎn)和切入點(diǎn)。如果我們已經(jīng)找到了大市場，那接下來就要找到自己的第一個(gè)切入點(diǎn)。
先說為什么我們要搶灘登陸找到第一個(gè)切入點(diǎn)，行動(dòng)前一定要把目的搞清楚。我們找到第一個(gè)切入點(diǎn)，或者說我們“從0做到1”，真正目的不是做出一個(gè)“1”，而是為了“從1做到N”做準(zhǔn)備。
搶灘登陸本質(zhì)上是為了找到用戶真正的需求，并且去印證我們找到的打法能不能滿足這個(gè)需求，同時(shí)累積團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，找到可以大規(guī)模復(fù)制的方法論，確定我們將來要進(jìn)行大規(guī)模復(fù)制和增長的時(shí)候，核心的KPI是什么。所以找到切入點(diǎn)本身不是目的，只是手段。我之所以反復(fù)強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者在日常做事的時(shí)候，很容易忘了真正的目的，把手段當(dāng)作目的。
所有創(chuàng)業(yè)公司都要牢記一點(diǎn)：不要高估自己，更不要低估潛在的競爭。
首先，創(chuàng)業(yè)公司就那么點(diǎn)人和那么點(diǎn)錢，我們做的那些事情，對別人來說沒有不可復(fù)制的壁壘。
其次，如果這位創(chuàng)始人進(jìn)入的真是一個(gè)那么好的市場，他的競爭對手絕對不會在三年后才出現(xiàn)，他最多能領(lǐng)先一年時(shí)間。針對競爭對手建立三年的領(lǐng)先優(yōu)勢，大公司做得到，創(chuàng)業(yè)公司做不到。我們一定要好好思考潛在競爭對手在。
我們常常想象一個(gè)市場的前景，比如中國有3.3億高血壓病人，全世界則超過10億，未來可穿戴設(shè)備年銷量能達(dá)到幾百萬臺。但是，這些好處屬于創(chuàng)業(yè)者嗎？可穿戴設(shè)備的供應(yīng)商不是普通用戶，而是商業(yè)用戶，我們?nèi)绻氤蔀樗麄兊墓?yīng)鏈上的一節(jié)，要解決的關(guān)鍵痛點(diǎn)是什么？我們的產(chǎn)品如何幫助他們實(shí)現(xiàn)商業(yè)目的？否則，我們對產(chǎn)品功能價(jià)值及市場前景的預(yù)判都會落空。
所以本質(zhì)上來說，我們搶灘頭陣地的第一個(gè)目的是找那個(gè)切入點(diǎn)，第二個(gè)目的是在這個(gè)切入點(diǎn)上磨煉、磨合，為將來打真正的硬仗和競爭做準(zhǔn)備。
4、為什么是你、你的團(tuán)隊(duì)能贏
廣義地說，找灘頭陣地時(shí)考慮的要素只有幾個(gè)：首先，定位一個(gè)市場需求或者一個(gè)問題；其次，找到一個(gè)與以前解決這個(gè)問題的方法完全不同的新打法，有優(yōu)勢的新打法；再次，選擇一個(gè)子市場、子云層，或者子客戶群；最后做起來。
但是這里面還有更加本質(zhì)的問題，就是為什么是你能贏，為什么是你這個(gè)團(tuán)隊(duì)能贏？你充其量只能成為抓住一個(gè)新變化的第一批人，而不是唯一一個(gè)人。
