所有品牌都夢想成長為頂尖品牌，圈粉無數，但最后只有少數品牌成長起來了，大多數品牌淹沒在了浩如煙海的品牌歷史之中。
頂尖品牌根植于品牌使命與品牌故事的敘述，巧妙地把外在趨勢和內在驅動力結合起來，它們意識到產品本身和產品之外的附加值同樣重要。大多數情況下，頂尖品牌會整合自身的品牌文化，將品牌當成一種公司的資產，成功品牌的背后都有企業(yè)戰(zhàn)略的支持。品牌是具有戰(zhàn)略價值的資產，但品牌資產的建設并不能速戰(zhàn)速決，它需要許多年持續(xù)的鞏固與增強，并且在短期內回報甚微。這就要求企業(yè)權衡短期的市場銷量和長期的品牌資產之間的關系，在企業(yè)的發(fā)展過程中做好權衡和側重。
品牌資產主要是由消費者對品牌的聯(lián)想支持的。這些聯(lián)想可能包括產品屬性、外包裝設計、特別的服務、明星代言人或一個特定的符號等，品牌聯(lián)想是由企業(yè)希望品牌在消費者心目中的品牌形象所驅動的。從這個意義來講，建設成為頂尖品牌的關鍵就是開發(fā)并完善品牌形象。
本章的目標就是幫助企業(yè)建立頂尖品牌，擴展品牌形象這一概念，即如何創(chuàng)建一個清晰的、與消費者相關聯(lián)的、可實現(xiàn)其潛力，并且足夠豐富能夠為實施提供指導的形象，如何在多變的環(huán)境中，面對強勢的競爭對手和消費者進行長期而有效的管理？
一個顯而易見的問題是，想要成為頂尖品牌是所有企業(yè)的訴求，但創(chuàng)建頂尖品牌為何如此困難？在當今環(huán)境下，我們知道要建立一個頂尖品牌并非易事，它難在哪里呢？戴維·阿克（David Aaker）在《創(chuàng)建強勢品牌》（Building Strong Brands）一書中指出了品牌建設之所以困難的8個因素。第一是價格競爭壓力，它直接影響品牌建設的先機。第二是競爭者的擴張，它減少了定位的選擇以及實施的有效性。第三和第四分別是市場與媒體的碎片化以及多品牌和多產品的卷入，這是今天品牌建設的環(huán)境，也是一個日益復雜的環(huán)境。剩下的原因則表現(xiàn)為阻礙品牌建設的內部壓力。第五是改變正確品牌戰(zhàn)略的誘惑，這一因素尤為隱蔽，就像是朝著自己的腳開槍射擊。第六和第七分別是組織對創(chuàng)新的偏見和多元投資的壓力，這些是頂尖品牌面臨的投資決策問題，有些受驕傲自大所致，進入陌生領域，導致泥足深陷?？尚Φ氖?，今天的品牌建設者面臨的很多可怕的問題都是由于內部的壓力和偏見所引起的，而這些因素都是組織可以控制的。
（1） 價格競爭壓力
當今的市場狀況是，價格競爭處于中心位置舞臺，受到強大的零售商、價值敏感的顧客、下降的產品類別增長，以及過剩生產能力的驅動。
十年以前，零售品牌大多局限于低質低價的產品，包裝和營銷也較弱，但那時的市場是一個供不應求的市場，所以它們很容易就能生存下來。但現(xiàn)在不同了，盡管零售商還在提供所謂的低價品牌，但他們越來越多地開始在高端渠道推出自有品牌。這些品牌在質量和市場支持上可以與全國性品牌相抗衡，但是成本優(yōu)勢非常明顯，這部分得益于其品牌管理團隊、銷售力量和廣告成本更低，可以擴展到上百個產品類別；部分是因為其物流的優(yōu)勢。
促銷是價格競爭的重要驅動武器，也是晴雨表。二十世紀八九十年代的中國，大約10%的傳播組合集中在了價格促銷方面，到了今天，超過80%的廣告和促銷費用投到了促銷支持里面。那時的情況是，分銷很簡單，零售商專注于建設新的商店而不是擠壓利潤，同時市場也在高速增長，而現(xiàn)在，包括電商渠道在內的所有渠道，都差不多已匹配到位。
（2） 競爭者擴張
企業(yè)面臨的競爭力量來源于兩個方面：替代品的競爭以及同業(yè)者的競爭。替代品競爭力量是指兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。如咖啡的消費量，會直接影響茶葉和其他軟飲料的市場份額，而對于鉛筆生產者來說，能滿足消費者“書寫能力”的替代產品，不僅是鋼筆、圓珠筆等書寫工具，也包括了打字機、電腦等等。同業(yè)競爭者是企業(yè)所面對的最強大的一種競爭力量。當同業(yè)競爭者的數量較多，并且其規(guī)模與實力大致接近時，意味著市場競爭相當激烈。