組織里常常會出現(xiàn)一個癥狀，而今天似乎越來越明顯了。

那就是公司一旦出現(xiàn)問題，總想著用招人來解決，換人，招人，招人，換人，然而往往又招不到優(yōu)秀的，招不到匹配的。

這個癥狀尤其在創(chuàng)業(yè)初期，特別明顯。

項目馬上要上線了，現(xiàn)在最頭疼的是沒有好的銷售總監(jiān)，幫我把產(chǎn)品賣出去。怎么辦？

招人。

公司要做一塊新業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)公司里沒人可用，怎么辦？

還是招人。

遇到各種問題，創(chuàng)始人很容易想：招人解決。

于是焦頭爛額地四處招人，可你缺的，真的是人才嗎？

招人這件事，聽上去是萬能藥。但背后的真問題是，組織能力不夠。

或許，你缺的是策略。

01

招人不是萬能藥

首先，我們必須承認招人是一種藥。這事要火燒眉毛了，如果招到了優(yōu)秀的人才來滅火，是好事。

但是我想說，它不是萬能藥。因為招人本身是個慢動作，它不能解決急問題。

市場上就存在幾種特殊情況。

1.這市場上就沒有你想要的人

你做了20年雜志，從紙媒到新媒體，當新媒體來了，你要招人做。

抖音來了，小紅書來了，視頻號來了，然后私域流量火了，它們都是全新的東西，你也不知道怎么干。

但是你又想轉(zhuǎn)型，拓展新業(yè)務(wù)，于是招來了張三，專門來做私域。

你以為招到張三就萬事大吉了，可是，他也沒干過啊。結(jié)果你發(fā)現(xiàn)，他干的還是你能想到的那些老一套。

這種情況是大概率的。

2.招人的交易成本過高

買賣商品，有交易成本。成本1塊錢的筆，平均賣到4塊錢，中間3塊錢就是交易成本。

“招人”這個動作，它是一個市場匹配的行為，跟買賣商品一樣，它也有交易成本。

甲方（招聘者）和乙方（求職者），要在廣闊的人才市場里找到彼此，還得高度匹配，猶如大海撈針。

我不知道誰正在招人，我也不知道自己還有哪些潛力，更適合什么工作；

你不知道上哪兒招人，誰正好要找工作，也不知道招來的人，是否真就像簡歷上寫的那樣優(yōu)秀，和你的需求匹配。

這其中有大量的信息不對稱，導致“招人”的交易成本很大。

要找到優(yōu)秀的人，時間的投入，成本的花費都很高。

3.價格不匹配，談不攏

你想招寶馬，卻只開得起寶來的價格。想要奧迪，摸摸口袋，只能搞輛奧拓。

你的業(yè)務(wù)，前期就需要個專員，而你卻想用專員的價格，換經(jīng)理的能力。

你看上的人，他看不上你；他看上了你，你又看不上他。

這種可能性也很大。

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為什么？因為你的業(yè)務(wù)規(guī)模，你商業(yè)模式的盈利性，也會限制你招人的能力。

同樣是收入2000多億的大公司，小米和字節(jié)跳動，但你發(fā)現(xiàn)它們就不一樣。如果你去看小米的財務(wù)報表，估計百分之八九十是硬件采購成本。而字節(jié)跳動，相對來說就高多了。

