一、統(tǒng)治與組織

從希臘人、羅馬人到當(dāng)代CEO，在人類進(jìn)化的每一個(gè)階段，人們都思考著如何以最佳方式進(jìn)行組織。

管理先驅(qū)們沒把組織視為一個(gè)值得關(guān)注的嚴(yán)肅問題，所以現(xiàn)代企業(yè)對(duì)組織復(fù)雜性的理解也很有限。福特采用的是單向思維，對(duì)于組織性上的難題，他粗暴對(duì)待，非但沒有精心設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，連草率設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)也幾近于無。泰勒對(duì)組織問題同樣魯鈍，他認(rèn)為，完美的任務(wù)帶來完美的流程，完美的流程基本上能夠帶來讓公司蓬勃發(fā)展的必要結(jié)構(gòu)了。

官僚體制是工業(yè)新世界里組織的終極形式。它的特點(diǎn)是：層級(jí)分明、非人格化、有書面行為規(guī)范、以成績?yōu)闀x升基礎(chǔ)、勞動(dòng)專業(yè)分工、講究效率。官僚模型建立在不容置疑的忠誠、服從和臃腫的層級(jí)體制之上，竟成了組織效法的榜樣。

二、組織的思考

巴納德的很多觀點(diǎn)跟現(xiàn)代管理思想不謀而合，他第一個(gè)把理性決策提升到管理職業(yè)核心的地位。他強(qiáng)調(diào)溝通的必要性：企業(yè)的每一個(gè)員工都需要知道溝通渠道是什么、在哪里，只有這樣，他們才能跟組織目標(biāo)捆綁在一起。

對(duì)巴納德而言，首席執(zhí)行官并非只著眼于簡單短期成果的獨(dú)裁式人物。相反，培養(yǎng)價(jià)值觀、定義組織的目標(biāo)，也是其職責(zé)的一部分。他認(rèn)為，價(jià)值觀和目標(biāo)需要轉(zhuǎn)化成行動(dòng)而不是毫無意義的激勵(lì)口號(hào)。

巴納德為工作世界引入了道德的維度，他認(rèn)為管理需要道德，從而擴(kuò)寬了管理的職業(yè)任務(wù)：不單純是測量、控制和監(jiān)督，還要關(guān)心諸如價(jià)值觀和組織等更為抽象、模糊的概念

三、善用群體智慧的現(xiàn)代管理者

倘若每一個(gè)問題，獨(dú)裁者都知道完整的答案，那么獨(dú)裁的確是最有效的管理方式。但他做不到，而且永遠(yuǎn)不可能做到。這是為什么獨(dú)裁最終會(huì)走向失敗。通用汽車公司想要抓住時(shí)機(jī)，就必須依靠集體智慧的指導(dǎo)。事實(shí)證明，斯隆對(duì)公司組織展開的研究，奠定了他其后在事業(yè)上所得成就的基礎(chǔ)。

斯隆用明確的政策和有天賦的高管取代了杜蘭特喜怒無常的獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)。他創(chuàng)造了一支高度專業(yè)化、冷靜和精明的全新管理團(tuán)隊(duì)，這些經(jīng)理人根據(jù)當(dāng)時(shí)可用的信息來做出決定，而不光是憑借直覺。決策是管理的核心

福特完成了管理的底層改造，斯隆則完成了它的上層改造：他把管理變成了一套高效、可靠、如同機(jī)械般的流程。

四、組織巨人

斯隆創(chuàng)造了一種全新的組織形式，他研究組織的成果，便在于確立了分權(quán)經(jīng)營和集中政策控制相結(jié)合的組織模式。

斯隆的組織模式賦予了事業(yè)單元前所未有的責(zé)任。這一方法的中心就是明確每個(gè)人的責(zé)任。自我組織的最好方式就是把責(zé)任下放到個(gè)人，也即品牌經(jīng)理身上。

斯隆認(rèn)為，企業(yè)最高層的管理者對(duì)事業(yè)部經(jīng)營的細(xì)節(jié)有太多的了解，既不適宜，也無必要?？冃Р患丫蛽Q掉事業(yè)部的管理層好了。

多事業(yè)部組織的主要優(yōu)勢在于，把負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)命運(yùn)的高層管理者從日常經(jīng)營職責(zé)中解放了出來，給了他們時(shí)間、信息、甚至體力，專注于長期規(guī)劃和評(píng)估。

斯隆設(shè)計(jì)的分權(quán)結(jié)構(gòu)是圍繞著匯報(bào)和委員會(huì)的底層機(jī)制而建立起來的，這個(gè)機(jī)制最終變得尾大不掉。到20世紀(jì)60年代末，斯隆在集權(quán)和分權(quán)之間維持的精妙平衡不見了，取而代之，融資成為企業(yè)最主要的功能。

斯隆的組織模式適合它所處的那個(gè)時(shí)代，這為組織的生命及時(shí)帶去了明確的界定。