這是因為，競爭者的數量越多，所帶來的創(chuàng)新戰(zhàn)略機遇也越大；而競爭者之間的規(guī)模與實力越接近，市場競爭的規(guī)則也越公平，使得少數大企業(yè)難以對整個市場進行控制。在市場對產品的需求增長較慢之際，同業(yè)競爭者的力量相對要強一些。因為在市場迅速擴大的時候，所有企業(yè)都在盡其所能發(fā)展經營，運用自己的全部資產和能力來滿足顧客的要求，不存在所謂的專屬于競爭對手的顧客。但當市場增長速度放慢或需求突然減少時，已經擴張的企業(yè)生產能力過剩，不得不使用降價或其他的營銷手段。此時，為爭奪顧客而進行的競爭相應加劇?；ヂ?lián)網的到來，拓寬了企業(yè)邊界，也同時讓市場的競爭加劇，原本偏于一隅的地方品牌，被空投而來的互聯(lián)網渠道狂轟濫炸，地方品牌要么主動迎戰(zhàn)，要么繳械投降。
互聯(lián)網降低了進入市場的門檻，增加了價格競爭壓力和品牌復雜度，而且使品牌建立或保持定位更加困難。市場上有待開發(fā)的空白越來越少，能夠實施的措施越來越少。每個品牌的定位越來越窄，目標市場變得越來越小而面對復雜的品牌景象，進軍更寬的細分市場難度更大。另外，一些新的或絕望的競爭者可能會鋌而走險或劍走偏鋒，這種做法的結果可能導致競爭動態(tài)形式消解。同時，模仿成功者的動力也在加強，原因部分在于模仿的風險要小于推出耀眼的新替代品的困難。例如，2017年底隨著《絕地求生：大逃殺》這款求生游戲的爆紅，一大波蹭IP的中國游戲廠商爭分奪秒開始瘋狂“吃雞”。《小米槍戰(zhàn)》捷足先登，分得吃雞市場的第一杯羹，緊隨其后的網易發(fā)布大作《荒野行動》，并成功占領“吃雞”手游頭把交倚，并再接再厲，發(fā)布了第二款“吃雞游戲”《終結者2審判日》，行動之迅速讓人咋舌，而國內游戲市場老大騰訊這次的動作僅僅落后半個身位，但依然失去了先發(fā)優(yōu)勢，無奈只能加班加點，實行“三班倒”和“997”的開發(fā)政策，來縮短“吃雞”游戲的開發(fā)時間。
（3） 市場與媒體碎片化
在媒體和市場之間保持一致性，曾經一度很容易。媒體的選擇非常有限，全國性媒體只有幾家。大眾市場就是常態(tài)，利基市場并不多見。而如今企業(yè)面臨的環(huán)境迥然有異，在這個環(huán)境下，很難達到建立并保持頂尖品牌所需要的一致性。
媒體碎片化給企業(yè)帶來了一項巨大挑戰(zhàn)是，要從如此多媒體當中（并且每天還在不斷增加）甄別和篩選優(yōu)質有效的媒體，同時使得這些媒體的信息傳播相互協(xié)作而不削弱品牌，尤其是當促銷工具加入這一組合時就變得更加困難。提升銷量的促銷手段（如買贈、抽獎、限時秒殺等）可能與建立在高品質基礎上的品牌形象產生偏差，因為這可能會給企業(yè)自身傳遞一個信息，品牌需要降價才能提升銷量。因此，把促銷納入進來的壓力使得保證品牌建設順利進行變得有些困難。
（4） 復雜的品牌戰(zhàn)略與關系
以前，品牌一度是一個清晰、單獨的實體。例如，阿瑪尼和萬豪僅僅代表需要被定義、建設和培養(yǎng)的品牌名稱。而今天，情況卻大不相同了。出現(xiàn)了子品牌（如“阿瑪尼”主要有Armani Jeans、Emporio Armani、Prive，“萬豪”有JW萬豪、麗思卡爾頓、W等子品牌）和品牌延伸（如“范思哲”珠寶和香水），還出現(xiàn)了要素品牌（如“Intel Inside”為廣大下游電腦廠商背書）、擔保品牌（如“寶潔”為旗下的海飛絲、潘婷、汰漬、Olay等品牌背書）以及公司品牌（如“空中客車”和“波音”）。
這種復雜性使品牌建設和品牌管理難度加大。每一個品牌除了要明白自身的形象，還要理解它在不同情境中的角色，而且母子品牌之間的關系必須要從戰(zhàn)略和顧客感知的角度搞清楚。是什么原因把品牌搞得這么復雜呢？就是因為市場細分和品牌擴張，新市場和新產品通常會引出新品牌或者子品牌。另一個因素就是成本：在現(xiàn)有的環(huán)境下，要建設一個新品牌太昂貴了，所以企業(yè)傾向于在不同環(huán)境和角色中都使用已建立的品牌。而由此產生的復雜性通常難以預料，并且直到大量問題出現(xiàn)公司才會承認。
（5） 改變戰(zhàn)略的偏好