我們要思考兩點(diǎn)。第一，你要能夠成為第一批發(fā)現(xiàn)這個(gè)事情的人。如果你對這個(gè)領(lǐng)域，或者某個(gè)打法并不是特別熟悉，憑什么你比別人早發(fā)現(xiàn)變化或需求？第二，如果你或你的團(tuán)隊(duì)并不是很擅長某個(gè)打法，或者很熟悉某個(gè)用戶群、某個(gè)市場，憑什么你在后面的執(zhí)行中能贏？考慮到這些框架條件，你最終要從團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)出發(fā)。
經(jīng)常有人說“偉大的想法在開始階段會顯得荒謬或者不可思議”，這點(diǎn)我認(rèn)為是不對的。偉大的想法之所以一開始顯得比較荒謬或者不可思議，只是因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ，所有偉大的想法從出現(xiàn)的第一天開始就是合理的。
Airbnb的創(chuàng)始人對第一批潛在用戶群是非常了解的，因?yàn)樗陨砭蛯儆谀莻€(gè)群體。像我這樣的商務(wù)用戶，出行都有公司報(bào)銷，是不會遇到、了解甚至理解Airbnb群體需求的。所以，你是不是真的很熟悉即將要做的事情和你要選擇的那個(gè)大市場，熟悉你要選擇的打法，這一點(diǎn)在最初就要想清楚。
要么你特別熟悉一種打法，可以把這個(gè)打法應(yīng)用到新的市場上。比如，我雖然不熟悉手機(jī)，但是我知道電商是怎么回事，我可以把電商的打法用到手機(jī)上?；蛘呦竦駹?，他不知道怎么開餐館，但是他知道怎么塑造品牌，他就可以把餐館的品牌做出來。
5、解決大領(lǐng)域里的關(guān)鍵問題，才會有大成就
接下來就要考慮需求，這個(gè)需求可以是一個(gè)等你去解決的問題，或者需要你去滿足。正常情況下需求不是被創(chuàng)造出來的，你解決的問題和需求最好是已經(jīng)存在的，而不是你去創(chuàng)造的。
你要解決的需求最好是這樣的：一、它原本就有非常大的問題、非常大的劣跡；二、這個(gè)需求有非常大的供給沒有被滿足；三、它本來有非常高的成本，有非常高的鏈條，或者有非常高的不對稱性。解決這樣的需求，你將來的發(fā)展空間才會夠大，你將來的成就也會更大。
舉個(gè)例子，現(xiàn)在的團(tuán)購還是能夠解決市場需求的問題，但它解決的問題是利益鏈條比較薄弱的環(huán)節(jié)，價(jià)值就比較小。團(tuán)購本質(zhì)上只是解決了部分新開張企業(yè)早期攬客的問題，而且在大部分情況下，它只是提高了一些用戶的復(fù)購率，甚至還把已有用戶的原價(jià)訂單替換成了折價(jià)訂單。所以，在美國團(tuán)購市場脫穎而出的Groupon就只值40億美元。
在中國，團(tuán)購燒了那么多錢，基本上全軍覆沒。美團(tuán)雖然是一家非常有價(jià)值的公司，但它現(xiàn)在的成就跟起家時(shí)的原始團(tuán)隊(duì)沒有太大的關(guān)系，它的成就一是來自于酒店零售，二是來自電影票、外賣。
所以我們選擇要解決的問題，首先要解決普適性的問題，解決0到1的問題。我們要選擇單個(gè)問題去解決，不要做跳板。
什么叫解決普適性的問題？就是當(dāng)你在垂直市場里把需求問題解決得很好之后，可以去輻射更大的人群。火星文輸入法根本性的問題是，它把當(dāng)下的需求解決完了之后，突然發(fā)現(xiàn)再往外走，別的市場沒有這個(gè)需求。但美圖秀秀就沒有這個(gè)問題，因?yàn)樗?b>圖片，所有的人都有圖片需求，雖然一開始美圖秀秀是從服務(wù)愛自拍的女生起家的。
