第四章與眾不同是最好的經(jīng)濟回報-傅盛

一、與眾不同的戰(zhàn)略是從0到1的基石

1、戰(zhàn)略比執(zhí)行力更重要

互聯(lián)網(wǎng)的管理或者說互聯(lián)網(wǎng)的突圍，來自找到目標、設(shè)定好路徑，再把資源聚集。但問題是：怎么才會有目標呢？目標該怎么確定？如何去找路徑？

獵豹上市以后，股價表現(xiàn)一直不太好，每次發(fā)布財報后估價都會下跌。其實獵豹的增長率都是120%～130%，但美國的投資人會質(zhì)疑：我們的海外用戶量是不是假的？就算獵豹有那么多用戶量，我們能否建立起足夠高的壁壘？中國的公司能不能做到海外的商業(yè)化？為什么獵豹能做到？這些質(zhì)疑就給獵豹的前景打了很大的折扣。

獵豹面臨這么多質(zhì)疑，我為什么還要選擇堅持這樣的道路呢？

有種說法叫“現(xiàn)象即規(guī)律”，當(dāng)某個現(xiàn)象發(fā)生的時候，它背后一定存在某種規(guī)律。

創(chuàng)業(yè)者擁有建設(shè)性的心態(tài)很重要，如果某人做強了、某件事做成了，它就代表著某種規(guī)律。

創(chuàng)業(yè)者從最開始就應(yīng)該知道，自己想做一家什么樣的公司以及怎么做。公司的好壞就等于戰(zhàn)略層與執(zhí)行，或者戰(zhàn)略層與組織能力，就是創(chuàng)始人制定一個好的戰(zhàn)略后組織、執(zhí)行得怎么樣。創(chuàng)業(yè)者要把戰(zhàn)略方向和執(zhí)行力擺在同一個維度上思考。當(dāng)公司擴大到幾萬人的時候，如果組織脫節(jié)，再好的戰(zhàn)略也是實施不下去的。創(chuàng)業(yè)者一定要具備這種矛盾的能力，既能看大局，又能沉下去，這兩者的結(jié)合很重要。

創(chuàng)業(yè)者要在一個開放性的環(huán)境下找到自己的方向，而且還要有執(zhí)行力，但是這兩者的重要度一定不一樣。絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都是執(zhí)行力超強，這樣就會在執(zhí)行上花越來越多的時間。創(chuàng)業(yè)者如何在具備執(zhí)行力之后，找到一個正確的方向，這是更重要的一件事情。

我常常想，美國公司真的是靠執(zhí)行力取勝的嗎？其實美國公司跟中國、韓國、日本的公司比，在每一個環(huán)節(jié)的執(zhí)行上都會弱一些。因特爾當(dāng)年發(fā)明了內(nèi)存芯片，但是當(dāng)日本公司進入內(nèi)存領(lǐng)域的時候，它發(fā)現(xiàn)自己競爭不過日本公司，只好放棄這個領(lǐng)域，選擇CPU作為新方向。在這個新方向上，因特爾變成了全球最偉大的公司之一。所以美國公司最牛的地方是，它能找到一個很好的切入點，建立一個從0到1的基石。當(dāng)然，它們在執(zhí)行上并沒有很差，執(zhí)行力差就沒有機會了，但它們用更好的方向彌補了執(zhí)行上的不足。

2、沒有高增長的戰(zhàn)略要快速放棄

尋找業(yè)務(wù)藍海的核心，就是找到不同點。

即使你找到不一樣的點，也很難保證第一次嘗試就能成功。創(chuàng)業(yè)者會碰到一個困局：努力地做了創(chuàng)新的事情，但是沒有成功。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該根據(jù)什么判斷，自己是應(yīng)該停下來，換一個新的登陸陣地再進攻，還是繼續(xù)做下去，等一段時間呢？

如果現(xiàn)實告訴你手頭的項目或產(chǎn)品已經(jīng)無法增長用戶或銷售額了，不管是你自身的原因，還是方向的原因，一定要把它放棄?？剂渴欠穹艞壍臅r間不能太短，6到12個月是比較合適的。

如果你還要堅持原來的方向，要么改變原來的方法，因為它有問題；要么在團隊的配備上找到最關(guān)鍵的人。互聯(lián)網(wǎng)時代，機會是最大的成本。創(chuàng)業(yè)者要快速調(diào)整，大方向可以不改變，但是做法一定要變。

3、找到更高的維度，降維打擊

我是想明白了這個道理，獵豹才開始走海外這條路的。我們把戰(zhàn)略想清楚了，執(zhí)行力又比競爭對手更強，那我們自然有機會取勝。但前提是，創(chuàng)業(yè)者一定要花很多時間去想這個戰(zhàn)略。

在創(chuàng)業(yè)過程中，花時間去思考整個方向和商業(yè)模式的重要度，遠遠大于執(zhí)行。

把一個東西想清楚就是一個新維度，就能站在比別人更高的維度上，執(zhí)行的時候又比別人更兇狠，這兩者加在一起，你就基本上贏了。

小米在開打之前就打了一場閉門的戰(zhàn)爭，每個維度的思考都做得夠深入、夠扎實，市場容量、打法、切入點等，它都想清楚了。小米剛出來的時候，所有的手機廠商都笑了，笑一個沒做過手機的人怎么能贏。但雷軍在更高的維度上想清楚了，一旦進入手機市場就是居高臨下的打擊，這種打擊是其他競爭對手無法承受的。

創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常有一種錯覺：我在創(chuàng)業(yè)，我很努力，團隊里都是經(jīng)驗豐富、特別牛的人，我們是最好的團隊。這些感覺全是錯的，你們絕對不是最好的團隊，你們絕對不是最有經(jīng)驗的人。如果在某個領(lǐng)域有一家大公司要跟你競爭，它絕對能招到比你更好的人。凝聚力、號召力和夢想只能團結(jié)一小部分人，而大公司用它大筆的資源能夠找到更多更強的人。

