[Scrum敏捷開(kāi)發(fā)之] Scrum在Agile中的地位

根據(jù)2018年P(guān)MI的發(fā)布的行業(yè)脈搏所述：只有47% 的項(xiàng)目采用傳統(tǒng)方式，一半多項(xiàng)目用到了Agile。其中有半數(shù)采用純粹的敏捷（大多數(shù)采用Scrum），另一半采用混合式敏捷。

大多數(shù)組織將敏捷性視為保持競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ) (71%)，這意味著你已經(jīng)在Scrum的學(xué)習(xí)上做出了偉大的投資。接下來(lái)，讓我們著眼于找出項(xiàng)目失敗的主要原因，根據(jù)PMI的文章，以下是項(xiàng)目失敗的主要原因:

  • 改變組織工作事項(xiàng)的優(yōu)先級(jí)
  • 改變項(xiàng)目目標(biāo)內(nèi)容
  • 收集的需求不準(zhǔn)確
    以下原因并列第四：
  • 愿景或目標(biāo)不足
  • 缺乏溝通
  • 沒(méi)有清晰定義機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)回顧這些方面時(shí)，它們與敏捷宣言中的哪些方面一致?事實(shí)上，敏捷直接解決了當(dāng)前項(xiàng)目面臨的主要挑戰(zhàn)：目標(biāo)、需求和溝通。了解到敏捷也在持續(xù)進(jìn)化，在Verizon One的敏捷狀態(tài)報(bào)告中看到，大多數(shù)項(xiàng)目都使用Scrum:

  • 56% 使用"純" Scrum
  • 75% 使用 Scrum, Scrumban, Scum/XP, or Kanban

這是因?yàn)镾crum簡(jiǎn)單、有效，對(duì)于小型團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)非常適用。但是正如我們所回顧的，在Scrum模型中沒(méi)有提到的“組織”。那么對(duì)于大公司呢？這些使用Scrum的組織如何擴(kuò)展他們的敏捷方法？

根據(jù)Verizon One的調(diào)查，目前有四種主要的規(guī)?；艚菘蚣埽?/p>

  • SAFe - 29%
  • Scrum of Scrums - 19%
  • 內(nèi)部建立的方法 - 10%
  • Disciplined Agile Delivery (DAD) - 5%
  • Large Scale Scrum (LeSS) - 5%

以上占了規(guī)模化敏捷方法的70%。我們經(jīng)?？吹絻?nèi)部創(chuàng)建的方法看起來(lái)像混合方法。在下一節(jié)中，我們將進(jìn)行探索 SAFe, DAD, and LeSS。每一個(gè)都有以下共同點(diǎn)：

  • 都使用Scrum作為管理團(tuán)隊(duì)的基本模型
  • 都包含角色（Product Owner, Scrum Master, 和研發(fā)團(tuán)隊(duì)）
  • 在如何管理 "Support Teams" 以及如何使整個(gè)組織更加敏捷方面各有不同。

理解規(guī)?；艚莸淖詈?jiǎn)單方法是看看最初用于衡量規(guī)?；艚莸膬煞N方法:

  • Scrum of Scrums - 團(tuán)隊(duì)通過(guò)派遣代表在團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行日常站會(huì)來(lái)協(xié)調(diào)工作
  • Hybrid Methodology - 團(tuán)隊(duì)之間通過(guò)使用傳統(tǒng)的控制來(lái)協(xié)調(diào)，例如根據(jù)實(shí)現(xiàn)定義的不同階段的工作來(lái)管理交付

Scrum of Scrums:

  • SoS站會(huì)：團(tuán)隊(duì)會(huì)派出一名代表參加，通常是PO或Scrum Master
    • 可以跟標(biāo)準(zhǔn)的日常站會(huì)時(shí)長(zhǎng)一樣迭代進(jìn)行
    • 著重報(bào)告已完成的Task以及遇到的障礙
    • 也是識(shí)別團(tuán)隊(duì)成員之間需要做哪些協(xié)調(diào)的機(jī)會(huì)
  • SoS 也有Scrum Master
    • 通常是組織內(nèi)的高級(jí)別人員
    • 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作
    • 負(fù)責(zé)所有Scrum團(tuán)隊(duì)的整體生產(chǎn)力
  • SoS適用于兩個(gè)團(tuán)隊(duì)有潛在依賴(lài)關(guān)系的情況
    • 存在共享資源 (人力, 服務(wù)等.)
    • 共同研發(fā)同一產(chǎn)品
    • 共同的目標(biāo)或愿景
  • 最早由Jeff Sutherland提出的，他是Scrum創(chuàng)始人之一，同時(shí)也是敏捷宣言的簽署者之一。

Scrum of Scrums提供了一種非常簡(jiǎn)單而優(yōu)雅的Scrum擴(kuò)展方法。事實(shí)上，許多大型組織都使用了這種實(shí)踐來(lái)實(shí)現(xiàn)組織敏捷性。

在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的文章《敏捷在大規(guī)模組織中的應(yīng)用》(2018)中，有一些Scrum的例子：