或者換一個(gè)角度，麥當(dāng)勞最早是從服務(wù)藍(lán)領(lǐng)起家的，它本質(zhì)上解決的問題是提供便宜、衛(wèi)生、快速的食物。如果牽扯到更大的層面，輻射到白領(lǐng)或者其他人群，“便宜、衛(wèi)生、快速”這三點(diǎn)一樣有價(jià)值。但如果麥當(dāng)勞在一開始堆疊很多其他的東西，比如為了更好地吸引藍(lán)領(lǐng)，招幾個(gè)漂亮、身材好的服務(wù)員，放幾臺老虎機(jī)，藍(lán)領(lǐng)會更開心，但是擴(kuò)大用戶群體就沒希望了。所以我們一開始要致力于解決普適性需求，哪怕是從小市場做起。
如果你想翻牌，只是比別人好一點(diǎn)是沒有用的。要么這個(gè)事原來是0，我做出了1；要么我比原來好五倍、十倍，百分之二三十的改進(jìn)型需求不足以顛覆一個(gè)市場。
我看到一些中國臺灣的創(chuàng)業(yè)者，非常注重用戶體驗(yàn)和產(chǎn)品質(zhì)量，為了讓服務(wù)的體驗(yàn)效果或者產(chǎn)品更好，他們會疊加超多的技術(shù)。但這樣做的最大問題是，公司沒法擴(kuò)張。堆疊技術(shù)需要高質(zhì)量的員工、更復(fù)雜的運(yùn)營，而你的擴(kuò)張成本和擴(kuò)張速度是別人的四五分之一。最后你只能被那些做得比較糙，但是擴(kuò)張速度快很多的人干掉。
比如在代駕領(lǐng)域，上海有一家安師傅，最早實(shí)現(xiàn)了類似出租車計(jì)表的規(guī)范服務(wù)，最早實(shí)現(xiàn)了變化。可是，對一個(gè)從來沒用過代駕服務(wù)的用戶來說，能用上代駕服務(wù)就很爽了，安師傅或者e代駕的那點(diǎn)兒區(qū)別對他影響不大。但是e代駕很快就可以擴(kuò)張完，擴(kuò)張完之后，安師傅做到的標(biāo)準(zhǔn)它也做到了。中國有一句俗話，叫“先圈地再優(yōu)化”，就是這個(gè)道理。
但是“先圈地再優(yōu)化”有一個(gè)根子里的前提條件，就是你圈的地本身是從0到1級別的，如果不是，你通過補(bǔ)貼砸錢，只是從1做到1.2，這種圈地是沒有任何意義的。要范式簡單、避免多邊市場、避免跳板思維，總結(jié)下來就是一句話，避免變數(shù)和復(fù)雜性。創(chuàng)業(yè)公司要解決的問題，不要有太多的因素掌握在別人手里，以致不能通過自己的運(yùn)營和努力改變。即使是一個(gè)雙邊市場，比如做美甲用戶，我哪怕先雇美甲師，把提供服務(wù)的這一邊搞定，再去解決用戶問題。但是多邊市場，就完全沒法做。
從A到B的思維方式也一樣不可取，但這樣做事的創(chuàng)業(yè)者就更多了。從A到B的思維方式就是，我真正想做的事情是B, B的事情才有價(jià)值；但是為了把B做起來，我先做A, A做到一定的程度就可以給B導(dǎo)流量之類的。
創(chuàng)業(yè)者不能這么做有幾個(gè)原因。第一，創(chuàng)業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都只有50%做成的可能性，多繞一個(gè)環(huán)節(jié)成功率就呈數(shù)量級降低。第二，創(chuàng)業(yè)者做的很多事情是有時(shí)間窗口的，如果你要把A做成了再去做B，有可能A還沒做成的時(shí)候，就有別的創(chuàng)業(yè)公司直接抄后路把你的B給做掉了。