360執(zhí)行力也夠強，我們更新一個版本，360一兩周之內(nèi)就出一個新的版本。而且360能找到最好的設(shè)計人員，所以它每次出的版本還更漂亮。360還可以調(diào)動宣傳資源，對目標用戶說自己是最先做的。這個時候我發(fā)現(xiàn)，在大公司全力以赴的領(lǐng)域里，我們是不可能跟它拼的。因此，創(chuàng)業(yè)者一定要丟掉自己的執(zhí)行力比大公司更好的幻想，才能正確看待你的戰(zhàn)略。

小米手機怎么會贏，或者說基本上會贏呢？雷軍在做小米手機之前就想清楚了。對傳統(tǒng)手機廠商來說，渠道銷量占總銷量的80%、90%，手機廠商不可能把自己的渠道摧毀掉。即使傳統(tǒng)手機廠商的渠道必須加價50%才賣你的產(chǎn)品，手機商城也得答應(yīng)。如果不加這50%渠道就崩盤了，一年幾十億的銷售額，你會讓渠道崩盤嗎？不可能，唯一能摧毀渠道的只有互聯(lián)網(wǎng)公司。

4、差異性是小公司取勝的唯一機會

360的搜索模式叫流量模式，它是通過導(dǎo)航和瀏覽器帶過來的大量流量完成的搜索，使得360的PC瀏覽器、PC導(dǎo)航必須持續(xù)增加使用量才可以保證它的PC搜索，所以360必須持續(xù)投入PC瀏覽器和PC導(dǎo)航。而360的PC導(dǎo)航用戶又是安全衛(wèi)士帶來的，它的安全衛(wèi)士又受到QQ管家和我們金山的連續(xù)沖擊，它在安全衛(wèi)士上還得持續(xù)投入。

移動客戶端、國際市場之外，我選擇的第三個差異化就是清理。大家都在做安全軟件，沒有本質(zhì)的差異化，我就想，不如在安全軟件旁邊再開一條線，叫清理。當(dāng)大部分團隊都撲在安全軟件、搜索、瀏覽器上的時候，360就算要在海外市場做清理，也只能抽出邊緣團隊了?？墒俏夷軓闹楹０讯还歉蓮腜C團隊直接調(diào)到北京來，立刻投入海外移動泛安全也就是清理領(lǐng)域上，由這二三十人做骨架，迅速形成100人的規(guī)模。我們當(dāng)時把PC端的盈利全部用來支持海外市場，這個時候一年幾千萬甚至上億的預(yù)算對任何一家公司都是有壓力的，這幾個點就保證了我們在這個戰(zhàn)場的勝利。

我看過一篇寫今夜特價酒店的文章，看完后就明白它的打法了——今夜特價酒店就是酒店里的奧特萊斯。然后就覺得這家公司要完蛋了，怎么能在公司規(guī)模這么小的時候就把整個戰(zhàn)略思想講得那么清楚呢？大公司直接找一群產(chǎn)品經(jīng)理按照這個思路做就行了，后來攜程就是這么干的嘛！一個大公司的戰(zhàn)略動員能力是遠遠超出你的想象的。我們不要只看到別的創(chuàng)業(yè)公司在大公司面前崛起了，你要仔細想想是因為大公司太笨，還是它沒有這種執(zhí)行力來打你，或是因為這是它邊緣的旁支業(yè)務(wù)。

創(chuàng)業(yè)者在思考戰(zhàn)略時，一定要把執(zhí)行這一環(huán)不虛無地細想，要把自己團隊的能力、自己在什么位置、要制定怎樣的方式都想清楚，用普通部隊也能打勝仗才是你的價值。

我問過百度創(chuàng)業(yè)早期引進的幾個人才，他們覺得自己的素質(zhì)能力只是中等水平。我也問過馬化騰同樣的問題，騰訊創(chuàng)始時的那些元老也覺得自己只是中等。如果時光流轉(zhuǎn)回15年前，你拿到兩份offer，一份是摩托羅拉中國或IBM中國的，一份是騰訊公司的，你會去哪家公司？騰訊當(dāng)年也是競爭不過跨國大公司的。但你要能夠看到：在最初只有三到五個創(chuàng)始合作人的時候，每個人都是干將級的；可當(dāng)你的團隊擴大到一定規(guī)模的時候，平均素質(zhì)就不一定這么強大了。所以，優(yōu)秀的戰(zhàn)略要能保證你在開戰(zhàn)之后就已經(jīng)有七分勝算了。

5、海報也是戰(zhàn)略的一部分

CEO和創(chuàng)始人的核心職責(zé)是一樣的——戰(zhàn)略創(chuàng)新。其實CEO和創(chuàng)始人最核心的目標就是不斷找到那個核心的點、核心的方向，用自己的力量去完成一次創(chuàng)業(yè)。

為什么要不斷創(chuàng)新、再度創(chuàng)新呢？如果創(chuàng)業(yè)是一個階段，等你的公司擴張到一定階段的時候，你要不斷地轉(zhuǎn)型。獵豹上市的時候我就在想，獵豹這家公司80%～90%的資本來自用戶認可我的東西，而這個東西只花了18個月的時間制作打磨。原來在這個時代，我們能在這么短的時間內(nèi)創(chuàng)造這樣大的成績??！這其實不是因為我多牛，而是這個時代的特點。會不會再過兩年，我又面臨相同的事情：公司80%～90%的資本來自我這兩年內(nèi)的某個重大決定。我不斷思考這個問題，甚至陷入深深的恐慌，看著一波一波的浪濤潮起潮落，后來我就不斷地去找這樣的戰(zhàn)略。

找到方向，再用合適的執(zhí)行力去把它做出來，我覺得這是創(chuàng)業(yè)者、CEO或管理者非常重要的能力。把二者結(jié)合起來，執(zhí)行力其實也是戰(zhàn)略的一部分，要把關(guān)鍵性的執(zhí)行點作為戰(zhàn)略考慮進去。

小米的一張海報做那么久，雷軍說如果這張海報要通達幾千萬用戶，那么這張海報就是戰(zhàn)略的一部分。戰(zhàn)略是從方向到執(zhí)行這樣直切下去的，CEO花時間在這張海報上，就是為了確保這個戰(zhàn)略執(zhí)行下去。

