在工作中，每一個部門都不是孤立地存在的，都或多或少的是流程中的一部分，既然是流程的一部分，就會有溝通交流的需求，也就難免會產(chǎn)生沖突。
產(chǎn)生沖突的原因肯定是因為有了消極的東西，至少是不如意的地方，或許在流程上游也或許在流程下游。
我們往往會認為沖突是不好的，常常會盡量避免沖突。但是，在工作中，當大家都避免出現(xiàn)沖突的時候，可能并不是因為積極地解決了出現(xiàn)的問題，而是因為大家對問題習以為常，不再認真爭辯了。
我是很擔心這種看慣不慣的習以為常，因為，從我的經(jīng)驗來看，這往往是形成一種“事不關(guān)己高高掛起”的消極文化的基礎(chǔ)。
所以，當我發(fā)現(xiàn)有這種情況時，我會盡量去營造沖突，制造一些互相制約。
1.
對于生產(chǎn)計劃，我們每周都會安排固定時間討論，并制定下周的日計劃。之前是注塑車間和裝配車間，后來是五金車間和裝配車間。當然，涉及到的物料還有很多外購件。參加的部門主要就是生產(chǎn)、物流和采購。
每周四或周五談好下周的生產(chǎn)計劃后，本來應(yīng)該嚴格按照計劃進行的，但往往發(fā)現(xiàn)執(zhí)行時產(chǎn)生了偏差。我看到裝配的生產(chǎn)計劃每天更新，而不是按一周的計劃制定好，去跟進。就問裝配車間的生產(chǎn)主管：“你的計劃為什么不按我們談?wù)摰纳a(chǎn)情況制定好一周的，然后下發(fā)給各個組長呢？”
“五金的流程長，物料比較散，不容易成套地生產(chǎn)物料。常常裝配生產(chǎn)時，發(fā)現(xiàn)缺少某個物料。他們沒有做出來，我制定計劃也是白做，還不如每天根據(jù)五金的物料情況進行更新呢！”
“你每天制定計劃，僅僅是根據(jù)生產(chǎn)物料情況，但卻沒有緊盯住你的產(chǎn)能，就很容易忽略工時利用情況，或者說效率?！?/p>
我也知道，當裝配發(fā)現(xiàn)缺少物料的時候影響就非常大，確實是一個非常討厭的事情。
我簡單地整理了一下現(xiàn)在的物流和信息流（大家可以看到我們的生產(chǎn)是多么混亂和浪費了吧）：
然后召集五金車間，倉庫和裝配談?wù)摯耸?，簡單地畫一個內(nèi)制料示意圖來解釋。
“圖示虛線是信息流，實現(xiàn)是物料流。生產(chǎn)和倉庫必須嚴格按照談?wù)摵玫募榷ㄓ媱潄戆才派a(chǎn)或備料。大家用的都是同一個計劃，裝配當天生產(chǎn)什么，倉庫就應(yīng)該提前備好什么物料；倉庫備什么物料，五金就應(yīng)該提前生產(chǎn)好什么物料。整個需求必須是成套的安排，如果沒有成套，哪怕是差一個螺絲釘，也是沒有備好或生產(chǎn)好。”
“那這根本執(zhí)行不下去，因為五金經(jīng)常缺物料的，他們很難成套的生產(chǎn)供料的。”倉庫人員說。
“這樣一執(zhí)行，你就會知道，很難行得通。我們甚至已經(jīng)在生產(chǎn)了，還會發(fā)現(xiàn)缺物料?！毖b配說。
“比較難，我們工藝路線比較長，有下料后入庫的，有下料后需要折彎入庫的，有下料折彎后，需要焊接、打磨后入庫的。有時候生產(chǎn)的物料出現(xiàn)品質(zhì)問題，一報廢就要重頭再來，你也不讓生產(chǎn)庫存?！蔽褰鹫f。
“我知道不容易，但一定要這樣，否則的話，再過一年，兩年，十年，還是這樣。當裝配發(fā)現(xiàn)缺料的時候確實比較晚，但倉庫備料時發(fā)現(xiàn)缺料時未必晚。所以，裝配發(fā)現(xiàn)缺料時，可以停止生產(chǎn)，并將工時損失的影響記到倉庫頭上，因為他們沒有備足物料。倉庫也不要喊冤，如果你在裝配上線生產(chǎn)的前一天沒有清點并反饋給五金。無論倉庫是否有反饋，五金都有推脫不掉的責任，如果倉庫有反饋給五金，五金就更是罪加一等，因為五金在物料入庫前就應(yīng)該自檢成品BOM清單是否按需求生產(chǎn)完成?！蔽覉詻Q地說。
“那到時候一定會吵作一團的。”
“我不怕大家在工作的框架下吵起來，邊吵邊溝通，該微調(diào)計劃的，也不是不可以調(diào)整，但需要三方共同確認。開始的時候吵的越兇越好，大家一定會發(fā)現(xiàn)，慢慢地就不需要吵了?！?/p>
然后制定了各個功能塊交接的時間點，并以此為流程進行執(zhí)行。
我從不擔心什么爭吵，如果大家是本著優(yōu)化流程或者解決問題的出發(fā)點。即使大家的出發(fā)點不是這樣，而僅僅是因為擔心承擔責任，又有什么關(guān)系呢？你必然會看到往好的趨勢發(fā)展。
但一定拒絕非事情本身的爭吵。
2.
