我最早開始工作的時(shí)候做過不到一年程序員，然后開始做項(xiàng)目經(jīng)理，一做就是三年多。我累計(jì)在這家軟件公司工作了整整四年。期間有幫甲方公司做的項(xiàng)目，也有自己公司的產(chǎn)品。但總體來說，我的主要經(jīng)歷還是類似乙方軟件公司的項(xiàng)目經(jīng)理。

在做項(xiàng)目經(jīng)理的這幾年時(shí)間，正是WEB2.0剛剛興起的黃金年代。維基百科、delicious網(wǎng)絡(luò)書簽、豆瓣網(wǎng)、博客中國(guó)等具有明顯web2.0屬性的網(wǎng)站在這段時(shí)間里如雨后春筍般發(fā)展起來，快速捕獲了數(shù)千萬計(jì)的忠實(shí)用戶。這樣的一批站點(diǎn)，是與傳統(tǒng)的如雅虎、搜狐、新浪、網(wǎng)易等有著截然不同的特點(diǎn)，后者就被稱為了WEB1.0的代表。

我對(duì)這些新興的互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目產(chǎn)生了濃厚的興趣，于是毅然決定離開這家傳統(tǒng)的軟件公司，想要去更能代表朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)公司去做產(chǎn)品。

很清晰地記得，有這個(gè)想法的時(shí)候是在我工作正好滿兩年時(shí)的夏天。當(dāng)時(shí)我從未跳過槽，因此只是想著先離職，再找新的工作。在我提出這個(gè)想法之后，很快就被領(lǐng)導(dǎo)勸留了下來。一年后，我又一次提出走，同樣又再一次被領(lǐng)導(dǎo)勸留了下來。

再一年之后的第三次，我學(xué)聰明了，先悄悄開始投簡(jiǎn)歷、面試，把工作找好，再提離職。我總共投了三家互聯(lián)網(wǎng)公司，三家均通過了面試，給了我不錯(cuò)的offer。我從中選擇了一家規(guī)模最大的且已在港上市的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)公司。從此我從項(xiàng)目經(jīng)理?yè)u身一變成為了一名互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品經(jīng)理。

開始真正意義上做產(chǎn)品經(jīng)理工作之后，我逐步發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理這兩個(gè)工種之間的巨大差異。這也著實(shí)讓我適應(yīng)了好長(zhǎng)一段時(shí)間。直到十多年后的今天，我依然覺得我的身上還有著較多項(xiàng)目經(jīng)理人的基因?？梢娙松械谝欢喂ぷ鹘?jīng)歷對(duì)自己整個(gè)職業(yè)生涯的影響是多么的巨大。

相對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理在另外一些方面被寄予了更多的要求和期許：

第一，對(duì)市場(chǎng)、用戶的深入洞察，對(duì)同行、競(jìng)品的持續(xù)研究。

我很慶幸，一開始做產(chǎn)品經(jīng)理，就有一個(gè)比較大的空間，負(fù)責(zé)一整條產(chǎn)品線。

產(chǎn)品要做什么功能、怎么做，基本沒有人能明確細(xì)致地告訴我。其實(shí)也有，那就是市場(chǎng)、用戶和競(jìng)手。所以我不得不每天主動(dòng)地去研究各種同行的產(chǎn)品，去分析用戶的行為，從中挖掘出可能的需求點(diǎn)，再提煉成產(chǎn)品需求，輸出給開發(fā)團(tuán)隊(duì)。

其實(shí)這也是甲方和乙方的區(qū)別。過去做項(xiàng)目經(jīng)理，需求來自甲方。現(xiàn)在不同了，產(chǎn)品經(jīng)理得自己提出需求，交給開發(fā)團(tuán)隊(duì)來做。表面看是更加自由了，實(shí)則壓力山大，若需求提得沒有水平，一大堆人的成本，還有更重要的時(shí)間成本，都主要由你一個(gè)人承擔(dān)責(zé)任?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品迭代得遠(yuǎn)比軟件快，時(shí)間成本就尤其不容忽視。