你如果有跳板思維，就要把跳板去掉。你如果想先做A再做B，要么把B忘掉，想想只把A做強(qiáng)了是不是已經(jīng)保證這是一個(gè)好公司；要么想想有沒有直接做成B的方法。你想先做CRM再做餐廳外賣，是因?yàn)槟銢]有找到直接做餐廳外賣的好方法，就算你做了A，也不大可能轉(zhuǎn)換到B，因?yàn)槟愀緵]有找到好的辦法。
6、壟斷的最大武器是高性價(jià)比
我們要找到一個(gè)新的打法，或者說是換一種打法，至于這個(gè)打法是什么樣子，各行各業(yè)都不一樣。判斷是不是找到了一個(gè)新的、有效的打法，可以直接從結(jié)果來看。第一個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)是，跟原來的打法比，你的新打法是不是有絕對的破壞性。最大的破壞性體現(xiàn)在成本極大降低，就是所謂的性價(jià)比，它是最有威力的一點(diǎn)。
有兩點(diǎn)需要注意。首先，這個(gè)成本是廣義的，如果是一個(gè)具體的商品，用戶花錢減少是提高了性價(jià)比；也有可能是原來獲得服務(wù)的代價(jià)高，現(xiàn)在代價(jià)極大地降低。
其次，成本極大降低不代表絕對的低價(jià)。在我看來，蘋果的產(chǎn)品很便宜。你可以去市面上找到和MacBook Air在設(shè)計(jì)、薄厚、重量、配置、硬盤速度上一樣的Windows電腦，但任何一款都比MacBook Air貴很多，甚至某項(xiàng)地方還不如MacBook Air。
低性價(jià)比或者說便宜，必須是你的新方法和商業(yè)模式自帶的。蘋果的便宜來自它的規(guī)模效應(yīng)，它是唯一以千萬臺的銷量在賣的奢侈品。Uber的便宜來自它直接省了牌照費(fèi)，在舊金山，一臺出租車可是要100萬美元的牌照費(fèi)。最早在二三線城市甩貨的平臺唯品會，現(xiàn)在已經(jīng)不是這個(gè)原理了，但最早它的確是在賣尾貨。Airbnb更不用說了，它直接的成本結(jié)構(gòu)跟連鎖酒店都不一樣。所以，你降低成本的方式必須來自新方法，或者是從提高效率、從資產(chǎn)配置、從資金等其他方面實(shí)現(xiàn)的，而不是由補(bǔ)貼帶來的。
第二個(gè)判斷新打法是否成立的標(biāo)準(zhǔn)是，能不能擴(kuò)大惠及范圍。以前因?yàn)槭袌龅膮^(qū)隔、壁壘等原因，有些服務(wù)并不能到達(dá)很多的用戶，你的新打法可不可以惠及更多用戶。
第三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是，極大地提升供給。尤其是在O2O領(lǐng)域，非常有利的事情就兩件，第一件是從原理上極大地降低價(jià)格，第二件是破壞性地提供供給。最有代表性的是Airbnb和Uber這兩家公司，它們?nèi)俚母驹虿⒉皇且驗(yàn)榻档土藘r(jià)格，就算Uber和Airbnb沒有降低價(jià)格，它們也會因?yàn)榇蠓忍嵘┙o而很厲害。
而Airbnb極大地提升了城市旅游景點(diǎn)和核心范圍內(nèi)的旅館供給量，由于各種各樣的原因，那些區(qū)域很難修建新的旅館，就算價(jià)格成本能承擔(dān)，但各種各樣的實(shí)際限制也導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)這個(gè)供給。但Airbnb用新的方式創(chuàng)造了一批全新的供給。
還有一點(diǎn)很重要，就是新的打法要有特別強(qiáng)的擴(kuò)張彈性。在很多情況下，最完美的模式并不是最好的模式，而是從理論上來說擴(kuò)散性更強(qiáng)的模式。