當你只有10%-20%的毛利時，你的人工成本必須控制在這個范圍內(nèi)，當你毛利更高時，你的預(yù)算就更高。

兩家都是厲害的大公司，業(yè)務(wù)規(guī)模都很大，但商業(yè)模式不一樣，盈利就不同。盈利不同，招人的姿勢就不同。

小米哪怕只有10%，但畢竟是小米，一個2000億規(guī)模的公司，它也能招到優(yōu)秀的人才。

但今天如果你只是一個小公司，一年掙2000萬，純毛利只有10%，和另外一個掙2000萬的人相比，他純毛利，那你們能招的人就是不一樣。

所以你的生意模式會大大影響你招什么樣的人。

招不到人，歸根結(jié)底，原來是自己的公司不夠掙錢。

論乙方，沒有這樣的乙方；

論甲方，自身能力不夠；

論市場，交易成本過高，信息不對稱。

招人有一些天生的難處。

所以說，招人不是萬能藥，招人本身是個慢動作，它不能解決急問題。

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02

需要人，但不依賴人

正確的打開方式是怎樣？在你掙錢的時候招人。

你總是認為，我招到好的人，我公司不就掙錢了嗎？這個邏輯是錯誤的。

首先你的公司要掙錢，然后你才能招到好人。

然后才是，你招到好的人之后，讓你這個本來就很掙錢的生意，能掙到更多錢。

而不是，我這個生意不掙錢，招個好人就能掙錢。

邏輯順序別顛倒。

在你有戰(zhàn)略規(guī)劃的時候招人。

怎樣才叫有策略，有規(guī)劃？

我們來看看蓋房子。你找20個工人來，說，這是圖紙，這是錢。你們必須有化繁為簡的能力，把房子在20天內(nèi)蓋好。

這是不現(xiàn)實的。因為化繁為簡的能力，是組織的能力，是管理者的能力，不是工人的能力。

作為管理者，我們自己要懂得如何化繁為簡。

我們要先把工種先分為木工、水電工、瓦工等等，再把工序分為一二三四五。

然后，重要的部分來了，你要給每個工人下達一個“簡單”的指令，比如把磚頭直直地砌起來，3米高、2米寬。就這樣。

工人只應(yīng)接受簡單的指令。

我們“期望”大家足夠聰明，但如果把質(zhì)量“依賴于”每個個體，就會把公司置于巨大的風險之上了。

一個組織最好的狀態(tài)是，需要人，但不依賴人。

我們需要優(yōu)秀的員工，但我們不依賴個體。

我們真正依賴的是這么多人加在一起，“加和”成為的那個組織。這樣才能從容。

招著用著，用著招著。而不是突然之間冒出一個業(yè)務(wù)，立刻就要找到非常合適的人。

因為招不到人背后的真問題，就是你的組織能力不夠，想去找藥。

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03

管理，需要策略能力

道理我都懂，但組織能力不夠，管理上不來，怎么辦？

怎么做到需要人，但不依賴人呢？

首先，作為創(chuàng)始人，作為管理者，我們自己的能力要強，要有策略能力。

和你分享兩個我聽來的故事。

周鴻祎早期是做3721，賣中文域名的。這玩意難賣，看不見、摸不著。

開發(fā)出這玩意，招一個銷售總監(jiān)，給他定指標是最容易做的事情，這似乎就叫：管理。

但是，有用嗎？

如果你自己都不知道這東西賣給誰、怎么賣，當初為什么要開發(fā)它呢？

周鴻祎制訂了一個“農(nóng)村包圍城市”的策略。他找到一群銷售人員，給他們幾個簡單的指引：

到二線城市去。

引：中文域名就是網(wǎng)上門牌號碼。

誘：你不買，別人可能就買了。

據(jù)說就靠這樣簡單的銷售策略，3721中文域名銷售戰(zhàn)績頗豐。

這樣的銷售策略，你需要每一個銷售人員都是銷售大師嗎？不需要。

另一個故事有關(guān)史玉柱的《征途》。

這是一款新游戲，怎么賣？當時網(wǎng)絡(luò)游戲是盛大《傳奇》的天下。

標準“管理”的做法是：找一群銷售，給銷售定指標，和獎金掛鉤，然后讓銷售各顯其能。

有用嗎？

傳聞史玉柱制訂了一項“策反”的銷售策略。他找到一批人，每天去玩《傳奇》。他們的任務(wù)很簡單：

