讀完第四章，感受到改變一個(gè)組織，不能從改變員工開始，而必須從改變領(lǐng)導(dǎo)人開始；不能從制度入手，而必須從意識入手。

一、領(lǐng)導(dǎo)人教育：一把火燒起來的火把

稻盛先生接手日航后，做的第一件事不是削減成本、不是調(diào)整航線、不是裁撤冗余，而是親自給日航的經(jīng)營干部們上課。他把日航約50名經(jīng)營干部關(guān)在酒店里，連續(xù)幾天進(jìn)行高強(qiáng)度的集中學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)的內(nèi)容不是航空業(yè)的管理技巧，而是最根本的問題：“作為人，何謂正確？”、“應(yīng)該以什么樣的思維方式來經(jīng)營企業(yè)？”、“為什么要追求利潤？”。

起初，干部們的反應(yīng)是抵觸的。他們認(rèn)為自己是航空業(yè)的專家，而稻盛先生不過是個(gè)“門外漢”，憑什么來教他們經(jīng)營？但隨著課程的深入，稻盛先生用自己從零開始創(chuàng)辦京瓷和第二電電的經(jīng)歷，用“付出不亞于任何人的努力”、“人生工作的結(jié)果=思維方式×熱情×能力”等樸實(shí)而有力的理念，一點(diǎn)一點(diǎn)地撬開了干部們固化的思維。一位干部在課程結(jié)束后感慨：“活了55年，今天才知道什么叫做‘工作’?！?/p>

二、意識改革的艱難：舊習(xí)慣的強(qiáng)大慣性

日航的干部們長期浸染在官僚主義和形式主義的文化中，習(xí)慣了“不盈利理所當(dāng)然”、“部門之間各自為政”、“上層發(fā)號施令、基層被動(dòng)執(zhí)行”的工作方式。當(dāng)?shù)臼⑾壬笏麄儭鞍呀?jīng)營數(shù)字公開給全體員工”、“領(lǐng)導(dǎo)者要走到一線去”、“領(lǐng)導(dǎo)者要為員工幸福負(fù)責(zé)”時(shí)，很多人內(nèi)心是不認(rèn)同甚至反感的。

但稻盛先生沒有妥協(xié)。他用近乎“不近人情”的堅(jiān)持，一遍又一遍地講，一次又一次地溝通，讓那些原本抵觸的干部逐漸意識到：如果不改變思維方式，日航的重建就無從談起。他甚至指出，如果某個(gè)干部實(shí)在無法接受，那就只能請他離開——因?yàn)橐粋€(gè)人的錯(cuò)誤思維方式會(huì)像病毒一樣傳染給整個(gè)組織。

這點(diǎn)我在陜西深有感觸，讓我聯(lián)想到自己在與機(jī)構(gòu)合作時(shí)可能遇到的類似困境。有時(shí)候，即使我?guī)е鴿M滿的誠意和正確的理念去溝通，機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人也可能因?yàn)檫^去的合作習(xí)慣或固有觀念而產(chǎn)生抵觸。這時(shí)候，我是選擇“算了，按原來的方式做吧”，還是像稻盛先生那樣，用耐心和堅(jiān)持去影響對方？答案顯然是后者。改變一個(gè)人的思維方式從來不是一蹴而就的事，需要持續(xù)地溝通、真誠地付出、以及以身作則的榜樣力量。

三、領(lǐng)導(dǎo)人改變了，組織才會(huì)改變

第四章中最讓我觸動(dòng)的觀點(diǎn)是：組織變革必須從領(lǐng)導(dǎo)人開始。稻盛先生反復(fù)強(qiáng)調(diào)，一個(gè)組織的上限不會(huì)超過其領(lǐng)導(dǎo)人的思維方式。如果領(lǐng)導(dǎo)人自己不肯改變，卻要求員工改變，那是不可能實(shí)現(xiàn)的。正因?yàn)槿绱?，他才?huì)把有限的時(shí)間和精力首先投入到干部教育上，而不是直接去培訓(xùn)一線員工。

這與德魯克在《卓有成效的管理者》中強(qiáng)調(diào)的“管理者應(yīng)專注于貢獻(xiàn)”、“用人所長”等觀點(diǎn)有異曲同工之妙。一個(gè)組織能不能走向正軌，關(guān)鍵不在基層，而在頂層；不在制度，而在意識。作為省級負(fù)責(zé)人，我的思維方式、我的行為準(zhǔn)則、我的決策標(biāo)準(zhǔn)，都在無形中影響著與我合作的機(jī)構(gòu)、我接觸的教師、我?guī)ьI(lǐng)的團(tuán)隊(duì)。如果我希望合作機(jī)構(gòu)能夠以更開放、更積極的態(tài)度參與“花樣少年”的各項(xiàng)活動(dòng)，那么我自己首先必須成為一個(gè)更開放、更積極、更愿意為共同目標(biāo)付出努力的人。

四、與市場工作的深度關(guān)聯(lián)

第一，合作關(guān)系的質(zhì)量，取決于雙方領(lǐng)導(dǎo)人的思維方式。我與機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的每一次溝通，本質(zhì)上都是一次“意識交流”。如果我?guī)е巴瓿芍笜?biāo)”的心態(tài)去談合作，對方也會(huì)用“應(yīng)付差事”的心態(tài)來回應(yīng)；如果我?guī)е肮餐砷L”的心態(tài)去推動(dòng)活動(dòng)，對方也能感受到這份真誠。因此，我必須首先修煉自己的思維方式，讓它回歸到“為機(jī)構(gòu)創(chuàng)造價(jià)值”、“為青少年口才發(fā)展貢獻(xiàn)力量”的原點(diǎn)。

第二，遇到阻力時(shí)，先反思自己，而不是抱怨對方。日航干部們起初的抵觸情緒，讓我意識到：當(dāng)我與機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人溝通不暢時(shí)，不能簡單歸因于“對方不配合”，而應(yīng)該反思：我是否真正理解了對方的需求？我的溝通方式是否恰當(dāng)？我是否給了對方足夠的時(shí)間和空間去消化新觀念？

第三，堅(jiān)持正確的原則，需要勇氣和耐心。稻盛先生面對干部們的抵觸，沒有退縮，也沒有為了“一團(tuán)和氣”而降低標(biāo)準(zhǔn)。在我的工作中，有時(shí)也會(huì)面臨類似的選擇——比如，堅(jiān)持要求機(jī)構(gòu)按照標(biāo)準(zhǔn)流程參與活動(dòng)，可能會(huì)引起部分機(jī)構(gòu)的不滿，但正如稻盛先生所示，只要堅(jiān)持的是“作為人，何謂正確”的原則，就要有勇氣去執(zhí)行，有耐心去溝通。

第四，領(lǐng)導(dǎo)人的自我改變，是最有力的說服工具。日航的干部們之所以最終被稻盛先生打動(dòng)，不是因?yàn)樗睦碚撚卸喔呱?，而是因?yàn)樗约壕褪沁@些理論的踐行者——他以80歲高齡零薪水出任日航董事長，不坐頭等艙、不住豪華酒店，與員工一起吃食堂。這種以身作則的行動(dòng)，比任何言語都更有力量。

組織變革的核心不是制度，而是意識；意識改革的核心不是員工，而是領(lǐng)導(dǎo)人，一個(gè)組織的命運(yùn)，從根本上取決于領(lǐng)導(dǎo)人的思維方式。