組織刷新：如何刷新使命驅(qū)動戰(zhàn)略？
刷新使命
每個人、每個組織乃至每個社會，在到達(dá)某一臨界點(diǎn)時，都應(yīng)點(diǎn)擊刷新---重新注入活力、重新激發(fā)生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義。@納德拉--微軟CEO
A-比爾蓋茨眼中微軟的“使命”--讓每個家庭、每個辦公室都有一臺電腦。（From 1976年）
創(chuàng)始人的認(rèn)知邊界是一個企業(yè)發(fā)展的真正邊界。蓋茨界定的pc邊界，成為微軟無力掙脫的發(fā)展邊界。
B-蓋茨的續(xù)任CEO史蒂夫.鮑爾默是第一曲線的manager，在第一曲線的發(fā)展上，鮑爾默功績輝煌。但是業(yè)績?nèi)绱酥?，市值為何會跌?0%？因?yàn)樗捎诘谝磺€（windows）,失于第二曲線（移動），鮑爾默時代錯過了互聯(lián)網(wǎng)浪潮（搜索引擎）、社交浪潮（Messenger）、移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮（手機(jī)操作系統(tǒng)智能手機(jī)）、云計算浪潮，他一直在強(qiáng)調(diào)第一曲線（Windows）對主營業(yè)務(wù)高度依賴。導(dǎo)致了最終的業(yè)績大幅下跌。
一旦到達(dá)失速點(diǎn)之后，只有4%的企業(yè)能夠重新開啟增長引擎?！妒冱c(diǎn)》
C-移動時代迷失的微軟，是如何大象起舞，重回巔峰的？看鮑爾默的續(xù)任者納德拉（印度人）是如何幫助微軟大象起舞，，重回巔峰的？
納德拉：微軟第二曲線的Refresher，短短4年時間，讓微軟起死回生，納德拉做了什么呢？《刷新》關(guān)鍵問題是先刷新什么？使命
微軟最早的使命是--讓每個家庭的每張桌子上都有一臺電腦。使命驅(qū)動戰(zhàn)略，所以微軟之前的所有戰(zhàn)略都是圍繞這個使命在做，蓋茨對微軟使命的定義上，在邏輯上存在一個極限點(diǎn)。而并沒有考慮一旦達(dá)成目標(biāo)，公司接下來的發(fā)展方向。這就是邏輯失洽！因?yàn)樵谏鲜兰o(jì)90年代，至少在發(fā)達(dá)國家，這個目標(biāo)就已經(jīng)完成。但在21世紀(jì)初，鮑爾默領(lǐng)導(dǎo)的微軟，努力保持了原有的PC領(lǐng)域的控制力，卻沒有進(jìn)行新的探索和創(chuàng)新。
使命到底是什么意思？使命由何而來？（刷新：重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂）
一個公司的使命是它的靈魂的表述，公司的靈魂是什么？這不是宗教意義上的靈魂，而是指一直最自然的表露、內(nèi)心的聲音。我們必須能回答：這家公司是做什么的？我們?yōu)槭裁炊嬖冢课覀兓钪囊饬x？--@薩蒂亞.納德拉-2014年7月10日??
讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦，這是蓋茨40年前未微軟確定的使命，但我認(rèn)為它更像是一個激勵人心的目標(biāo)而不是使命。我一直在思考：到底是什么最先激勵我們開發(fā)個人電腦的？這背后的精神又是什么？--納德拉在思考---最后用第一性原理式追問，發(fā)現(xiàn)，讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦。這是為了給他人賦能--這才是微軟真正意義上的使命
我們做事時為了幫助其他人做事、做成事。我們的存在是為了打造可以賦能他人的產(chǎn)品--@薩蒂亞.納德拉
于是確定了微軟的新使命---賦能全球每一個人、每一個組織，幫助他們成就不凡。
刷新文化
文化把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃。--彼得德魯克
最終，任何一家企業(yè)成功或失敗的原因都是其現(xiàn)行文化的滯后反映--文化或許是一個模糊、難以捉摸的詞匯。對一個組織來說，與文化最相關(guān)的是人們?nèi)粘Ｉ钪兴鶊?jiān)守的價值觀、風(fēng)俗、信仰和具有象征意義的實(shí)踐。但我更認(rèn)為，文化是一個由個體思維組成的復(fù)雜體系。比如在我前面的這些人的思維。文化是一個組織思考和行為的方式，但塑造它的卻是個人。@薩蒂亞.納德拉
《終身成長：重新定義成功的思維方式》：卡羅爾.德韋克