你有沒有能力做到穿透性？如果沒有能力做到這個穿透性，那這件事你就不能做，因為你做了就不是好戰(zhàn)略，好戰(zhàn)略一定是能做下去的。

6、靠社會化營銷沖出大公司圍堵

所謂的社會勢能都是事后看到的，我早年做獵豹時在國際市場上有什么勢能呢？所謂的勢能應(yīng)該是，俯沖的時候找到一個開闊地，就是所謂的藍海，而你的對手還不怎么強，你可以迅速地建起一個比較強的陣地。

獵豹在國內(nèi)最艱難的時候，公關(guān)上完全競爭不過360。我對公司公關(guān)部說：“不要在正面市場（雜志、報紙）打仗了?！蔽覀儼丫ㄔ谛旅襟w和視頻上，不斷在微博上制造話題，還拍了很多視頻。我們拍過一個叫《回家》的微電影，實現(xiàn)了500多萬次點擊，還上過一次新聞。后來，我們就不停制作能在網(wǎng)絡(luò)上傳播的小視頻。總之，抓住社會熱點話題，不斷地做營銷，總有機會搭上一班車。這個成本并不高，獵豹當(dāng)時就沒有什么公關(guān)預(yù)算。獵豹瀏覽器發(fā)布的時候，我們做了一個很酷的視頻，那個視頻自傳播就有100萬次。

獵豹搶票軟件這件事兒是我們公關(guān)部主動發(fā)起的，做了很多社會化營銷推廣。后來還咬咬牙投了一次分眾廣告，把廣告投放到鐵道部家屬院的電梯里，后來就被鐵道部約談了。約談的那天晚上我們很緊張，后來想了想，這件事情很值得曝光。一曝光，話題就熱起來了，大家都在討論搶票軟件到底合不合法，這就把關(guān)于一個公司的話題變成了社會化話題。

不是每個人都有這樣的能力，也不是每次都能成功，但是創(chuàng)業(yè)者要不停地在這個點上想辦法，去制造這個點。

為什么小米手機一開始的時候一直不打廣告，如果小米依賴廣告帶來用戶，就很容易變成一場依賴錢的游戲。創(chuàng)業(yè)者要像做產(chǎn)品一樣去想這個問題，如果你認為引爆點很重要，就應(yīng)該花足夠多的時間，總會找到引爆點。也許你會覺得這個點沒什么，但是創(chuàng)業(yè)就是要從一個一個點成長上去的。

我畫了一個大三角，產(chǎn)品、PR和渠道，這個三角很重要，這個時代你的核心任務(wù)就是在短時間內(nèi)引爆人群，建立認知，然后讓競爭對手來不及復(fù)制。

7、用目標簡化管理

曾經(jīng)有一位群英會的學(xué)員問過我：“一個CEO管理的半徑是有限的，公司員工數(shù)量在50人以下、50～100人或100～500人的不同情況下，他的管理方式會有很大的變化。從管理十幾、二十幾個人，到管理幾千人，這個過程中您的變化是什么？”

我最多帶過70人的團隊，后來金山和可牛一合并就是500人，里面有巨大的文化沖突，有些沖突我完全想象不到。因為我以前沒有在大公司工作過，對大公司的復(fù)雜度是沒有預(yù)期的。

業(yè)務(wù)帶管理，核心還是把業(yè)務(wù)做好，積小勝為大勝，業(yè)務(wù)做好以后就有機會去把大家統(tǒng)一起來，至少給大家信心。為什么長征的時候四渡赤水很重要，仔細想想四渡赤水就是來回跑嘛，但是每一次都在打小勝仗就有可能讓大家認可你。

而且互聯(lián)網(wǎng)時代的管理理論應(yīng)該是被重構(gòu)的，羅振宇說是自由人的聯(lián)合，現(xiàn)在信息傳遞太簡單、太快了，你不需要以前的非常強的層級化管理去完成管理的目標。

喬布斯也認為自己管理不了很大的公司，但他做蘋果的時候就找到一種方法，核心就是要把公司的業(yè)務(wù)變得盡量簡單。我覺得用目標去簡化管理是非常重要的，當(dāng)你有一天花了很多時間在不同的產(chǎn)品上的時候，你就要反思這些事情是不是真的要做，如果把公司變成一個極簡的構(gòu)架的時候，就降低了管理的難度。如果整個公司就做一件事呢？它是不是就不太需要管理了？我們?yōu)槭裁匆プ鲆粋€很依賴管理的公司呢？

我跟騰訊做交流的時候，覺得騰訊就是越做越薄，這是它很了不起的地方。它在300億美元時的復(fù)雜程度遠遠超過市值2000億美元的時候，它是在自己的核心點上越做越透，把所有東西都往外開放，用投資的方式完成了企業(yè)新構(gòu)架的組建。

大家做業(yè)務(wù)的時候，要把目標不斷地簡化，整個戰(zhàn)略方向變簡單，以此簡化管理，這是第一個要點。

當(dāng)公司大了、人多了以后，我有一些方法可以供大家借鑒。我一直擔(dān)心文化被稀釋，公司的目標不清楚。我花了大量的時間在這方面。我們現(xiàn)在每一兩周就會有周例會，每一個人都可以VPN接入?yún)⒓樱芏鄷r候是我們在分享做產(chǎn)品的理念之類的東西，這樣就使整個公司的目標更清楚。

直到今天我們都沒什么構(gòu)架，幾乎沒有什么薪酬等級，沒有一個很完善的組織構(gòu)架圖，因為它老變。盡管規(guī)章制度做得不好，但事實上一測試，大家對戰(zhàn)略的理解，對公司目標的理解，對公司的信心都是非常高的。缺點就是到了基層員工那里，有些東西傳遞不好。

總之就是要通過互聯(lián)網(wǎng)的思路讓整個公司變得更扁平、更公開，不要擔(dān)心太多的所謂保密問題，讓大家都有參與感。用互聯(lián)網(wǎng)的思路管理公司，讓用戶幫助你管理，這也是小米極力推崇的粉絲文化。今天獵豹的某個產(chǎn)品到底受不受重視，也不是傅盛說了算，如果你在GooglePlay上評分到不了4.5分以上，如果你的4日留存、7日留存、30日留存到不了多少個點，公司就不給你資源做推廣，不給你更多的上線機會。就像一個小閉環(huán)一樣，它不跟公司內(nèi)部直接發(fā)生聯(lián)系，它直接就面對用戶了。用這樣的方式可以極大地簡化管理。

