文/明道創(chuàng)始人任向暉
此文已被擴(kuò)寫為完整版本電子書，在知乎，豆瓣和Kindle出版。點(diǎn)擊以下鏈接可購買
1、帕累托原則 （80/20原則）
這是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托在上上世紀(jì)末留給企業(yè)管理領(lǐng)域最好的遺產(chǎn)，盡管他最初是用來描繪社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的現(xiàn)象，可是自然界中就是大量存在這樣的冪次分布現(xiàn)象，企業(yè)家們也本能地發(fā)現(xiàn)：總是20%的客戶帶來了80%的收入；80%的績效是由20%的員工創(chuàng)造的，這個(gè)所謂的理論發(fā)現(xiàn)卻給企業(yè)戰(zhàn)略和管理帶來了最佳的實(shí)踐指南，因?yàn)樗鼛椭髽I(yè)找到了最大化效率的最便宜方法。
理查德·庫奇在1997年出版的《80/20經(jīng)理人》把帕累托原則詳細(xì)地解釋在了企業(yè)管理領(lǐng)域。今天，在企業(yè)的成本和銷售管理的兩大領(lǐng)域充滿了這樣的應(yīng)用。比如軟件公司在修補(bǔ)bug時(shí)，永遠(yuǎn)優(yōu)先修復(fù)那些影響人數(shù)最多的少數(shù)bug；企業(yè)遇到經(jīng)營困境，需要削減成本時(shí)發(fā)現(xiàn)永遠(yuǎn)有擠不干的成本水分。
如果在管理企業(yè)時(shí)，你只能秉持一個(gè)原則，那必然就是帕累托原則。當(dāng)我們面對(duì)企業(yè)目標(biāo)時(shí)，永遠(yuǎn)都有機(jī)會(huì)去首先識(shí)別出那20%可能的關(guān)鍵任務(wù)。
2、MECE （窮盡和互斥原則）
我把MECE放到精華之二，它來自咨詢業(yè)王者麥肯錫。我所接觸的企業(yè)咨詢業(yè)者幾乎都掌握了這個(gè)原則，他們依靠這個(gè)簡單的原則從客戶那里掙到了很多錢。而我們自己做企業(yè)管理的，并非不能理解這個(gè)原則，只是容易被企業(yè)的具體問題和情緒偏好所遮蔽，最終付錢給咨詢公司告訴我們一些常識(shí)。
MECE的簡單解釋就是對(duì)任何復(fù)雜事物的組合設(shè)計(jì)出一個(gè)合理的分類法，這個(gè)分類法能夠窮盡所有的情況，各個(gè)分類之間不重疊交叉。你看，多么簡單的原則。
它對(duì)生產(chǎn)力有什么貢獻(xiàn)呢？答案在于可靠的原因求解和高質(zhì)量的計(jì)劃。比如，你發(fā)現(xiàn)銷售業(yè)績不佳，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人指出了不同的原因，于是我們就需要把影響銷售業(yè)績的不同要素用MECE原則列舉清楚，如果你遺漏了（不窮盡），就有可能忽視了某個(gè)原因，如果你列了兩個(gè)交叉的原因（不互斥），那么自然就無法制定有針對(duì)性的解決方案。咨詢公司給你一個(gè)RCA(root cause analysis），你覺得好高大上，但背后的原則就是MECE這么簡單。
MECE還可以幫助我制定高質(zhì)量的計(jì)劃。像設(shè)計(jì)和制造一輛新車這樣的復(fù)雜項(xiàng)目，如果沒有MECE原則在背后，項(xiàng)目必然是漏洞百出，企業(yè)要付出高昂的代價(jià)。咨詢公司一方面深諳這個(gè)原則，另一方面通過大量的咨詢項(xiàng)目積累了這些項(xiàng)目計(jì)劃要素，所以自然可以把咨詢服務(wù)賣出大價(jià)錢。而且，他們也不吝于分享這個(gè)原則方法給客戶，因?yàn)楫?dāng)咨詢公司和企業(yè)客戶配合的時(shí)候，也希望客戶能夠用這個(gè)原則來進(jìn)行提供信息。
你可能要問，MECE原則是不是和帕累托原則有點(diǎn)矛盾呢？如果只有20%的原因?qū)е铝?0%的后果，我們表示應(yīng)該聚焦在那20%的原因上嗎？是的，但是如果我們不能枚舉清楚可能的原因，就完全不可能判斷出那20%是其中的哪些？
小測試：如果用一個(gè)分類法來分類員工，以下哪個(gè)分類法是符合MECE原則的？
A：年齡
B：國籍
3. SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程）
把SOP（Standard Operation Procedures）列為精華之三有點(diǎn)奇怪，畢竟它是一個(gè)沒有明確作者的概念，逐步在各個(gè)行業(yè)發(fā)展出來。而且它實(shí)在貌不驚人，小學(xué)生似乎都能夠理解。但是，如果要說到對(duì)全球生產(chǎn)力的影響，SOP絕對(duì)功勛卓著。