卡羅爾認(rèn)為整個世界分為學(xué)習(xí)者和非學(xué)習(xí)者兩種人，固化型思維會限制你的發(fā)展，而成長型思維則會推動你不斷前進(jìn)。成長型思維的人的基石假設(shè)是：人的能力是可以通過努力提高的。固定型思維的人的基石假設(shè)是：人的能力是天生的是固定不變的。
我們的文化原本是固化死板的。每一名員工都需要向其他人證明自己無所不知，證明自己是屋子里最聰明的人，不能出一點(diǎn)差錯，永遠(yuǎn)不能（不敢）落后于他人。所以納德拉認(rèn)為，微軟需要刷新文化，從固定型思維到成長型思維，固定型思維的公司總在逃避風(fēng)險，同時卻又期待創(chuàng)新的出現(xiàn)，而成長心態(tài)，則會把關(guān)注點(diǎn)從到底做錯了什么，轉(zhuǎn)變到我們從中學(xué)到了什么。完全不同的兩個概念。作為一個CEO我每天都會認(rèn)真檢查我的每一個業(yè)務(wù)決定，看它是否有助于微軟轉(zhuǎn)向我們所希求的成長型思維。固化型思維把我們束縛在不斷下滑的PC的市場中，而成長型思維把我們從守勢轉(zhuǎn)變?yōu)楣?，我們要贏得數(shù)十億的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，而不是憂慮不斷萎縮的市場。
依照慣例，當(dāng)微軟發(fā)布新Windows版本時，現(xiàn)有的版本需要付費(fèi)才能升級，微軟Windows負(fù)責(zé)人邁爾森就擁有成長型思維：他放棄一部分收入，將之前的Windows付費(fèi)更新轉(zhuǎn)化為限時免費(fèi)升級，這一策略成就了有史以來最受歡迎的Windows升級，升級用戶達(dá)到數(shù)億。@納德拉
固定型思維把我們變成一家在競爭中碾壓一切對手的公司。成長型思維讓我們把重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)增長上，致力于讓硅谷成為我們最好的朋友。（雅虎希望解除微軟必應(yīng)的合作協(xié)議，我們努力修補(bǔ)這一關(guān)系，在此過程中，我們沒有提任何要求，相反，我們選擇傾聽，充分考慮對方立場，并尋求新解決方案，最終。我們決定放棄將必應(yīng)作為雅虎獨(dú)家搜索合作伙伴這一排他性條款的權(quán)利。@納德拉
刷新戰(zhàn)略
當(dāng)微軟有了新的使命和文化，微軟的新戰(zhàn)略隨之就非常清楚了。新使命驅(qū)動新戰(zhàn)略（賦能全球每一個人，每一個組織，幫助他們成就不凡）
（我們必須重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂，即我們獨(dú)一無二的核心，我們必須擁抱只有微軟才能帶給世界的東西，微軟是提供生產(chǎn)力和平臺的專家。（2014年7月10日）@薩蒂亞.納德拉
第一，必須重塑生產(chǎn)力和業(yè)務(wù)流程。我們渴求協(xié)助所有人提高生產(chǎn)力，無論他們身在何處，也無論他們使用何種設(shè)備。
第二，我們件構(gòu)建智能云平臺，幫助初創(chuàng)公司、小企業(yè)和大公司提升智能運(yùn)算。
第三，我們需要創(chuàng)造更個性化的計算，可以進(jìn)行跨設(shè)備的無縫銜接。
1.移動為先戰(zhàn)略（過去office一直是微軟的主要收入，但過去office只能運(yùn)行在Windows操作系統(tǒng)的PC上，不能運(yùn)行在Windowsphone之外的手機(jī)里。那想到我們的使命是渴求協(xié)助所有人提高生產(chǎn)力，無論他們身處何處，也無論他們使用何種設(shè)備。當(dāng)然也包括PC以外的所有設(shè)備。納德拉思考到，這個世界上接入互聯(lián)網(wǎng)、傳感器和物聯(lián)網(wǎng)的人會達(dá)到30億。個人電腦的銷量正在下滑，但是“成長型思維“”要我們把直面現(xiàn)實(shí)的勇氣改成直面機(jī)遇的勇氣。我們要贏得數(shù)十億的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，而不是憂慮不斷萎縮的PC市場。