今天我們公司有差不多2000人了，我沒有覺得我在管理上遇到了多大的瓶頸，我以前也覺得300人、500人會管不過來，其實你靠業(yè)務(wù)模式的不斷簡化是可以完成大團隊的管理的。當(dāng)然慣常的方法還可以用一些。

二、火車頭戰(zhàn)略三步曲

火車頭戰(zhàn)略三步曲第一步：預(yù)測定戰(zhàn)略第一步是尋找方向，也叫預(yù)測，第二步是找到關(guān)鍵的破局點，第三步就是allin，把資源圍繞著它展開。

預(yù)測就是找到大風(fēng)口，做快樂的豬。雷軍是我的人生榜樣，我問過很多同事一個問題：“我說你們想過沒有，今天的雷軍45歲左右，是45歲的雷軍體能好、智商高，還是30歲的雷軍體能好、智商高？”從人類歷史和人類基因?qū)W的角度來說，答案肯定是30歲。可為什么30歲的時候他做金山，做得非常痛苦，上市以后市值才三四億美元；如今花四年時間做了個小米就估值400多億美元？是因為當(dāng)年的金山?jīng)]有執(zhí)行力嗎？不，金山執(zhí)行力超強。金山在那個時代進入了很多領(lǐng)域，包括多媒體播放、殺毒、詞典、游戲、辦公等，每個業(yè)務(wù)守到今天都是幾十億或百億美元的價值。但是金山當(dāng)時只值5億美元，到今天也才值40億美元，其中到底發(fā)生了什么？

雷軍在哪些地方發(fā)生了變化，才使得他有這樣巨大的轉(zhuǎn)變？其中一個最重要的點，是他在40歲之后講的一句話：“以前是人定勝天，總覺得自己超強，過分依賴執(zhí)行力，其實預(yù)測也就是找到大風(fēng)口是最重要的，預(yù)測是對我們整個教育方法論的顛覆，這意味著努力未必成功?！?/p>

我去美國時就覺得很不公平：他們工作那么悠閑，為什么全世界很多偉大的發(fā)明都是美國人做出來的？我們每天都這么努力，還這么苦，為什么還被人家說抄襲？美國人和我們所受的教育不一樣，和我們整個人生觀都不一樣。我們信奉書山有路勤為徑，99%的汗水加1%的靈感，但我們的思維體系中沒有預(yù)測這一點。第一次看到“未來學(xué)家”四個字的時候我十分驚訝，怎么還有這樣的專家呀！后來發(fā)現(xiàn)未來學(xué)家跟化學(xué)家也沒有什么區(qū)別，一個背元素周期表，一個專門想未來會發(fā)生什么。

你不一定能夠預(yù)測得多成功，但是你要多花時間去想一想。我第一次見羅輯思維羅胖的時候，他告訴我預(yù)測就是要每隔三年、五年做一個推斷。這句話我當(dāng)時不是很理解，現(xiàn)在慢慢想清楚了，就是想想未來三年、五年行業(yè)是怎樣一個格局，用這個思路反過來再想今天你要干什么。

阿里巴巴上市的時候，我思考了很多，我覺得阿里巴巴上市，最成功的人不是馬云而是孫正義。孫正義掙的錢比馬云還多，一夜成為日本首富，但他其實不怎么干活兒，無非是在當(dāng)年做了一個預(yù)測：電子商務(wù)很厲害，馬云很不錯，中國市場很大，這三點合在一起，給馬云錢就行了。孫正義就是一個乘著時光機器的人，他的時光機器就是美國，他看到美國雅虎，就在日本搞了個日本雅虎，他看到美國eBay，就在中國投資了阿里巴巴。可見預(yù)測有多重要。

那么，創(chuàng)業(yè)者要怎么預(yù)測呢？第一是穿過未來看現(xiàn)在。你站到一個更高的地方，找到一條正確的路的時候，怎么走它都是正確的。路選錯了，就算全力以赴、累得要死都不行。

第二是現(xiàn)象即規(guī)律。當(dāng)你看到一件事情很不一樣的時候，一定不要覺得這也沒什么了不起，那也沒什么了不起。滴滴打車發(fā)展得這么快，你心理上會想憑什么，但是要馬上按住這種想法，去承認滴滴很牛，去思考為什么滴滴能做到？O2O為什么成長這么快？這對我們意味著什么？在這里面我能找到什么樣的機會？等等。

第三是偵察兵模式，也就是試錯。派出些偵察兵，用資源換機會。在早期的時候你的資源不夠多，怎么辦？對早期創(chuàng)業(yè)者，最核心的資源就是時間資源，就是快速試錯，加快迭代的周期。小步快跑的核心是什么？它本質(zhì)上就是不斷打怪。創(chuàng)業(yè)就是一個不斷打怪的過程，如果你一年才發(fā)布產(chǎn)品，別人出手早已經(jīng)升了很多級了，你一出招就被別人砍死了，連一點機會都沒有。等你的公司達到一定規(guī)模的時候，你就要派偵察兵，在一些方向上做一些小組化的嘗試。嘗試的第一個要求是快，第二是簡單，第三是自己不要花太多的時間，最后直接看結(jié)果。

Clean Master這個產(chǎn)品就是小團隊發(fā)現(xiàn)的，最初只有四個人的小團隊在做海外市場，后來發(fā)現(xiàn)開始增長了，我就決定加大投入。所以做預(yù)測要放出些偵察兵。