曾經(jīng)收到一個車間物料員的郵件，郵件上說：
主題： FQC到底有幾個標準？
各位：
這個湯盆01.12.1063032（圖片略） 昨天在組裝生產(chǎn)線上，F(xiàn)QC判定為不良?，F(xiàn)在已經(jīng)重新領(lǐng)料找五金加工給產(chǎn)線使用了。
今天FQC組長又把此湯盆判定為良品，讓按良品入庫！ 真的很想問問FQC到底有幾個檢貨標準？ 就算是這次良品入庫了，那下次倉庫再發(fā)出來，產(chǎn)線FQC又不放，是不是要一直這樣循環(huán)退補下去...
這種事情已經(jīng)出現(xiàn)很多次了，望各位領(lǐng)導能夠重視并幫忙解決！
然后，品質(zhì)工程師回復(fù)道：
主題:回復(fù): FQC到底有幾個標準？
各位&Joe,
物料有明顯的凹坑，F(xiàn)QC按照檢驗標準判定不良品沒有問題。
FQC組長有成本意識覺得報廢可惜，希望進行維修處理而不是直接報廢。
FQC組長， 既然車間物料員覺得麻煩，那后續(xù)將按照不良品直接退倉。
再然后，就是生產(chǎn)主管的回復(fù)：
各位：
此湯盆并未讓做任何維修處理，而是直接要求良品退倉的。說明昨天在產(chǎn)線上都是可以直接放行，打包入庫的。
FQC如果在檢驗過程中有疑問和不確定的物料，不是應(yīng)該直接問到本部門組長或主管、工程師的意見再確認嗎？
而不是盲目地只顧著貼不良品標貼（這個紅標貼是不是要貼的有責任感些？）讓產(chǎn)線更換。
拆換下的不良品最后又成了良品，你們自己換位想一下，所浪費的工時 產(chǎn)能算誰的？
我看到這樣的沖突，說實在的，很高興，因為我們之前遇見過類似的問題，比如品質(zhì)，比如少發(fā)料，但都是默默地妥協(xié)處理，沒有人大聲說出來。
但用郵件的方式來進行爭論，并不是合適的方式。然后，回復(fù)道：
各位，
很高興看到我們的討論，雖然情緒上有點激動，但我看到了大家希望我們的工作、成本變的更好的愿望。
這里先給你們每個人一個大大的贊！但我更希望大家能坐下來好好地談一下。
于是，我在想，一定是哪里出了問題。查了一下程序文件，發(fā)現(xiàn)有些地方可能說的不夠詳細。
總結(jié)一下供大家參考討論，見下面的流程和注解。
希望大家能在按流程工作的時候再多一些溝通討論：沒有流程的，需要討論，我們就討論增加；流程不合理的，我們就討論消減它。
任何一件事情，當開始有了沖突，我們?nèi)シe極地暴露、討論、解決，這些沖突才會慢慢變少，只有這樣，我們做事才能越來越順利。
3.