找到其他玩家。

聊天。

說：《征途》挺好玩的，去玩吧。

這樣的銷售策略，你需要每一個銷售人員都是銷售大師嗎？不需要。

這兩個故事都未經(jīng)驗證。但聽聞后，深感這兩個“策略”的簡單、高明。

作為一個創(chuàng)業(yè)者，你自己是最重要的“人才”。

你招人，你渴求人才，也是希望招來能給你帶來“策略”的人才。

打鐵還需自身硬。你需要的，首先是策略，然后才是人才。

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04

組織，需要沉淀

一個組織的能力，是知識的能力，把經(jīng)驗流程化。

我常說，一家米其林三星餐廳，如果有一天大廚離開了，可能就垮了。

因為它太依賴大廚的手藝了。

再看肯德基，一家擁有44萬員工的龐然大物。

餐飲的流動性這么高，它怎么做到依然能夠運轉(zhuǎn)的？就因為標準化。流程化。

肯德基沒有大廚，它把東西做得好吃的能力，做得安全、衛(wèi)生的能力，都變成組織的能力。

全靠管理。

為什么肯德基廚房員工的制服，是短袖的？

因為在肯德基的標準里，洗手是要洗到手肘的。這么洗手，已經(jīng)幾十年了。

一個組織相對于另一個組織更優(yōu)秀，其實是他掌握的知識是不同的。

有很多隱性知識，就是那些沒有被表述出來的知識、技能、秘訣等，是隱藏在張三大腦里的。

它并不存在一個叫組織的腦袋里面。

張三走了，對組織來說，這知識就丟了。

所以，一件事做得好，就要復(fù)盤，做得不好，也要復(fù)盤。不斷地復(fù)盤。

先把成功的經(jīng)驗，上升到方法。然后，把方法，落地到流程上。

1999年我加入微軟時，是作為工程師去幫大客戶解決技術(shù)難題。

客戶的問題千奇百怪，但絕大多數(shù)問題，微軟的工程師，居然總能在幾小時內(nèi)完美解決。

為什么？

因為微軟有一個“知識庫”系統(tǒng)，工程師一邊接電話，一邊查知識庫，80%的問題，癥狀、原因、解決方法，早就清清楚楚地寫在里面了。

這些記載著“癥狀、原因、解決方法”的藥方，是每個解決完問題的工程師，嚴格按照格式要求寫的。寫完后，微軟總部有個類似于“美國FDA”的團隊，驗證每篇藥方的“療效”后，才會公布到微軟的“本草綱目”。

個人經(jīng)驗，沉淀為組織能力，才永遠屬于組織。

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05

員工，需要激勵

再好的管理，再厲害的組織，還是由人組成的。

所以除此以外，管理者還要懂得“激勵”人。

到底人會被什么激勵？

有人說：那當然是錢?。∈堑?，人會被物質(zhì)所激勵，但除了物質(zhì)，還有情感激勵，愿景、使命和價值觀激勵。

關(guān)于物質(zhì)激勵，有很多辦法：提成，獎金，行為獎勵，超額獎勵，股權(quán)激勵，業(yè)績對賭......它們都是管理者的基本功。

這些辦法用得好，設(shè)計好工資和獎金，可以讓員工“如狼似虎”。

沒有錢空談激勵，錢不到位，就是耍流氓。但如果只給錢，不談感情，更是耍流氓。

管理學之父彼得·德魯克說過，管理的本質(zhì)就是激發(fā)善意。

真正長久的激勵，除了錢，你還要同時滿足員工情感的需要。它包括，讓員工有歸屬感、尊重感，以及自我實現(xiàn)所獲得的成就感。

最有效的激勵，往往來自于每個人的內(nèi)心。經(jīng)營一個公司，靠創(chuàng)始人的激情，員工的熱情，但如果想長久地走下去，有一個比創(chuàng)始人更強大的東西，那就是愿景、使命、價值觀。

有了它們，公司才算完整。整個團隊，不再是“我為老板打工”，而是“我們并肩，為共同的愿景而奮斗”。

06

最后的話

招不到人，是一種癥狀。

背后的真問題，是組織能力不夠。是組織病了。不是所有病，都可以用招人來解決。

別用招不到人，來掩蓋組織的無力，策略的懶惰。

也別老想著“萬事俱備，只欠人才”。

修煉管理基本功，提高組織能力，才是王道。

勤勤懇懇，躬身入局。共勉。