有時候，壓倒性的內部壓力會改變品牌形象或其執(zhí)行策略，盡管這個形象仍然有效或者還未實現(xiàn)其全部潛能。結果要么是削弱了品牌資產，要么就是品牌建設未果。大多數頂尖品牌，如奔馳、蘋果、豐田、阿里巴巴等有一個共同特點：都具有清晰的形象并且長期保持不變。但是改變品牌形象非常普遍，結果就是從未形成一個由清晰視覺形象支持的強大形象。
（6） 對于創(chuàng)新的偏見
盡管企業(yè)存在著改變品牌形象或其執(zhí)行的偏好，但對現(xiàn)狀的心理和資本投資常常阻礙產品或服務的真正創(chuàng)新。因為存在著保持競爭戰(zhàn)場靜止不變的動機；任何的改變不僅導致成本升高、有風險，而且會使先前的投資回報降低，甚至打水漂。結果是企業(yè)已于遭受行業(yè)外部、沒有任何報復的野心勃勃的競爭者的攻擊。
管理著成熟品牌的公司常常泰國滿足于過去和現(xiàn)狀的成功，糾結于日常的瑣碎問題，因此無視競爭環(huán)境的變化。由于忽視或最小化了市場的根本變化，或是潛在的技術突破，企業(yè)是品牌暴露在了攻擊之下，并且面臨著機會喪失的風險，因此，新競爭者常常就是根本性創(chuàng)新的來源和受益者。例如，一直靠搜索賺錢的百度2014年突然殺向O2O市場，干起了團購和外賣的營生，根本原因就在于傳統(tǒng)搜索業(yè)務不再是風口，而移動互聯(lián)網領域的各個業(yè)務被競爭對手甩開多個身位，團購和外賣被百度視為不得不進入的下一個風口，結果已大白于天下，百度倒在了自己并不擅長的O2O領域，股價腰斬，差點跌出BAT行列，被京東超越。痛定思痛以后，百度砍掉百度外賣業(yè)務，并從微軟請來陸奇，重新出發(fā)，回到了自己擅長的技術領域，喊出了“All in AI”的口號，并且開放了自己的AI平臺，股價應聲上漲。
有數不清的血淋林的例子都是如此，強勢品牌既沒看到機會，也沒有做出及時的反應，眼睜睜地看著競爭對手創(chuàng)新并攻擊其品牌資產的核心?，F(xiàn)實的強大麻痹了自己的神經，讓企業(yè)對未來的潛在威脅喪失了觸覺，等到覺醒時，有可能悔之晚矣。
（7） 多元化投資的壓力：自滿與貪心之罪
強大的品牌實力也是一個潛在的戰(zhàn)略問題，因為它會麻痹企業(yè)的神經，引發(fā)自滿與貪心之罪。當一個品牌足夠強大時，企業(yè)為了提升短期業(yè)績，或者實行對新業(yè)務的多元化投資，有可能減少對核心業(yè)務領域的投資。一個普遍的錯誤想法是：隨著支持性活動迅速減少，品牌短期內不會受到損害，其他業(yè)務機會更具吸引力。通俗說，錢包鼓了，誘惑大了。具有諷刺意味的是，吸引這些資源的其他業(yè)務并非完美無瑕，因為新收購的業(yè)務有可能被高估，或者企業(yè)管理不同業(yè)務的能力被高估。
2017年，樂視樂極生悲，由投資圈的寵兒頃刻間變成了棄嬰，隨之而來的信用危機如多米諾骨牌一般席卷了整個樂視集團，7個子生態(tài)（業(yè)務）無一獨善其身，要么倒下，要么元氣大傷?，F(xiàn)在說樂視失敗了當然言之尚早，但可以蓋棺定論的是，樂視危機是一個典型的企業(yè)多元化經營失敗的案例。樂視在智能電視領域本來做到了行業(yè)第一的位置，在智能電視領域屬于頂尖品牌，樂視網也有優(yōu)異的表現(xiàn)，但創(chuàng)始人賈躍亭因過于迷戀自己的那一套生態(tài)系統(tǒng)，同期進行的業(yè)務都不盈利，且每一個板塊都屬于新興行業(yè)，需要大量資本投入做支撐，最終資金鏈斷裂，“系統(tǒng)”崩塌。
（8） 短期績效壓力
企業(yè)過度關注短期績效容易阻礙企業(yè)對品牌的投資。首先，股東價值最大化是公司首要目標的理念在國內越來越盛行。同時，還存在一種認知，即股東容易受財報影響的部分原因在于他們缺乏信息和洞察力，無法理解公司的戰(zhàn)略愿景，另一部分原因是他們無法評估無形資產。因此，企業(yè)需要將當期業(yè)績做得好看。對股東的業(yè)績允諾壓力將直接反饋到對員工的業(yè)績考核上，因此短期業(yè)績遠比長期業(yè)績重要。員工常常感到急需讓業(yè)績快速見效，改變現(xiàn)狀。
另外，短期業(yè)績的測量標準通常都非常精準、及時和詳盡。例如，促銷活動產生的短期影響通過掃描數據就能清晰表現(xiàn)出來。最終結果就是對短期績效的偏好，而這種偏好常常會讓企業(yè)變得越來越虛弱無力。
