一、打造體系思維

在信息無法充分共享的情況下，指揮控制式上層結(jié)構(gòu)統(tǒng)領(lǐng)下層的團(tuán)隊(duì)，雖然通過更好的訓(xùn)練，更快速緊湊的任務(wù)執(zhí)行，仍然浪費(fèi)了大量的機(jī)會。

舉例來說，伊拉克基地分子的某個恐怖分子，被美軍任務(wù)小分隊(duì)抓了審問和分析搜出來的文件，經(jīng)過鑒別和層層復(fù)雜的檢查，需要四天才回到特遣部隊(duì)手上，此時被抓的恐怖分子的組織網(wǎng)絡(luò)顯示，這名恐怖分子一被抓，恐怖組織就設(shè)法讓所有與之有聯(lián)系的消失的無影無蹤。

軍隊(duì)和大部分企業(yè)組織，聚焦的是分配的那一部分任務(wù)，而處理大量敏感情報(bào)，或者對于職別不高的人員，默認(rèn)是不分享相關(guān)信息。這種遏制信息傳播的做法，來自安全的擔(dān)心，比如軍事、商業(yè)秘密的泄露，“有必要的話會告訴你”的做法，使組織成員變成深井（只知道自己和自己小團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和進(jìn)展）所構(gòu)成的矩陣。

打破信息阻隔的壁壘，每個人為了確保自己的計(jì)劃能夠見效，都必須能夠看到整個體系的全貌。

美國航空航天局的阿波羅計(jì)劃，動用了2萬個承包商。200所大學(xué)，分布在80個國家的30萬人，這是一個組織問題，航空航天局拋棄了“有必要的話會告訴你”的教條，建立了一張電信網(wǎng)絡(luò)，通過紙張和電腦在各項(xiàng)目控制室之間傳遞信息，在各實(shí)驗(yàn)室，制造中心，試驗(yàn)場之間召開電話視頻會議。

這個案例，讓我想起梁寧老師講的張一鳴在字節(jié)跳動公司（今日頭條、抖音、西瓜視頻、內(nèi)涵段子的母公司）推行的透明信息方式

字節(jié)跳動有兩個重要工具：飛書和OKR。

飛書有個功能，任何新加入一個群聊的人，都可以第一時間自動同步此前的全部聊天內(nèi)容，獲得群里所有討論話題的上下文。這種方法把所有的信息、知識沉淀在群里，沉淀在公司里，其實(shí)就形成字節(jié)跳動公司的云智慧。

字節(jié)跳動選擇用OKR來做目標(biāo)對齊和管理的工具。整個字節(jié)跳動5萬人，每個普通員工，都能看到張一鳴的OKR，看到老板在做什么，他的重點(diǎn)是什么。

每個團(tuán)隊(duì)的leader，都要考慮三層來制定自己的OKR：首先是自己部門近期最重要的業(yè)務(wù)；其次是參照張一鳴的OKR，看看如何從自己部門的角度支持張一鳴的OKR；最后是參考其他相關(guān)業(yè)務(wù)線的OKR，看看自己如何支持別的部門。

每一位普通員工也按照類似的邏輯，撰寫自己的OKR。只不過上下對齊的參照，變成自己的崗位+自己的leader+與自己業(yè)務(wù)有交集的同事，當(dāng)然一個普通小兵，也可以站在自己的角度，主動支持張一鳴的OKR。

這就像一張蜘蛛網(wǎng)，張一鳴站在最中心發(fā)出信息，所有節(jié)點(diǎn)都能看到他，主動和他對齊，和張一鳴的目標(biāo)進(jìn)行協(xié)同。

信息分享是體系變革的心臟。我們不僅要重新設(shè)計(jì)我們的物理空間布局，還要重新思考我們組織文化，信息交叉分享使信息價(jià)值提升。

二，擊敗“囚徒困境”

各個“深井”之間如果不能協(xié)作，就無法成功。如果我們希望在整個部隊(duì)達(dá)成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部那樣順暢的協(xié)作，就必須建立更多的互信，必須克服囚徒困境所帶來的挑戰(zhàn)。

為了達(dá)成這個目標(biāo)，美軍特遣部隊(duì)采用了“嵌入計(jì)劃”和聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃，在各個單位之間建立強(qiáng)大的橫向聯(lián)系。