組織形式的多樣化演進(jìn)，迫使我們需要繼續(xù)研究不同組織形式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，什么樣的組織最適合執(zhí)行什么樣的任務(wù)？什么樣的組織最不適合執(zhí)行什么樣的任務(wù)？但是，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一個(gè)基本組織建設(shè)規(guī)則是需要堅(jiān)守的，那就是：以用戶為中心。
身處互聯(lián)網(wǎng)世界的組織只有一個(gè)立場(chǎng)，那就是顧客的立場(chǎng)。顧客是企業(yè)的基石，是企業(yè)存活的命脈，只有顧客才能創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)，而社會(huì)將能創(chuàng)造財(cái)富的資源托付給企業(yè)，也是為了滿足顧客需求。圍繞這個(gè)原點(diǎn)，在互聯(lián)網(wǎng)組織變革過(guò)程中就需要遵守下面四項(xiàng)基本原則：
1、組織必須是透明的。
組織透明有很多好處，比如透明可以產(chǎn)生自治性，自治提高了組織整體積極性、速度和效率；當(dāng)信息被公開(kāi)分享時(shí)，公司的層次觀念就會(huì)弱化，并且文化氛圍就會(huì)得到改善；當(dāng)組織的發(fā)展變得敏捷，并且建立在消息靈通、授權(quán)、積極與思考的個(gè)體的基礎(chǔ)上，他們就會(huì)更快地響應(yīng)市場(chǎng)變化；主動(dòng)控制，因?yàn)橥该魈岣吡俗晕铱刂?，并且需要的高成本正式控制機(jī)制也減少了；決策的速度、效率以及質(zhì)量會(huì)提高；當(dāng)大家通過(guò)透明共享相同的現(xiàn)實(shí)情況時(shí)，組織變革會(huì)更加容易。
員工需要知道他們?cè)谝患沂裁礃拥慕M織中工作，他們渴望了解他們想了解的信息，任何組織都可以通過(guò)一些簡(jiǎn)單的方式實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，比如會(huì)盡快地分享好的信息和壞的信息。在公司每周向大家更新業(yè)務(wù)信息，包括數(shù)字、人力資源、銷售和項(xiàng)目信息；比如邀請(qǐng)更多同事參與公司范圍的決策，并且向同事們解釋決策背后的原因。比如會(huì)議公開(kāi)，如果大家想?yún)⒓?，他們都是受歡迎的等等，總之，從小步地共享信息開(kāi)始，提升員工的參與感，是管理形式進(jìn)化的途徑之一。
2、管理層次越少越有條理。
企業(yè)扁平化管理是指通過(guò)減少管理層次、壓縮職能部門(mén)和機(jī)構(gòu)、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)盡可能減少，以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷的最前線，從而為提高企業(yè)效率而建立起來(lái)的富有彈性的新型管理模式。它摒棄了傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式的諸多難以解決的問(wèn)題和矛盾。
現(xiàn)代企業(yè)是基于“公平交換”的商業(yè)原則聚合的，企業(yè)給員工薪水，資源，機(jī)會(huì)，成長(zhǎng)空間等平臺(tái)，員工用時(shí)間，精力，知識(shí)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。但是問(wèn)題出現(xiàn)了，進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息隨時(shí)隨地可得，員工普遍成為了“知識(shí)型員工”。
知識(shí)型員工的一個(gè)鮮明特點(diǎn)就是，對(duì)專業(yè)的忠誠(chéng)大于對(duì)所服務(wù)的企業(yè)的忠誠(chéng)，選擇企業(yè)的目的是致力于尋求能夠?qū)崿F(xiàn)自身專業(yè)成就最大化的成長(zhǎng)平臺(tái)。200多年的工業(yè)社會(huì)對(duì)專業(yè)分工模式越來(lái)越成熟，進(jìn)一步催生了龐大的知識(shí)型員工群體。知識(shí)型員工廣大群體興起和 “去中心化”的信息傳播方式二者的結(jié)合，對(duì)企業(yè)管理提出新的要求。扁平化的，甚至是去中心化的組織形式顯然更適合于發(fā)揮他們的生產(chǎn)力。
世界一流的戰(zhàn)略大師加里·哈默在海爾調(diào)研時(shí)曾說(shuō)“未來(lái)的組織，沒(méi)有層級(jí)。當(dāng)我把海爾和谷歌、微軟等公司放在一起比較，發(fā)現(xiàn)這些偉大公司最基本的創(chuàng)新單元都非常小，而且人數(shù)非常少，有利于靈活地去面對(duì)市場(chǎng)?！惫壬鷮?duì)未來(lái)的組織提出過(guò)一個(gè)夢(mèng)想，希望所有的組織能持續(xù)自我更新，創(chuàng)新的電流傳遞到組織的各項(xiàng)活動(dòng)中，各類公司充滿激情與創(chuàng)造力，使每個(gè)人都能充分發(fā)揮才干。在這樣的組織中，沒(méi)有層級(jí)、沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)，哈默先生認(rèn)為“這正是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織變革的方向”。