SOP的產(chǎn)生有幾個(gè)主要原因。一是生產(chǎn)活動(dòng)變得越來越復(fù)雜，企業(yè)的產(chǎn)出已經(jīng)不可能是一個(gè)人能夠從頭到尾干完的了。分工專業(yè)化必然需要更高效率地把作業(yè)方法和技能傳遞給大量的新員工。二是因?yàn)楹芏嗌a(chǎn)活動(dòng)的安全后果很嚴(yán)重，比如醫(yī)療和制藥，如果沒有標(biāo)準(zhǔn)流程來控制是要出人命的。第三個(gè)原因有點(diǎn)違背直覺，SOP可以幫助工序的改進(jìn)優(yōu)化。SOP本來就強(qiáng)調(diào)要標(biāo)準(zhǔn)，為什么有利于改進(jìn)和優(yōu)化呢？我們后面介紹戴明環(huán)的時(shí)候可以再細(xì)講。
SOP的特殊之處還在于它是一個(gè)知易行難的事情。懂SOP的道理很簡單，要撰寫出一個(gè)有用的SOP卻需要艱苦的腦體結(jié)合勞動(dòng)。優(yōu)秀的SOP產(chǎn)出者既是愿意擼起袖子上手的實(shí)踐者，又是有抽象和綜合能力的分析師。在卓越企業(yè)中，Business Analyst和眾多的運(yùn)營專家構(gòu)筑出了一個(gè)又一個(gè)的商業(yè)帝國。前面提到的咨詢公司也有很多是依靠出售每個(gè)行業(yè)的SOP最佳實(shí)踐而發(fā)達(dá)的。
SOP也不一定是那種冗長難讀的文檔，像下面這個(gè)圖文并茂的例子就很友好，因?yàn)樗袝r(shí)候需要面向不同文化程度的產(chǎn)線工人。
4. KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）
提到KPI，你也許想到了績效獎(jiǎng)金。其實(shí)KPI本身的概念和員工獎(jiǎng)懲并無直接聯(lián)系。它今天被很多企業(yè)員工怨恨是一件很無辜的事情。有趣的是，在Wikipedia的英文版中，KPI的解釋是一個(gè)組織和一項(xiàng)活動(dòng)的成功度衡量依據(jù)。到了中文版的維基百科中，貢獻(xiàn)者突然加上了“員工“這個(gè)客體。這個(gè)隨手一加正是讓KPI走形的主要原因。
KPI思想對(duì)生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)在于它幫助企業(yè)識(shí)別出不同階段中，到底什么對(duì)自己的成功是最關(guān)鍵的。所以它也和另一個(gè)概念KSF（Key Success Factor，關(guān)鍵成功要素）息息相關(guān)。從這個(gè)角度看，KPI思想和帕累托原則似乎比較呼應(yīng)，但KPI識(shí)別的難度在于它不僅僅是從主次中區(qū)分，還需要從因果上追尋，更復(fù)雜的是，它還要結(jié)合企業(yè)自己的戰(zhàn)略選擇。比如一家企業(yè)在某個(gè)階段的KPI是在一個(gè)特定行業(yè)中獲得新客戶的數(shù)量，這顯然是由企業(yè)自己的定位和階段發(fā)展目標(biāo)決定的。
以我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來看，KPI的選擇是一個(gè)科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程。有不少咨詢公司甚至提供了豐富的行業(yè)KPI庫，對(duì)企業(yè)來說，真正的挑戰(zhàn)是找出那些少數(shù)最關(guān)鍵的指標(biāo)，用來引導(dǎo)自己的短期聚焦行動(dòng)。但遺憾的是，今天KPI庫最大的用戶是HR部門，用來為每個(gè)崗位設(shè)定績效指標(biāo)。一個(gè)企業(yè)KPI，能否有效分解到每個(gè)員工頭上，每個(gè)人的KPI又不偏不倚地反映出個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造，這是我的疑問，但眾多管理者疑而不棄。但至少有一點(diǎn)是確定的，如果要保證績效指標(biāo)對(duì)于企業(yè)來說是“關(guān)鍵”的，那謀求從上至下分解到全員的KPI是毫無意義的；反過來說，如果只是關(guān)注為每個(gè)員工按上一個(gè)反映個(gè)人績效的KPI（即使能夠），那么它們的加總也一定不能帶來企業(yè)的“關(guān)鍵成功驅(qū)動(dòng)力”。