7、建立應(yīng)對巨頭的結(jié)構(gòu)化壁壘
創(chuàng)業(yè)公司從根子里就做不了太難的事情，讓創(chuàng)業(yè)公司去做特斯拉根本不可能。所以從本質(zhì)上來說，創(chuàng)業(yè)公司做的所謂難的事情，真正的難點(diǎn)體現(xiàn)在找到那個(gè)全新的打法，找到那個(gè)點(diǎn)。
像這樣的結(jié)構(gòu)化壁壘有很多，比如早期的小米對傳統(tǒng)的聯(lián)想和華為，電商渠道就是結(jié)構(gòu)化的壁壘，聯(lián)想和華為很難復(fù)制電商渠道的打法。不是說它們不能做，而是做了之后等同于自殺。如果你做一件事情，沒有想明白跟那些巨頭的距離和結(jié)構(gòu)化的壁壘是什么，那最好別做。
8、建立應(yīng)對競爭的復(fù)制壁壘
面對其他的創(chuàng)業(yè)公司和同量級的競爭對手，你還要建立復(fù)制壁壘。其實(shí)，你真正要追求的壁壘，不是應(yīng)對巨頭的，而是應(yīng)對其他創(chuàng)業(yè)公司、競爭對手的。
微創(chuàng)新這個(gè)方法是靠譜的，但這是大公司可以干的事兒，是360、騰訊可以干的事兒。別人已經(jīng)做出來的東西，我比它好一點(diǎn)，然后通過壓倒性的資源優(yōu)勢把它給干掉。如果是創(chuàng)業(yè)公司做了微創(chuàng)新，反而要被原來那家公司給干掉。
小步快跑和快速迭代絕對是正確的一件事，但這是有前提限制條件的。快魚吃慢魚，快的真正含義是什么？快魚吃慢魚真正的含義是，你選擇的打法從根子里就比別人快五倍。Airbnb新開一個(gè)旅館，只要幾天的時(shí)間，七天連鎖酒店新開一個(gè)旅館可能要半年，七天連鎖酒店的員工就算一天工作85個(gè)小時(shí)，也趕不上Airbnb的速度。所以在你已經(jīng)找到最初的打法之后，你可以用快速迭代的方式迅速拉開即將抄襲你和跟你采用同樣打法的對手的差距。但是你在找到那個(gè)點(diǎn)之前，千萬別讓自己落入迭代的陷阱。你要明白，你現(xiàn)在做的所有事情都是為了找到那個(gè)更快的方法，而不是在現(xiàn)在的方法里不停地迭代，最后迭代進(jìn)入一個(gè)死胡同里。
還有很多的陷阱，包括所謂的用戶創(chuàng)新、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)陷阱。拼命地去市場上收集信息，拼命地去了解市場反饋，然后根據(jù)所謂的用戶反饋來確定方向，這也是一個(gè)巨大的陷阱。這個(gè)做法在你找到正確的方向之后，在快速改進(jìn)的時(shí)候是有用的。但是在你還沒有確定方向的時(shí)候，這個(gè)做法是沒有意義的。確定一個(gè)方向要靠你對整個(gè)市場和用戶的理解，去找出真正的點(diǎn)。你獲得用戶反饋和初期反應(yīng)只是用來驗(yàn)證你一開始找到的那個(gè)點(diǎn)或者方法是對還是錯(cuò)，但并不是讓用戶告訴你該去做什么。
什么叫堆疊式的增長？這也來自精益創(chuàng)業(yè)的方法。
堆疊式的增長某種意義上是自己騙自己?？雌饋斫鉀Q了很多人的需求，把量累積到挺高的程度，但你的模式一不可復(fù)制，二不可擴(kuò)張，最后只是把全部投資和時(shí)間浪費(fèi)掉了，還浪費(fèi)掉了創(chuàng)業(yè)的黃金時(shí)間窗口。
二、作為一個(gè)創(chuàng)始人，我們到底該忙什么?