我之前在一家電子廠管理車間的物料收發(fā)配送時，因為倉庫和車間的物料收發(fā)使用時間和用量并不完全匹配，時有發(fā)生一些工作銜接上的沖突。物料主管對此非常頭疼，特別是貴重的物料（車間會使用到銅線錫條），設(shè)置固定點位使用存儲，不能多領(lǐng)，也不能少領(lǐng)，不能早領(lǐng)，也不能晚領(lǐng)。倉庫和車間的物料員上班時間也有不完全重合的時候，特別是節(jié)假日，更是凸顯。這樣倉庫物料員根據(jù)自己的時間和用量發(fā)料，車間物料員根據(jù)生產(chǎn)的需求和庫存情況安排，導致收發(fā)料平臺非常亂。
我召集生產(chǎn)、車間物料及倉庫人員，先是讓他們進行問題和方案討論。很快，大家便吵做一團，表面上看都是說沒時間和人手，根本原因是大家認為某些事情不該他們做，誰都不想多走一步。
于是，大家就有輕微的指著只站在自己的角度來思路問題。
我打住大家的討論，避免進一步升級。
“好了，大家都談了很多自己的看法，有些事不談不明。既然我們會有很多問題或困難，這說明我們就有相應(yīng)的需求?！?/p>
我然后和他們一起將整個過程進行了整理。
整理好現(xiàn)狀情況，留幾個問題給他們?nèi)ニ伎迹M行下一步的討論溝通。
在整個過程中，因為每個人角度和認識不同，并且擔心自己答應(yīng)的事情會帶給自己功能組的不滿，大家都怕一些之前的（額外）工作落到自己頭上。這些可以理解，但不能放任不管。
最討厭的就是那種自以為是地置身事外，事不關(guān)己的態(tài)度。
不可否認，我們在生產(chǎn)中常常會出現(xiàn)這樣的情況。
生產(chǎn)電子元器件，因為在某些工序不良率比較高，我認為工序不良率高，從另一方就可以說是產(chǎn)品的穩(wěn)定性不夠好（關(guān)于不良率和穩(wěn)定性的說法，如果你有不同意見，我可以理解，但我會堅持這種看法）。
前段車間生產(chǎn)的物料到后段生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)不良，生產(chǎn)管理人員找工藝工程師。
后段的工程師的邏輯常常是：其他批次是OK的，這批不良，是前段來料有品質(zhì)問題，應(yīng)該退回前段由前段工程師去分析。
前段工程師也有很常見的邏輯：我們測試是OK的，和其他批次的測試方法相同，這批不良，是你后段的工藝過程有問題，應(yīng)該由后段工程師進行分析。
我看到他們在工作溝通群里吵得不可開交，如果在現(xiàn)實中開會，接下來往往會甩袖而去。
我將情況簡單地畫了一下，然后直接寫道：請大家先對測試的條件和參數(shù)做一個關(guān)聯(lián)分析（因為盡管是同樣的性能參數(shù)，因為增加了后段過程，也不能完全等同）。如果缺少整個過程的參數(shù)分析和工序關(guān)鍵因素的解構(gòu)分析，這兩種思考邏輯都是片面和不負責的。
后續(xù)的結(jié)果當然是在生產(chǎn)的壓力下互相取證、合作、溝通來解決。
我始終認為積極思考和解決問題的第一步是“站在自己的角度想問題”，然后才是更多人欣賞的第二步——“站在對方的角度想問題”。
站在自己的角度考慮問題，也是一種負責任的表現(xiàn)，但切不可只見一點不見一線。從流程的角度來思考為什么會出現(xiàn)此類問題，這是站在對方的角度，是一種系統(tǒng)性的思考。
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制造沖突，絕不是故意去為難或破壞，而是要在沖突中改善成長，發(fā)現(xiàn)問題能不隱瞞，不忽視。
當然，我們在討論問題的解決方案的時候，部門之間的合作和支持，有時候是需要一點讓步和付出，難免會有資源上的需求和限制，這個時候，大家的合作方向應(yīng)該是一致的，有時候還可能需要一點妥協(xié)，但這不是對問題的妥協(xié)，而是對資源配置下的合作妥協(xié)。
.......呢？
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