預(yù)測的準則我覺得就是要創(chuàng)造新市場，一定不要在過去的市場上糾纏。我做毒霸的時候，覺得PC是個好機會，它確實把公司救活了，是一條穩(wěn)妥之路。但如果讓我重來，我絕對不做PC，我會從市場上融筆錢，直接殺進移動市場。獵豹為什么最后選擇進入國際市場，是因為我們進移動進晚了。我們當(dāng)時在做PC,PC是當(dāng)時最大的收入來源，所以在原來的市場上花了很多的時間和精力。如果我提早兩年做國際市場，一定會更強，而且避免了一場持續(xù)兩年以上時間、把整個精銳全部投進去的戰(zhàn)爭。

當(dāng)你在某個價值關(guān)系網(wǎng)里花了很多時間后，你就會把越來越多的時間、越來越多的資源和人力都投入其中。例如，趨勢科技把好多優(yōu)秀的個人產(chǎn)品研發(fā)人員都往企業(yè)市場輸送，為什么呢？因為它在個人市場不知道怎么做，而企業(yè)市場是它唯一的盈利來源，為了加強這個來源，就不停地派人過去。

從大的方向上來說，公司在過去的市場投入越來越多，然后就變成了一家傳統(tǒng)企業(yè)。所以，不要在過去的市場糾纏。

金山當(dāng)年也是這樣的，為什么金山市值只有幾億美金？因為它不斷地進入一個過去的市場，跟過去的巨頭做斗爭，這場戰(zhàn)役短則兩三年，長則五到十年，精力和資源都會不斷地投入進去，但又很難打到底，進也不是，退也不是，這叫泥潭戰(zhàn)爭，一旦進入泥潭，你就變得極其痛苦。

創(chuàng)業(yè)一定要追求做垂直市場的第一，這個第一的意義是遠遠大于大家想象的。我到金山以后知道有個詞叫千年老二，就是每個領(lǐng)域都挺強，但是沒有在任何領(lǐng)域拿過第一。

獵豹在上市的過程中受到非常多的質(zhì)疑：你在中國行得通，在國外行得通嗎？在PC端行得通，在移動端行得通嗎？你怎么證明你可以做好？其實我沒有辦法證明，我只好寫了幾頁PPT證明一下，但我心里想得很清楚：我在海外可以做第一，不管怎么樣，我就是能做海外第一。你說中國公司全球化會不會有機會？中國公司全球化能不能成浪潮？這個浪潮是不是能把我吹起來？如果能成浪潮，我就在第一的位置上等著大家。在市場上做第一才會被人記住，否則你就迅速被忘記了。我們在中國的PC端繼續(xù)做一做，收入也不錯，但是這家公司就變得沒有未來。你真正變成第一以后，就可以開始從第一往下切，切出很多機會。

我可以分享獵豹內(nèi)部的幾個數(shù)據(jù)：2014年1月向海外推出安全大師CM Security，推出一年后，下載量達到1億，推出18個月后，月度活躍用戶超過1億。這就有了第一個第一，我們還可以創(chuàng)造第二個第一。2014年下半年，我們又向海外發(fā)布了一個云備份的產(chǎn)品叫CM Backup，沒有強力去推廣已經(jīng)有7000萬的注冊用戶，上傳的數(shù)據(jù)也很多，從用戶量來講，我們很有機會快速成為海外第一大個人云存儲的提供商。你有了一個第一，就可以創(chuàng)造更多個第一。我把這稱為“火車頭理論”，全力打造好火車頭，當(dāng)火車頭足夠快，你可以掛很多跑得一樣快的車廂。如果沒有這個火車頭，車廂再豪華也是沒用的。

第二步：破局點

當(dāng)你找到了方向后，你要怎么切進去很重要。“切”這個字很好，不是排山倒海進去，排山倒海是進不去的，或者說你沒有排山倒海的資源進去。所以預(yù)測完了之后就要尋找破局點，就是在這個方向上找到那一個點，那個點非常關(guān)鍵。

有一個非常經(jīng)典的案例，就是微信紅包。騰訊以前有3000萬的支付用戶，就是打不動阿里巴巴的支付寶。后來出了一個微信紅包，現(xiàn)在微信支付和支付寶日均訪問量已經(jīng)差不太多了，在2015年除夕那天晚上的峰值已經(jīng)超過了阿里巴巴雙十一的峰值。后來，支付寶為了對抗微信紅包，動用了多少資源，花了多少錢，找了多少合作伙伴，依然阻擋不住這個極簡破局點再次的沖擊。微信紅包打錢的那個界面幾乎就沒怎么改過，它就是極簡的方式，非常好用。這個破局點有多重要呢？這個破局點跟預(yù)測一樣重要，從創(chuàng)業(yè)者的角度來說，這個點就是你的生死存亡之點。找不到這樣的點，你就不可能切進去。但是破局點一定要配合大方向，否則切進去里面都是空的，是沒意義的，一定要配合預(yù)測。

有的創(chuàng)始人說：“傅總，我不是產(chǎn)品出身，我產(chǎn)品做不好，可不可以介紹一個產(chǎn)品經(jīng)理給我？”第一，我肯定不會給他介紹產(chǎn)品經(jīng)理。我看到好的產(chǎn)品經(jīng)理肯定會招到自己公司的，因為這樣的人才全行業(yè)都是稀缺的。第二，如果你不懂產(chǎn)品，還不在上面花時間，你就找不到破局點，做不起來。蘋果手機就是找到了破局點，然后切下去，整個行業(yè)都被改掉了。

破局點的尋找，其實本質(zhì)上就是產(chǎn)品形態(tài)的尋找。今天是用戶為王的時代，你只要找到了用戶這個點，你是可以反向把整個產(chǎn)業(yè)全部掀掉的。

破局點的特征就是極簡、差異化、自增長。

第一，破局點要極簡到只剩一句話，如果一句話說不清楚可能就有問題。有次見到馬化騰，我說微信紅包做得太好了，他就給了我八個字：“移動、社交、金融、游戲?！?b>微信紅包厲害在哪里，這八個字講得非常清楚。如果沒有拼手氣紅包，估計活躍度衰減80%，人們都說有了紅包價值觀都改變了，拿到兩塊錢都欣喜若狂。為什么呢？因為他在游戲嘛。