思考題：一家只有20個(gè)房間，位于上海市中心的新開業(yè)設(shè)計(jì)酒店應(yīng)該選擇哪個(gè)或者哪些KPIs？
5. SMART（目標(biāo)制定的原則）
順著KPI，我們就不得不提到SMART原則，這是一個(gè)在目標(biāo)管理中，幫助管理者檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)制定是否科學(xué)的黃金準(zhǔn)則。SMART分別代表Specific（具體）, Measurable（可衡量）, Attainable（可實(shí)現(xiàn)）, Relevant（相關(guān)）, Time-bound（有期限）。
SMART原則是馬里蘭大學(xué)洛克教授在目標(biāo)設(shè)置理論中總結(jié)出來的。他同時(shí)也是一位心理學(xué)教授。它的傳播是如此之廣，每個(gè)人在初入職場后不久都會(huì)接觸到，從而明白了過去的所謂“個(gè)人目標(biāo)制定“是多么地扯淡。
但是，企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定有時(shí)候就不那么明顯地愚蠢，我們很容易把任務(wù)完成當(dāng)成目標(biāo)，把口號(hào)當(dāng)作目標(biāo)，把長期使命當(dāng)作目標(biāo)，把賺錢就可以當(dāng)作目標(biāo)，而且絲毫不覺得有問題。訓(xùn)練員工有效地制定目標(biāo)現(xiàn)在是管理發(fā)展的重要任務(wù)。
在硅谷流行的OKR工作法之所以日益被重視，和它提供了一個(gè)有效的目標(biāo)制定框架有關(guān)，它提示我們企業(yè)需要明確目標(biāo)意圖，圍繞這個(gè)目標(biāo)意圖設(shè)定可衡量、高挑戰(zhàn)的關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)，再圍繞目標(biāo)設(shè)計(jì)和制定針對(duì)性的任務(wù)，并且定期衡量結(jié)果的達(dá)成情況，從成功和失敗中尋找改善之道。這個(gè)過程正是下面要介紹的概念PDCA環(huán)的核心意義。
6. PDCA（戴明環(huán)）
PDCA是Plan-Do-Check-Act的簡稱，后來也有人把它修正為PDSA（S代表Study，以更好地強(qiáng)調(diào)迭代改善的方式）。因?yàn)樗琴|(zhì)量管理專家戴明提出的，所以又被稱為戴明環(huán)。這個(gè)理念可以簡單概括為：企業(yè)如果要提升產(chǎn)品的質(zhì)量，就需要周而復(fù)始地執(zhí)行這個(gè)循環(huán)。戴明在晚年直截了當(dāng)?shù)卣f”質(zhì)量無須驚人之舉“。當(dāng)CEO面對(duì)低下的產(chǎn)品質(zhì)量可能無比焦慮，或者暴跳如雷，但對(duì)于專業(yè)的直線管理者，耐心地按照這個(gè)原則來改善是唯一的出路。
PDCA是一個(gè)非常容易被看低的理念。1946年，日本戰(zhàn)敗后，因?yàn)榕既坏脑?，留駐日本的幾位清教徒海軍工程師開始幫助日本重振戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)，輔導(dǎo)日本落后的生產(chǎn)制造業(yè)改善產(chǎn)品質(zhì)量，戴明在這個(gè)時(shí)期把他的統(tǒng)計(jì)控制辦法介紹給日本企業(yè)。但此后三十多年，這套理論方法只在日本獲得了重視，創(chuàng)造了日本的諸多企業(yè)神話。直到1980年，美國企業(yè)猛然發(fā)現(xiàn)自己在汽車工業(yè)已經(jīng)嚴(yán)重落后過去的戰(zhàn)敗國日本。NBC在當(dāng)年拍攝了一個(gè)紀(jì)錄片《日本行，為什么我們不行》，戴明才開始名聞美國企業(yè)管理界，以至于后人一旦談到質(zhì)量改善，想到的就是戴明。
戴明從來沒有被自稱為管理學(xué)者，實(shí)際上他的確是自然科學(xué)領(lǐng)域的專家，擁有數(shù)學(xué)和物理學(xué)碩士學(xué)位和物理學(xué)博士學(xué)位。他也認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不是指手畫腳，懲罰威嚇，而是用好的方法幫助成員把工作做得更好。戴明在質(zhì)量體系之外，還有一段著名的“戴明十四點(diǎn)”，指出了很多管理困境下有效的應(yīng)對(duì)手段。
直至今天，還是有很多企業(yè)面對(duì)質(zhì)量問題的時(shí)候，要么束手無策，要么就訴諸于人的素質(zhì)。這是戴明最反對(duì)的一點(diǎn)。