第二，精益求精，兼顧用戶體驗(yàn)和商業(yè)變現(xiàn)。

上述第一點(diǎn)更多像是工作具體內(nèi)容上的變化，其實(shí)適應(yīng)起來相對(duì)容易。即便在之前的軟件公司，因?yàn)橐藏?fù)責(zé)過自家產(chǎn)品的工作，多少是有過這樣的經(jīng)歷和感悟的。而這第二點(diǎn)，確確實(shí)實(shí)是我感受最深刻的，也是適應(yīng)過程最長(zhǎng)的一個(gè)方面。

先說一個(gè)有趣的對(duì)比。這家互聯(lián)網(wǎng)公司員工數(shù)超過了3000，而CEO還能經(jīng)常跟我們每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理面對(duì)面討論產(chǎn)品細(xì)節(jié)。而之前那家只要200來人的軟件公司，整整四年我只跟大老板一起開過一兩次會(huì)，可以說對(duì)比懸殊，這讓我當(dāng)時(shí)常常當(dāng)做談資跟老同事炫耀。

這可謂是一種精益求精的產(chǎn)品打磨過程。那么具體打磨些啥呢，為什么3000多人的公司大老板還要經(jīng)常和我們這些小基層一起討論細(xì)節(jié)呢？因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品需要同時(shí)兼顧用戶體驗(yàn)和商業(yè)變現(xiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)公司不像軟件公司，后者主要靠項(xiàng)目收甲方的錢，而互聯(lián)網(wǎng)公司唯有服務(wù)好自己的用戶，讓用戶主動(dòng)出錢。所以，核心競(jìng)爭(zhēng)力就變成了產(chǎn)品。

今天回頭來看，這段工作經(jīng)歷對(duì)我的幫助很大。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)狂飆了十多年后的今天再回頭來看，兼顧用戶體驗(yàn)和商業(yè)變現(xiàn)顯得尤為重要。無數(shù)多的互聯(lián)網(wǎng)公司，含著金鑰匙出生，卻忘乎了商業(yè)本質(zhì)，一旦遇到行業(yè)降溫，現(xiàn)金流吃緊，很快就徹底地倒下了。

還有一些產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的區(qū)別，要么已經(jīng)包含在了上述兩點(diǎn)之內(nèi)，要么屬于比較容易讓人想到并理解的內(nèi)容。比如，產(chǎn)品的生命周期是無數(shù)個(gè)項(xiàng)目的總和，需要持續(xù)關(guān)注、迭代；又比如，產(chǎn)品上線不是終點(diǎn)，而是一個(gè)新的起點(diǎn)，接下來需要靠持續(xù)的運(yùn)營(yíng)來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值；再比如，產(chǎn)品經(jīng)理相當(dāng)于一個(gè)小的CEO，需要協(xié)調(diào)市場(chǎng)、銷售、運(yùn)營(yíng)等各路資源，共同為產(chǎn)品的持續(xù)發(fā)展傾盡全力；等等，因此，就無需再展開贅述了。

當(dāng)然，優(yōu)秀的乙方公司項(xiàng)目經(jīng)理也具有很多產(chǎn)品經(jīng)理不具備的能力，如搞定客戶的能力、挖掘客戶需求的能力、協(xié)同售前為客戶設(shè)計(jì)最佳解決方案的能力，等等。這篇文章側(cè)重講產(chǎn)品經(jīng)理的特點(diǎn)，就不多說項(xiàng)目經(jīng)理了。

也因此，若同在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品公司中，項(xiàng)目經(jīng)理往往只是開發(fā)團(tuán)隊(duì)的一個(gè)普通角色，偏向執(zhí)行，它與產(chǎn)品經(jīng)理本就不可直接對(duì)比。只不過，太多的互聯(lián)網(wǎng)公司中所謂的產(chǎn)品經(jīng)理，其實(shí)做的還是項(xiàng)目經(jīng)理的活兒，才總是聽到大家討論二者的區(qū)別。

我亦常常在面試過程中，詢問候選人這個(gè)問題，就是擔(dān)心招來了一個(gè)只會(huì)做初級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理活兒的偽產(chǎn)品經(jīng)理來。