今天上來就是“餓了么”，這種極簡化是要深入骨髓的，因為移動互聯(lián)網(wǎng)時代的選擇實在太多了，用戶打開的App也太多了。他們需要這種簡單。

第二，破局點一定要保證差異化。如果你做了一個東西跟別人差不多，你想靠微創(chuàng)新、靠比別人好一點來搶占市場，從方法論上講你就要放棄這種妄想。

第三，破局點要能自增長，這是非常重要的。我曾經(jīng)很痛苦地做了一次抉擇，那時Clean Master是一個四五個人的團隊，它在海外市場從每天幾千的下載量漲到每天四五萬，但是我們的電池醫(yī)生每天有二三十萬的下載，國內(nèi)已經(jīng)有1億的用戶了。后來我做了一個重要的決定，跟所有VP開了一晚上的會，要把所有的資源全部投到Clean Master上。其實我在之前提過一次，但是被VP拒絕了。我說服VP最重要的一點是，電池醫(yī)生沒有自增長，而Clean Master有自增長，并且我從產(chǎn)品角度判斷它可以持續(xù)自增長。雖然現(xiàn)在兩者用戶存量差別很大，但是我要看的是新增量，看的是未來的機會。

第三步：all in

找到破局點之后就是all in，不要有任何猶豫，應(yīng)該把所有的資源尤其是你自己的資源放在這個破局點上，想盡所有的辦法，一直努力到無能為力。

投資者問過我Clean Master的壁壘在哪里，我說從技術(shù)上講有大數(shù)據(jù)什么的，但最重要的壁壘是在資源上。我投入了上百名工程師做CleanMaster，這個星球上你很難找到200人的工程師團隊只做了一個輕盈的App，所以我在這款A(yù)pp的每個點上的投入都比對手要強五到十倍。我還把能找到的所有推廣資源找到，迅速讓全球用戶知道這個App。

我們所有高管都全力專注在這個產(chǎn)品上。我去過兩次美國都是為了開Clean Master的用戶見面會，去分析用戶是不是喜歡我們的新版本。甚至Google Play上的用戶評價，都有專人給予回復(fù)，阿拉伯語會有阿拉伯語的回復(fù)，日語有日語的回復(fù)，用戶評論就會變成我們改善產(chǎn)品的意見庫。

后來我們還堅決地投入資源進軍海外的移動廣告領(lǐng)域。這個事情比做Clean Master還痛苦，因為Clean Master是我們有經(jīng)驗的領(lǐng)域，只是轉(zhuǎn)換戰(zhàn)場打了一場仗，移動廣告我們就完全沒有經(jīng)驗。于是，我們先在公司內(nèi)部調(diào)動資源。我每天跟同事開例會核對各種產(chǎn)品，找到一個破局點，在移動廣告上不斷切入。后來我突然意識到一個問題，移動廣告對我們來說是巨大的風(fēng)口。于是，我們在三個月之內(nèi)收購了一家Mobile Partner，它是Facebook在美國最大的廣告合作伙伴，有很強的大數(shù)據(jù)分析能力。這時候我們的資源是全力以赴地往里投的。

在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)業(yè)者每天都會特別糾結(jié)、不舍得，一分錢當(dāng)成兩分錢花。但是當(dāng)你看見了風(fēng)口，就要堅決地投入，迅速地建立領(lǐng)先地位，如果進入膠著狀態(tài)，你花再多的錢也打不贏這場仗。這點很考驗創(chuàng)業(yè)者，有的時候你做晚了就喪失了機會，做早了就把公司搞死了。這種叫微妙與偉大的平衡，這就是創(chuàng)業(yè)的難度。這個平衡難得一塌糊涂，我們有時候?qū)嵲谕Σ蛔×耍?b>閉著眼睛做決定，最后真的贏了，人家說這叫運氣，但事實上是某個規(guī)律使然。你正好在那個機會點，抓住了最好的時機。

現(xiàn)在想來，我們當(dāng)初決定要把所有利潤投入海外市場，其實投得還不夠多。以前，海外的平均推廣成本只要0.2～0.3美元，現(xiàn)在通過國內(nèi)各路對手的哄抬已經(jīng)是以前的兩到三倍了。三年前花同樣的錢可以獲得三倍的用戶，所以在早期堅決allin效率更高。

思考戰(zhàn)略的方法：現(xiàn)象及規(guī)律

預(yù)測、破局點和all in，核心就是“火車頭”（成為某個垂直市場的第一）。互聯(lián)網(wǎng)時代的公司就好像一臺靠火車頭前進的火車，創(chuàng)業(yè)者的本質(zhì)是要找到那個火車頭。

我們在極困難的情況下找方向，發(fā)現(xiàn)新的機會點的能力在不斷地增強，雷總跟我說你一定要找到一個地方俯沖而下，我想哪有俯沖的地方啊，抬頭一看不是360就是騰訊，連百度都參戰(zhàn)了，我還俯沖什么，這不是苦命嗎？那時候就在想，怎么辦呢？我都考慮過直接殺進硬件領(lǐng)域了，后來發(fā)現(xiàn)國際化這個點，這源于我總結(jié)出來的現(xiàn)象即規(guī)律。

當(dāng)時我們看谷歌排行榜，發(fā)現(xiàn)沒有美國公司做Utility（應(yīng)用程序），當(dāng)時美國Utility排行榜第三名叫Advanced Task Killer，我們發(fā)現(xiàn)是哈爾濱的一個程序員做的。我們又發(fā)現(xiàn)美國圖片排行榜里一個叫Photo Grid的程序不錯，又找啊找，發(fā)現(xiàn)是杭州的一個程序員做的。這兩人都沒出過國。我就想，現(xiàn)象即規(guī)律嘛，和一個中國沒有出過國的程序員相比，我不僅出過國，還有2000人，可以動用的戰(zhàn)略資源是上億人民幣，我全力以赴打這場仗，難道不能排到第一去嗎？想了半天我覺得這件事一定可以做到，后來就開始全力以赴了。

我們花半年時間找到了這么一個機會，實現(xiàn)了獵豹的一次成功轉(zhuǎn)身。所以大家在創(chuàng)業(yè)過程中，一定要不停地做這些思考，再結(jié)合自己執(zhí)行的彪悍，實現(xiàn)真正的崛起。