3、“自上而下”的目標(biāo)管理與“自下而上”的自我控制
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的員工主要是以知識(shí)工作者為主。他們的生產(chǎn)資料不再是機(jī)器設(shè)備而是知識(shí)本身，而知識(shí)就存儲(chǔ)在工作者的大腦中，因此，知識(shí)工作者本身就成為了組織最大的資產(chǎn)，他們不再依附于平臺(tái)和設(shè)備，他們大腦中儲(chǔ)存的知識(shí)是巨大的固定資產(chǎn)并且可以帶走的。他們與組織的關(guān)系不再是工業(yè)時(shí)代的依附，而是相互依存，是誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)的關(guān)系。
互聯(lián)網(wǎng)組織需要真正實(shí)踐“目標(biāo)管理與自我控制”，即將“自上而下”的目標(biāo)管理與“自下而上”的自我控制相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)上下的和諧互動(dòng)。“上”做好平臺(tái)整體架構(gòu)，使“下”的作用充分釋放。
從海爾正在進(jìn)行的組織變革中，我們既可以看到“自下而上”的力量，如“柜機(jī)空調(diào)小微”、“雷神”、“水路盒子”、創(chuàng)客大賽等等這些“自下而上”的力量釋放。也看到“自上而下”的突破，即面向用戶，打破原有上下級(jí)關(guān)系，在“小微”和“平臺(tái)”之間，建立服務(wù)和被服務(wù)的關(guān)系，建立市場(chǎng)對(duì)賭關(guān)系。
凱文·凱利曾談到自己在早期的思想中強(qiáng)調(diào)“自下而上”的演進(jìn)路徑，但是加入“時(shí)間”維度之后就必須要重視“自上而下”的力量，否則演進(jìn)的時(shí)間將很長(zhǎng)。耐克公司在組織變革過(guò)程中，初期也只是一個(gè)“自下而上”的過(guò)程，開(kāi)展了社交媒體的建設(shè)，發(fā)展了Nike+的概念。但為了使用戶獲得一體化的消費(fèi)體驗(yàn)，2010年后，耐克將這些分散的行動(dòng)上升為企業(yè)層面系統(tǒng)推進(jìn)，強(qiáng)化了“自上而下”的力量，在Nike+的品牌下，營(yíng)銷人員、設(shè)計(jì)者和IT人員一起工作，開(kāi)展更多面向用戶的數(shù)字項(xiàng)目，推進(jìn)數(shù)字創(chuàng)新。
知識(shí)工作者的特性，決定了企業(yè)管理者不能采用工業(yè)時(shí)代的原則去面對(duì)知識(shí)工作者，他們管理組織的資產(chǎn)，并使之創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)知識(shí)工作者個(gè)人的知識(shí)成為組織的資產(chǎn)，而且在越來(lái)越多的情況下成為組織的主要資產(chǎn)時(shí)，“目標(biāo)管理與自我控制”才變得如此重要。而“目標(biāo)管理與自我控制”正是管理學(xué)大師彼得·德魯克最核心的思想之一，今天看來(lái)也仍然是最適合于知識(shí)工作者的管理方法。
4、必須重新理解被分割的組織
人力資源政策仍然認(rèn)為，為一家公司工作的大部分應(yīng)是這家公司的員工，但是我們已經(jīng)看到事實(shí)并非如此。今天為公司工作的一部分人是派遣員工，另一些是外包公司的員工，另外一些則是年紀(jì)較大，已提前退休的兼職員工，但是他們?nèi)匀粸楣咀鼍唧w的專項(xiàng)工作?？傊?，組織中勞動(dòng)力的來(lái)源已變得多樣化，我們?cè)僖膊荒芟襁^(guò)去那樣，把組織當(dāng)做不可分割的整體來(lái)看待了。
在這些被分割的人群中，絕大多數(shù)都是前文提到的知識(shí)工作者，他們是某個(gè)領(lǐng)域的專家，并以專家的身份在組織中做貢獻(xiàn)。在組織中，他們當(dāng)然有上級(jí)，但知識(shí)工作者卻不是“下屬”，而是“伙伴”，在他們的專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域中，他們理所當(dāng)然的認(rèn)為應(yīng)該由自己來(lái)發(fā)號(hào)施令。另外，更為重要的是，知識(shí)工作者并非同質(zhì)化很高的人群，因?yàn)橹挥袑I(yè)化的知識(shí)才是有成效的。他們每個(gè)人的專業(yè)方向都不盡相同，每個(gè)人都有自己的優(yōu)勢(shì)和特色。
這樣的組織分割對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)意味著什么？至少是曾經(jīng)習(xí)以為常的人力資源政策的破產(chǎn)。被分割的組織催生管理方式變革，以適應(yīng)新的生產(chǎn)力要求，他需要管理者停下來(lái)思考：如何讓企業(yè)內(nèi)外部的員工獲得相對(duì)公平和公正的待遇，以讓他們心無(wú)旁騖的共同投入到組織工作中？如果想讓企業(yè)外部的員工同樣對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，公司政策需要做出怎樣的調(diào)整以示對(duì)其的尊重？如果想發(fā)揮出企業(yè)外部員工的生產(chǎn)力，與內(nèi)部員工的政策應(yīng)有什么樣的區(qū)別，才能讓他們的知識(shí)為企業(yè)作出更多的價(jià)值？