2.接下來；取消智能手機(jī)的Windows系統(tǒng)授權(quán)費(fèi)，所有廠商都能免費(fèi)使用。無論他們使用何種設(shè)備，當(dāng)然包括競爭對手的設(shè)備。這個挑戰(zhàn)更大，需要徹底改革微軟跟競爭對手的關(guān)系。而微軟幾乎沒有朋友，全是敵人。(原來在鮑爾默時代，公司里沒人敢用Windows? phone之外的手機(jī)，是會被斥責(zé)的）之2005難開始納德拉公開使用ipone演示Outlook后，每個部門和員工都卸下了很多無形的壓力和枷鎖，這對微軟而言是一個新的時代，不再強(qiáng)推自己的Windows系統(tǒng)，不再堅(jiān)持office必須跟Windows綁定，而是采取更加開放的心態(tài)，將自己的應(yīng)用在各個操作系統(tǒng)上流通，微軟進(jìn)入一個開放合作的時代。2017年，微軟發(fā)不了超過100款的iOS應(yīng)用，甚至擁抱Windows的對手開源系統(tǒng)Linux。微軟已經(jīng)將自己從一個賣軟件的傳統(tǒng)公司，轉(zhuǎn)型成為收取訂閱服務(wù)費(fèi)用的互聯(lián)網(wǎng)公司。
3.云為先戰(zhàn)略：眾所周知，作為一家公司，我們已經(jīng)錯過了移動革命，但我們不想錯過云革命。2011年，亞馬遜的AWS云收入已經(jīng)達(dá)到十億美元；而微軟只有區(qū)區(qū)幾百萬美元，在微軟內(nèi)部，他的服務(wù)器與工具業(yè)務(wù)當(dāng)時正處于商業(yè)成功的頂峰，而云業(yè)務(wù)僅僅是一個代號為“赤犬“”的邊緣化小團(tuán)隊(duì)。納德拉說服團(tuán)隊(duì)采取 一直有違直覺的戰(zhàn)略；將重點(diǎn)從收入規(guī)模龐大的服務(wù)器和工具業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向微不足道的、幾乎沒有任何收入的云業(yè)務(wù)。作為一個團(tuán)隊(duì)，必須要達(dá)成共識，云為先戰(zhàn)略是我們的指北針。
亞馬遜的AWS已經(jīng)是先行者了，微軟如何與之競爭呢？
AWS公有云策略，簡單方便，主要客戶是中小型客戶，包括創(chuàng)業(yè)公司。但是大型企業(yè)需求復(fù)雜，微軟提供了完整的解決方案，包括混合云和智能云。并不是比AWS更好的云，而是獨(dú)一無二的云（比如大批工具軟件一鍵接入），這時候納德拉把云計算成為微軟的戰(zhàn)略核心，而不是再強(qiáng)調(diào)操作系統(tǒng)的價值，投入大量的人力開發(fā)Linux使其資產(chǎn)azure平臺。Windowsazure改名為Microsoftazure，同時果斷砍掉沒有優(yōu)勢，甚至已成為負(fù)累的業(yè)務(wù)板塊，出售諾基亞手機(jī)；將資金、人力等全部彈藥集中于此，每年投入幾十億美元，微軟云，從2018年Q4的14.5%，增長到2019年Q4的17.6%，微軟云占微軟總收入的比例，也從15年的5%，上升到19年Q4的33.5%，云服務(wù)已經(jīng)超過Windows。成為微軟在新時代的代名詞。
原來的微軟是以PC為中心的Windows為主營業(yè)務(wù)，處于極限點(diǎn)之后失速階段，納德拉大膽的采用了去Windows化策略。Windows即是光環(huán)也是枷鎖，卸下它才能走得更遠(yuǎn)。@納德拉
在納德拉的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟改變原先以Windows為中心的策略。他賦予公司大膽的新使命。@比爾.蓋茨
2014年納德拉成為第三任CEO，當(dāng)天市值3017億美元
2018年，微軟市值沖頂8512億美元，超越蘋果重返第一
2020年，微軟市值1.64萬億美元，世界第三。
納德拉刷新微軟通過；刷新使命、刷新文化、刷新戰(zhàn)略！
我們千萬不能把過去的成功當(dāng)成自己現(xiàn)在的絆腳石！
今天在我們中國。王興問了一個好問題：淘寶為什么還不支持微信支付？今天的阿里，其實(shí)正是在走當(dāng)年微軟的老套路。淘寶只支持支付寶，不支持微信支付，淘寶和支付寶互相綁定，獲得了巨大的成功，是阿里最重要的兩個產(chǎn)品。當(dāng)年的納德拉上任一個星期后，微軟就發(fā)布了一款新產(chǎn)品office for iPad，相當(dāng)于宣布微軟放棄了Windows系統(tǒng)唯一的核心地位。意味著，每賣出一套o(hù)ffice for iPad，就可能有一套Windows賣不出去，結(jié)果第二天，微軟股價暴漲了當(dāng)時十幾年來的最高點(diǎn)，這說明所有股民，早就盼望著微軟放棄你曾經(jīng)最為重要的產(chǎn)品了。今天的阿里依然很強(qiáng)大，還沒有陷入轉(zhuǎn)型困境。但是或多或少。也開始遇到增長瓶頸。日活和越活都在下降。當(dāng)有一天，淘寶真的開始支持微信支付的時候，那就說明阿里放棄了過去的成功，開始轉(zhuǎn)型和變革了。
學(xué)者有所思；
你公司的使命是什么？
你個人的使命是什么？