后記 偉大的壟斷者要做成三件事-李開復(fù)

2016年年初，我?guī)е?5位創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新工場的員工去了一趟硅谷，拜訪了許多硅谷公司和高管。其中，谷歌的資深副總裁喬納森·羅森堡（Jonathan Rosenberg）做了一個非常有智慧的分享。在這個分享中我捕捉到一個非常重要的片段。

創(chuàng)業(yè)公司都想成為獨角獸，但怎樣做才能成為估值百億美元的超級獨角獸呢？

作為一個公司的創(chuàng)始人，如果你要做百億美元的超級獨角獸，你要做三件事情：

一、引領(lǐng)公司的文化和使命，

二、匯集頂尖人才，

三、讓自己變得更強大。

這三件事不可以授權(quán)給團隊做，是創(chuàng)始人自己必須要做的事。

引領(lǐng)公司的文化和使命這次在硅谷，我們參觀了許多偉大的公司，包括谷歌、特斯拉、Facebook等。但是如果做一個投票，評選最讓大家驚訝的公司，結(jié)果有點兒跌破眼鏡，是一個貌似只做了一個網(wǎng)站卻估值很高的公司——Airbnb。起初我們并沒想去Airbnb，它雖然是一個估值200多億美元的偉大公司，但是很多人覺得它只是在正確的時間做了正確的事情而已，很多人都能做出Airbnb，它只是個網(wǎng)站而已。但是這次參觀完Airbnb，有一位創(chuàng)始人是這么說的：“任何認為自己可以做出Airbnb的人，只要參觀一次Airbnb，就再也不會有任何跟這個公司競爭的念頭?！睘槭裁磿羞@樣的結(jié)論呢？Airbnb的技術(shù)很厲害嗎？并沒有。它的產(chǎn)品特別棒嗎？好像也沒有。那么是市場推廣做得很好，變現(xiàn)做得很好嗎？好像也未必。大數(shù)據(jù)運營得很好？也不是。

我們在Airbnb學(xué)到的最重要的東西是公司的文化。Airbnb的文化基本上就是三個詞——“Be a host（成為房子的主人）”。無論走到哪里，都希望給你歸屬感。所以，Airbnb網(wǎng)站上的每一家房東，都不只是為了多賺點兒外快，而是精心地把自己的愛、自己的心注入到屋子里。無論是Airbnb的產(chǎn)品，還是用戶住的每一個房間，都要確保所有人能夠有賓至如歸的感覺。

Airbnb的公司文化是什么呢？它要求每一個員工、每一個高管、每一個房東都要盡好應(yīng)盡的職責(zé)。我們?nèi)⒂^其他公司的時候，如果有導(dǎo)游，也只有一位。但是我們到了Airbnb，他們提供了四位導(dǎo)游，而且這四位都是公司的員工，放下了工作的重擔(dān)，帶領(lǐng)我們參觀Airbnb。為什么有四位導(dǎo)游呢？因為他們覺得如果只有一位導(dǎo)游，后面的30多個人聽不清楚。

Airbnb是那么重視每一個人的體驗，所以導(dǎo)游會走到每一個角落來解釋公司上市的途徑、融資的困難——創(chuàng)始人如何把自己的房子賣了，去租別的房子，不斷地布置、嘗試。我從他們的眼中看到了他們對公司和公司文化的認可，對每一位房客的珍惜，以及對我們每一個訪客發(fā)自內(nèi)心的關(guān)心。我相信，一個公司如果能夠把公司文化貫徹到公司的每一個角落，一定會做得很好。

他們做產(chǎn)品的時候，會記錄每一個訪客的留言，了解房東哪里做得好、哪里做得不好。很多房東申請出租自己的房子，但是被拒絕，因為Airbnb非常重視用戶的體驗。

Airbnb每年會接待一萬位訪客，每一位在參觀后都成了它的粉絲，我們這30多人也是一樣。

所以，“Be a host”的文化是滲透在Airbnb辦公室每一面墻上的。我們發(fā)現(xiàn)，原來情懷是驅(qū)動發(fā)展的法寶。把文化體現(xiàn)在公司產(chǎn)品服務(wù)上，讓房東、租客同樣享受到這種文化，并且參與其中，這一切都讓我們非常感動，深深理解了這個公司會成功不是靠產(chǎn)品運營，而是它的文化貫徹在整個公司里面。

到了特斯拉之后，我們看到的基本就是一個“科技愿景成就美國夢”的真實寫照，這也是我們一位CEO的總結(jié)。介紹特斯拉的講解員青筋暴突，他覺得自己的公司非常厲害，因為他們有一部400萬噸的機器，這部機器能夠在幾秒鐘內(nèi)軋平一塊鐵。我們還參觀了一座機器人操作的工廠。在那座工廠里，人似乎是點綴，幾乎所有的工作都由機器人完成。工廠里少數(shù)的人基本都是碼農(nóng)，他們做的事情就是協(xié)調(diào)所有機器人。這似乎讓我們看到未來的畫面：機器人在做事情，人只是在編程。這樣的未來其實就是科技的愿景，是非常強大的科技文化。

到底什么是公司的使命和文化呢？如果我們仔細觀察，會發(fā)現(xiàn)每個偉大的公司都有非常清晰的使命和文化。Airbnb的使命就是讓人能夠以天下為家，它的文化就是“Be a host”，友善、好客。谷歌的使命是組織全球的信息，它的文化是自由、民主、精英。特斯拉的使命是，讓汽車如自來水一樣方便，它的文化是技術(shù)優(yōu)勢和沒有不可能。

如果要打造一個價值百億美元的公司，創(chuàng)始人一定要知道公司的使命和文化是什么。因為使命是公司的靈魂，是有情懷價值的，這樣優(yōu)秀的員工才會考慮加入你的公司。這個文化和使命一定要能夠解決真的問題，能夠激勵員工，而不是一句套話、廢話。

如果你的公司的口號是“組織全球的信息”，你會更努力工作嗎？如果在微軟，你會不會感覺你的工作是在改變世界？誠信、以客戶為本、以用戶為中心，這些話當(dāng)然沒有錯，但是不夠細膩、不夠真誠。一個好的公司的領(lǐng)導(dǎo)，要真心相信自己公司的使命和文化，否則還不如沒有。

