? ? 海爾，一直走在追求的路上

【摘要】海爾集團創(chuàng)業(yè)于1984年，是全球大型家電第一品牌，目前已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺。在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾致力于成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，努力關(guān)注用戶的個性化需求，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng)，變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點，互聯(lián)互通各種資源，打造共創(chuàng)共贏新平臺。特別是馬斯洛需要層次理論在海爾產(chǎn)品、個性化定制和對員工的自我價值實現(xiàn)方面的應(yīng)用，使得海爾如今的市場潛力和企業(yè)文化得到不斷突破和發(fā)展，贏得消費者的親睞，奪得市場份額。

關(guān)鍵詞：個性化需求，互聯(lián)網(wǎng)，創(chuàng)新發(fā)展，海爾集團，員工創(chuàng)客化。

一、海爾的品牌

說到海爾大家一定在腦海中浮現(xiàn)出兩個光著膀子的小男孩兒，海爾集團自1984年創(chuàng)業(yè)以來，這個logo已經(jīng)深入人心。海爾集團深入人心的點不僅僅在企業(yè)的logo上，更重要的是在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，不然怎能近十幾年來在電器市場獨占鰲頭，其市場競爭力逐漸大于蘇寧易購、格力、美的Midea 等一些電器大家呢？

根據(jù)世界權(quán)威市場調(diào)查機構(gòu)歐睿國際發(fā)布2016年全球大型家用電器品牌零售量數(shù)據(jù)顯示，海爾大型家電品牌零售量第八次蟬聯(lián)全球第一，同時，冰箱、洗衣機、酒柜、冷柜也分別以大幅度領(lǐng)先第二名的品牌零售量繼續(xù)蟬聯(lián)全球第一。海爾在全球有10大研發(fā)中心、21個工業(yè)園、66個貿(mào)易公司、143330個銷售網(wǎng)點，用戶遍布全球100多個國家和地區(qū)。

在品牌價值方面，2016年6月22日，全球頂級品牌研究與評測機構(gòu)——世界品牌實驗室在北京發(fā)布了2016年《中國500最具價值品牌》排行榜，海爾集團以2218.65億元的品牌價值連續(xù)十三年蟬聯(lián)家電行業(yè)第一品牌，品牌價值同比提升50.4%。由此可見，海爾的市場潛力如今已經(jīng)全面展開，張瑞敏新型的領(lǐng)導(dǎo)管理理論在海爾得以實踐。

二、海爾應(yīng)用馬斯洛需要層次理論的管理方式

傳統(tǒng)的管理是什么？基礎(chǔ)主要是兩點。第一個就是泰勒科學(xué)管理，泰勒被稱為科學(xué)管理之父。科學(xué)管理就是大規(guī)模制造，就是流水線。第二個是組織，是被稱為組織理論之父的德國人馬克斯·韋伯提出來的科層制，也把它叫官僚制。在企業(yè)里頭是就是金字塔的結(jié)構(gòu)。

但是今天，這兩個都要被顛覆。因為互聯(lián)網(wǎng)要的是大規(guī)模定制，不是大規(guī)模制造。因此泰勒一百多年的流水線必須被顛覆。過去信息不對稱，企業(yè)知道的信息比用戶多。今天倒過來了，用戶知道的信息比企業(yè)要多，不是原來以企業(yè)為主，因此科層制也要被顛覆。

如今互聯(lián)網(wǎng)時代來臨，成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是大勢所趨。梅特卡夫定律描述了互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)濟規(guī)律：網(wǎng)絡(luò)的有用性隨著用戶數(shù)量的平方數(shù)增加而增加。換句話說，在一個網(wǎng)絡(luò)中，節(jié)點越多，并且之間的連接越多，網(wǎng)絡(luò)越有價值。所以，互聯(lián)網(wǎng)最重要的，一個是創(chuàng)造連接。大到一個企業(yè)，小到企業(yè)里的小微組織、一名員工、一臺冰箱，都要成為網(wǎng)絡(luò)中的一個節(jié)點。美國有個叫Jim Hunter的人寫了一篇有趣的文章，運用馬斯洛的需求層次理論，把物聯(lián)網(wǎng)里一件電器產(chǎn)品想象成人一樣，描述它的自我存在、自我表達和自我實現(xiàn)的需求。他認(rèn)為，一件電器產(chǎn)品在最高層次上一定有智能化需求，因為它要加入一個網(wǎng)絡(luò)，并且其中變得“有用”。類似于人的自我實現(xiàn)需求。所以，海爾一直在努力把傳統(tǒng)的電器變成網(wǎng)器。未來的電器產(chǎn)品，如果只是孤立地提供冷藏、洗滌功能，一定會消失；它需要和其它物件聯(lián)網(wǎng)，才會有更“有用”。

互聯(lián)網(wǎng)市場是用戶至上的市場。互聯(lián)網(wǎng)提供了邊際成本幾乎為零的與用戶構(gòu)建連接的工具，也使得整個組織完全圍繞用戶進行重組成為可能。誰離用戶最近，誰擁有最多用戶資源，誰才是互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)王者。對于現(xiàn)代的消費者而言，中國自改革開放以來，國家富強和諧，人民物質(zhì)生活得到滿足，中國的普遍達到馬斯洛需要層次理論中的生理尊重需求、安全需求和社交需求。而尊重需求正是中國人現(xiàn)如今所追求的，而尊重需求反應(yīng)在市場上就是對產(chǎn)品有與眾不同要求。海爾就是抓住新時代消費者的消費理念，尊重消費者個性需求，贏得消費者的親睞，奪得市場份額。