  • 薩博航空的鷹獅戰(zhàn)斗機(jī)項(xiàng)目，擁有100多個(gè)敏捷團(tuán)隊(duì)(價(jià)值4300萬(wàn)美元的項(xiàng)目)
  • 每日站會(huì)從7:30 AM 到 8:45 AM，時(shí)長(zhǎng)45分鐘
  • 在SoS站會(huì)結(jié)束后，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)知道需要解決問(wèn)題的關(guān)鍵
  • 在不到1小時(shí)的時(shí)間里，有超過(guò)500人通過(guò)口述進(jìn)行完整的匯報(bào)

在許多敏捷實(shí)踐者中，這種模式正在復(fù)蘇。特別是許多組織正在擴(kuò)展他們對(duì)敏捷的理解，并使用混合式或SAFe的方法轉(zhuǎn)型成為敏捷的組織。

組織最常使用的混合式敏捷相當(dāng)簡(jiǎn)單：

  • 傳統(tǒng)的方法被用來(lái)控制主要的決策
    • 階段關(guān)卡特別用于需求、設(shè)計(jì)和操作(部署)
    • 這為傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)項(xiàng)目的下一個(gè)“階段”提供了機(jī)會(huì)
  • 敏捷(Scrum)方法用于在每個(gè)階段快速、迭代地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品
    • 全部團(tuán)隊(duì)進(jìn)行開(kāi)發(fā)需求、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和驗(yàn)證
    • 全部團(tuán)隊(duì)能夠創(chuàng)建原型并創(chuàng)建可重用的文檔
    • 需求用用戶(hù)故事來(lái)管理
    • 故事在需求中產(chǎn)生，在設(shè)計(jì)中提煉，在開(kāi)發(fā)中實(shí)現(xiàn)和關(guān)閉
    • 為了提高速度和縮減學(xué)習(xí)周期，開(kāi)發(fā)通常仍然是迭代的和增量的
    • 在達(dá)到“階段”或“試用”過(guò)程中，開(kāi)發(fā)可能會(huì)發(fā)布多個(gè)版本
    • 針對(duì)用戶(hù)故事，根據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)級(jí)的需求進(jìn)行驗(yàn)證

這看起來(lái)就像階段關(guān)卡之間的迭代，而且在抵制敏捷的組織中往往更成功。因?yàn)榻M織對(duì)敏捷的抵制和對(duì)敏捷的誤解是敏捷失敗的主要原因， 這對(duì)于許多第一次學(xué)習(xí)敏捷的新手來(lái)說(shuō)是言之有理的。

當(dāng)我們看到敏捷失敗的主要原因時(shí)，我們還會(huì)看到以下幾點(diǎn)：

  • 組織文化與敏捷價(jià)值觀不一致 - 53%
  • 組織抗拒改變 - 46%
  • 管理層面支持不足 - 42%
  • 缺乏敏捷方法的技能/經(jīng)驗(yàn) - 41%

這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示了為什么混合式敏捷在傳統(tǒng)敏捷實(shí)踐者中如此流行。由于這些原因，“內(nèi)部敏捷”是一種在沒(méi)有高層管理支持的情況下證明方法有效性的好方法。然而，真正實(shí)現(xiàn)敏捷的唯一方法是獲得領(lǐng)導(dǎo)的支持和良好的敏捷培訓(xùn)。

那么，我們?nèi)绾握f(shuō)服那些不相信敏捷的領(lǐng)導(dǎo)者呢?給他們看數(shù)據(jù)：

  • 采用敏捷的原因
    • 加速軟件交付 - 75%
    • 管理優(yōu)先級(jí)變更 - 64%
    • 提高工作效率 - 55%
    • 更好的統(tǒng)一協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)和IT- 49%
    • 提高軟件質(zhì)量 - 46%
  • 采用敏捷的益處
    • 更好地管理優(yōu)先事項(xiàng) - 71%
    • 項(xiàng)目可見(jiàn)性/透明性 - 66%
    • 業(yè)務(wù)和IT的一致性 - 65%
    • 加速交付和產(chǎn)品上市時(shí)間 - 62%
    • 團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力 - 61%

在影響方面，效益可能是生產(chǎn)力和價(jià)值產(chǎn)出的四到五倍。

參考資料:
The pulse of the Profession 2018, Project Management Institute:
12th Annual State of Agile Report, Verizon One
Agile At Scale, DarrellK Rigby, Jeff Sutherland, and Andy Noble, Harvard Business Review:
Scrum of Scrums, Agile Alliance
Agile Can Scale: Inventing and Reinventing Scrum in Five Companies, Jeff Sutherland, Cutter IT Journal:

?著作權(quán)歸作者所有,轉(zhuǎn)載或內(nèi)容合作請(qǐng)聯(lián)系作者
【社區(qū)內(nèi)容提示】社區(qū)部分內(nèi)容疑似由AI輔助生成，瀏覽時(shí)請(qǐng)結(jié)合常識(shí)與多方信息審慎甄別。
平臺(tái)聲明：文章內(nèi)容（如有圖片或視頻亦包括在內(nèi)）由作者上傳并發(fā)布，文章內(nèi)容僅代表作者本人觀點(diǎn)，簡(jiǎn)書(shū)系信息發(fā)布平臺(tái)，僅提供信息存儲(chǔ)服務(wù)。

相關(guān)閱讀更多精彩內(nèi)容

友情鏈接更多精彩內(nèi)容