1、創(chuàng)業(yè)實(shí)際是一個(gè)過關(guān)斬將的過程，而不是一個(gè)完美占主導(dǎo)的過程
即使你想出了最完美的模式，也不見得在當(dāng)下的市場環(huán)境中用得上，或不見得是實(shí)用過程中增長率最高的。比如沃爾瑪?shù)闹睜I模式，它在生意本質(zhì)、利潤、消費(fèi)者服務(wù)等各種角度上衡量都要比加盟制好得多。但是，當(dāng)時(shí)整個(gè)中國市場都在跑馬圈地，很少的投入就能加入家樂福，所以家樂福就是比沃爾瑪拓展得更快、資本效率更高。
處在天使和A輪階段的創(chuàng)業(yè)者，每隔一段時(shí)間都要三省吾身，想想自己真正的目標(biāo)是什么。不要只是機(jī)械地陷入日常的運(yùn)行中，陷入當(dāng)下的市場和做法里，每隔一段時(shí)間就要深刻地思索和反省自己所有的打法。
2、創(chuàng)業(yè)有時(shí)候需要很大的堅(jiān)持
這個(gè)堅(jiān)持是針對大理念、大格局的堅(jiān)持。創(chuàng)業(yè)者如果在做一個(gè)真正好的東西時(shí)，一定要借各種渠道，想盡各種辦法，把規(guī)模跑起來。
千萬不要去羨慕競爭對手或者大公司，哪怕今天的自己看起來很不好，但實(shí)際上是因?yàn)槟闵碓诰种锌床惶宄鋵?shí)別人已經(jīng)覺得你很牛了。繼續(xù)加強(qiáng)自己的垂直方向，堅(jiān)定不移地去加強(qiáng)自己的優(yōu)勢板塊。
3、從創(chuàng)業(yè)公司本質(zhì)而言，必須打必勝仗
為什么創(chuàng)業(yè)公司必須打必贏的仗？因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司在戰(zhàn)略上要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)術(shù)上每打一仗就必須贏。打仗本身就很燒錢，創(chuàng)業(yè)公司的錢又有限。
創(chuàng)始人一定要想清楚這三件事：戰(zhàn)略、資源整合和執(zhí)行。
1．戰(zhàn)略
獨(dú)立思考，定期復(fù)盤，在更高的格局認(rèn)識本質(zhì)。我們的公司從哪個(gè)方向走？市場格局是什么？當(dāng)前我們公司處于什么位置？大部分創(chuàng)業(yè)公司每天都很忙，每天都死盯一些數(shù)據(jù)，或者看其他創(chuàng)業(yè)者在做什么。
其實(shí)更應(yīng)該定期反思：大環(huán)境里的市場空間如何？自己到底如何走？創(chuàng)業(yè)本質(zhì)是一個(gè)獨(dú)立思考的過程，而且是絕對獨(dú)立。
2．資源整合
人、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)，創(chuàng)業(yè)者要知道自己需要什么，到哪里去找這些資源，打法從哪里收集。比如雷軍做小米找盟友、找合作資源，他非常清楚去哪里找，并且知道怎么找回來。
3．執(zhí)行
身為創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該和團(tuán)隊(duì)同甘共苦，從精神的角度而言，這是很有必要的。但千萬不要缺哪里自己補(bǔ)哪里，沒有快遞員自己就當(dāng)快遞員。同甘共苦不是讓創(chuàng)業(yè)者自己去打雜，而是要找到自己的方法論。你的團(tuán)隊(duì)不需要一個(gè)干雜事的老板，而需要一個(gè)找到對的方向的老板。創(chuàng)業(yè)者要花費(fèi)足夠多的時(shí)間去做1%的事。
所有創(chuàng)業(yè)者要樹立一個(gè)大的遠(yuǎn)景目標(biāo)：每一仗都要獲得更多的資源、更大的市場地位、更強(qiáng)的執(zhí)行力、更雄厚的資本，讓每一仗打得都極有意義，這一點(diǎn)異常重要。我見過很多在決策上很隨意的創(chuàng)業(yè)者，只是看著競爭對手做決策，病急亂投醫(yī)，并沒有真正考慮如何去做。