海爾從2005年開始進行人單合一的探索。其中“人”，指員工；“單”，指用戶價值；“合一”，指員工的價值實現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價值合一，每個員工都應(yīng)直接面對用戶，創(chuàng)造用戶價值，并在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自己的價值分享。它通過兩個方面來體現(xiàn)：第一，用戶付薪，它決定所有參與者的收益，用戶鼠標(biāo)點擊決定內(nèi)外部的共贏形態(tài)；第二，模塊并聯(lián)，無數(shù)內(nèi)部小微變成一個模塊，企業(yè)變成一個高度模塊化的組織，圍繞用戶提供整體解決方案，把企業(yè)變成一個大的生態(tài)，在這個生態(tài)中能夠共生，共繁，共創(chuàng)，繁衍不息。

海爾在探索和革新的路上，員工是主角，創(chuàng)造財富的永遠不是股東而只能夠是員工。這也正是馬斯洛需要層次理論中的第五層次——自我價值的實現(xiàn)?！兜赖陆?jīng)》云：“太上，不知有之”?？赡茏罡叩木辰?，就是達到這個境界。每個平臺，必然可以自創(chuàng)新。進入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段的海爾正在把原來的組織結(jié)構(gòu)打碎，成為一個創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈。無數(shù)員工憑借自己的創(chuàng)意，發(fā)現(xiàn)市場的需求，成立創(chuàng)業(yè)團隊。這些創(chuàng)業(yè)團隊沒有領(lǐng)導(dǎo)，用戶就是領(lǐng)導(dǎo)。原來是企業(yè)付薪，現(xiàn)在變成用戶付薪。這意味著在“人人創(chuàng)客“的時代，要想獲得薪酬，就必須與用戶實現(xiàn)零距離交互，知道用戶想要什么，滿足用戶的個性化需求。為了保證生態(tài)圈內(nèi)形成正循環(huán)，海爾建立事先、事中、事后優(yōu)化的工具——績效評價與激勵，海爾的績效評價和激勵由傳統(tǒng)的評估轉(zhuǎn)變?yōu)榛谑袌銎跫s的用戶直接評價以及海爾的二維點陣表體系（橫軸衡量員工實現(xiàn)的市場成果，縱軸衡量員工創(chuàng)造的網(wǎng)絡(luò)價值，指導(dǎo)員工在為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身的價值），從而使得小微團隊成為價值創(chuàng)造的基本單元。

? ? ? ? 在人單合一模式之前，所有的企業(yè)都遵循美國企業(yè)史專家錢德勒的巨著《規(guī)模和范圍》中的觀點，企業(yè)一定要做到規(guī)模最大，范圍最廣，但是其中的大和強都只是體現(xiàn)在產(chǎn)品上，海爾決定顛覆這一點。如何顛覆？就是要從過去就盯住產(chǎn)品到現(xiàn)在要盯住用戶，形成一個生態(tài)圈，這個生態(tài)圈上面所有的各方得到利益的最大化。海爾以“人單合一雙贏”模式為基礎(chǔ)，將組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的正三角的金字塔結(jié)構(gòu)，變成一個網(wǎng)絡(luò)組織，實現(xiàn)企業(yè)的平臺化、員工創(chuàng)客化和用戶的個性化，打破企業(yè)管理邊界，變成平臺型組織并聯(lián)生態(tài)圈，對用戶、對價值負(fù)責(zé)的全流程中心。實現(xiàn)了戰(zhàn)略、組織、流程和機制的有機整合，將用戶、員工、企業(yè)和供應(yīng)商等利益攸關(guān)者的目標(biāo)有機統(tǒng)一，實現(xiàn)目標(biāo)、預(yù)算、績效評價和激勵的有機閉環(huán)。努力做到用戶價值的終身價值，企業(yè)自身獲得企業(yè)的終身價值，從而可以持續(xù)發(fā)展。

三、海爾可能存在的問題

管理學(xué)家認(rèn)為，企業(yè)成敗取決于戰(zhàn)略管理。而正確的戰(zhàn)略確定后，干部是決定性的因素。如果沒有干部正確地實施戰(zhàn)術(shù)，這個戰(zhàn)略要么變形，要么流產(chǎn)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移成功與阻礙都取決于人。目前我認(rèn)為海爾終端的問題，是領(lǐng)導(dǎo)的問題?！氨S將轉(zhuǎn)，無不可用之人”，兵不好，先是將的責(zé)任。還有一種干部自己就不明白，卻“以其昏昏，使從昭昭”。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要先把問題解析透，有解決的措施。

有的干部不善于解決問題。有的領(lǐng)導(dǎo)雖然發(fā)現(xiàn)了問題，但沒有真正從體系上解決問題，而是就事論事，以罰代管，并沒有達到目的。

我認(rèn)為員工的素質(zhì)低不是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，但提高員工的素質(zhì)，是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。從本部長開始到事業(yè)部逐級地提高管理者的素質(zhì)，最終整個合成實現(xiàn)海爾目標(biāo)的巨大力量，從而使海爾創(chuàng)國際名牌宏偉藍圖的實施有可靠的保障。

參考文獻

1歐睿國際(Euromonitor)發(fā)布2016年全球大型家用電器品牌零售量數(shù)據(jù)

2丹尼斯?坎貝爾《海爾：與用戶零距離》

3張瑞敏，2017年全國企業(yè)家活動日暨中國企業(yè)家年會”演講內(nèi)容

4海爾集團微信公眾號

5錢德勒，《規(guī)模和范圍》

6王寇，《海爾新模式：互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的行動路線圖》