好的公司文化和使命，不但可以讓每個員工上班的時候受到激勵，而且對他們衡量每項工作有著非常直接、細膩、客觀、可評估的引導(dǎo)力量。比如說我們在谷歌工作，谷歌的價值觀是組織全球的信息，讓人人能享用。那么Gmail應(yīng)該收費還是免費呢？我想答案就變得很簡單了。如果你20世紀初時在福特工作，你當(dāng)時的使命是讓美國人人買得起車，能夠看看美國的景色有多么美好。你會選擇做一種非常高檔的售價10萬美元的車，還是做一種人人買得起的車呢？使命不僅僅是一種激勵，這是我們在硅谷學(xué)到的非常重要的東西。

匯集頂尖人才

在1998年時我曾經(jīng)提過，我們進入了信息社會，這個社會跟工業(yè)社會不一樣的地方是，頂尖人才和普通人才的差異程度不再是20%、30%了，而是5倍、10倍甚至100倍的差距。要找這么棒的人才，肯定要有很好的文化。因為這么頂尖、厲害的人才，是不會被兩三句話忽悠的，他要看你是不是真的相信公司的使命，他在這個公司是不是可以完成改變世界的愿望。

如果能找到這樣的頂尖人才，一定要給他巨大的獎勵，給他放權(quán)，給他最高的經(jīng)濟利益，讓這種人才能夠加入我們。這一批人在公司早期的時候是特別重要的，我們看到，PayPal最早期的員工在創(chuàng)業(yè)后會把文化發(fā)散出去，傳播到他們新創(chuàng)的公司。假如你今天的公司能有這么一批人才，你會不會成就偉大的事業(yè)呢？你還會堅持自己一定要擁有90%的股份嗎？還是會給出1%、5%甚至10%的股份給這些奇才？公司只值兩元錢的話，你即使有80%的股份也沒有多大意義。

怎樣才能做好人才的管理呢？作為創(chuàng)業(yè)公司CEO，你的30%的時間應(yīng)該花在人才身上，其他時間應(yīng)該拿來樹立公司的文化，讓自己更強大，這三件事情應(yīng)該占到你80%～90%的時間。因為人才是那么重要，尤其是初創(chuàng)期的20個人，所以CEO要撥出更多時間來找適合公司的人才。對這些人才一定要慷慨，要把公司的股份、足夠多的利益讓給他們。你是要一個只值100萬美元的公司80%的股份，還是要一個值10億美元的公司，雖然你只占20%的股份？哪一個更劃算，我們心里都很清楚。

隨著公司壯大，你一定要非常清楚10%的核心員工是誰。在國外有一個說法，如果你的公司碰到了問題，大船可能要沉了，但是你還有很少的資金，能夠進行二次創(chuàng)業(yè)；或者第一個公司沒有做成，做第二個公司的時候你只有小小的救生艇，只能放10%或者5%的人在里面，這些人是誰？你必須很清楚這10%的人是誰，對他們要有相當(dāng)程度的認可，要給他們很好的待遇，要了解他們想要什么，放權(quán)給他們。

一流的人是有自信的，雖然你這方面比他強，但他在別的方面可能比你強。但是二流的人是沒有自信的，他要找一些軟弱、管得住、不敢挑戰(zhàn)他權(quán)威的人管理，三流的人就會進入公司，那你的公司基本就沒戲了。作為一個聰明人，你想怎么被管理，就怎么去管理人。員工做了好的事情，光發(fā)錢是不夠的，一定要了解員工厲害在什么地方，他做了什么別人做不出來的事情，這種理解比任何激勵都重要。

對員工放權(quán)也很重要。一個偉大的CEO要對公司方向有非常清晰的掌舵和把控，但是如何執(zhí)行技術(shù)、產(chǎn)品、售后、銷售、市場等，他不需要親力親為，應(yīng)該讓每個人才有非常大的發(fā)展空間。所以一個什么都要管的老板，是沒有辦法留住一流人才的。這批人才如果足夠強大，他們會進一步增強公司的文化。大家提到一個公司，不要只想到一個人很厲害，比如我們提到新東方文化，是俞敏洪、王強、徐小平三個人都很厲害，公司才很厲害。如果俞敏洪找了兩個很平庸的人，就很難讓公司的文化擴散。

讓自己變得更強大Facebook的投資人尤里·米爾納投資了扎克伯格（Mark Zuckerberg）、劉強東、雷軍，這些價值百億美元公司的CEO有什么特點？他的回答是，這些超級獨角獸的CEO的共同特點是偏執(zhí)、強大，他們絕不是四平八穩(wěn)的。超級職業(yè)經(jīng)理人可能既會管理，又能帶大團隊，既懂產(chǎn)品，又懂文化管理，但是他如果不夠偏執(zhí)、自信和強大，他做不成百億美元的公司。

還有個特征是“think big”，一個偏執(zhí)的人是敢想得非常大的。雷軍想得很大，但是谷歌想得更大。谷歌從早期業(yè)務(wù)，尤其是搜索業(yè)務(wù)里面，提煉出一個人工智能，就像是提煉出一個大腦，你給它什么數(shù)據(jù)，加上一些認知計算，它就能解決什么問題。它并不是一個平臺，但是這一套技術(shù)，再加上一批頂尖人才，可以打造出更多的偉大的公司。所以谷歌其實非常強大，Alphabet是想把谷歌現(xiàn)在的價值不斷擴大，在各方面——醫(yī)學(xué)、投資、基因檢測等都打造出很棒的公司。

尤里給我們講了很多故事，包括他對偏執(zhí)投資者的定義，還有他把2億美元投給Facebook的傳奇事跡。但是我們在他家中感受到，這么一個成功的創(chuàng)業(yè)者，帶出了獨角獸公司，也成了成功的投資者，但是他并沒有滿足于現(xiàn)狀。他不再和朋友比較財富，也不樂于對外講一些大話，他總是在想下一個階段還能做什么更偉大的事情。