7. Checklist（檢查清單）
說到檢查清單，你也許想到了貼在廁所門后面的一張卡紙，上面寫著很簡單的檢查事項(xiàng)，然后每隔幾小時(shí)就有人來打個(gè)勾。這么簡單的管理工具，居然也能夠登上TOP10管理概念和方法？是的，而且我對(duì)此深信不疑。越是簡單的管理工具，越能夠給全社會(huì)帶來生產(chǎn)力的提升。
廁所保潔的檢查清單當(dāng)然創(chuàng)造的生產(chǎn)力有限，但是在醫(yī)療、航空、航天、建筑等高風(fēng)險(xiǎn)和高賭注行業(yè)中，它同樣有效。這是這個(gè)清單可能變得更長，檢查項(xiàng)目更多。
2009年，美國醫(yī)學(xué)專家阿圖·葛文德的暢銷書《清單革命》把這個(gè)深藏在某些行業(yè)內(nèi)部的管理工具介紹到了諸多行業(yè)。它首先被用來解決困擾醫(yī)療行業(yè)多年的手術(shù)后感染風(fēng)險(xiǎn)。阿圖在研究了航空、建筑等行業(yè)的作業(yè)方式后，為WHO貢獻(xiàn)了這么一張《外科手術(shù)安全檢查清單》。就這么一張紙幫助醫(yī)療行業(yè)在未來幾年內(nèi)大幅降低了差錯(cuò)率和因此帶來的病人感染、死亡率（醫(yī)學(xué)行業(yè)記錄為采用外科手術(shù)安全清單使患者手術(shù)并發(fā)癥發(fā)生率從11.0%降至7.0%，死亡率從1.5%降至0.8%）。在這張清單中包含了在病人麻醉前，皮膚切開前和病人離開手術(shù)臺(tái)前的三個(gè)關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)的必要檢查項(xiàng)目，甚至包括確認(rèn)要切除的器官是左側(cè)還是右側(cè)這樣的簡單問題。
檢查清單產(chǎn)生價(jià)值的核心原因是世界上最不可靠的生產(chǎn)要素是“人”。只要是人，就會(huì)犯錯(cuò)。在高度緊張的作業(yè)環(huán)境中，犯錯(cuò)的幾率其實(shí)非常之高。通過檢查清單的交叉確認(rèn)，可以大幅度降低差錯(cuò)率，而又不需要付出太高的成本。
今天，使用檢查清單的行業(yè)越來越多，包括我自己所在的軟件行業(yè)，每次的產(chǎn)品版本發(fā)布前，工程師們都要依照檢查清單逐項(xiàng)操作，以杜絕人為差錯(cuò)。
8. WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）
如果你被指派負(fù)責(zé)一個(gè)大型工程，比如要造一個(gè)機(jī)場，你會(huì)做何感想？媽呀，我完全不懂建筑行業(yè)啊。但如果你學(xué)的就是土木工程專業(yè)，而且做了很多年的工程師，是否就一定能夠完成這個(gè)使命呢？未必，在復(fù)雜工作上，專業(yè)知識(shí)背景是一方面，懂得項(xiàng)目管理的核心思想WBS是另外一件事。WBS提供了把需要復(fù)雜協(xié)同的項(xiàng)目進(jìn)行有效工作分解的思維框架。
WBS可以表達(dá)成這樣的組織結(jié)構(gòu)圖，也可以表達(dá)為更專業(yè)的PERT圖和甘特圖
WBS最早的顯性使用就來自最復(fù)雜的項(xiàng)目工程，阿波羅計(jì)劃時(shí)代的NASA，后來通過美國國防部系統(tǒng)引入到更多的使用領(lǐng)域。到了1987年，美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)發(fā)表了著名的PMBOK（Project Management Body of Knowledge），其中提供了WBS的實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)，并將其推廣到更多的民用領(lǐng)域。
我們可以簡單理解WBS是一個(gè)樹狀目錄，把復(fù)雜項(xiàng)目按照某一個(gè)維度逐項(xiàng)分解，主任務(wù)可以分解為若干子任務(wù)，子任務(wù)還可以有自己的子任務(wù)。這個(gè)方法聽起來很簡單，但在項(xiàng)目管理領(lǐng)域，它有幾個(gè)原則。比如100%原則，WBS需要根據(jù)項(xiàng)目總范疇包含100%的內(nèi)外部交付物，每一層分解的子任務(wù)也要100%覆蓋它的父級(jí)任務(wù)范疇；互斥元素：WBS結(jié)構(gòu)中各個(gè)元素是相互獨(dú)立不交叉的（不能有“采購盤子和采購餐具”的并存）；要按照產(chǎn)出物計(jì)劃，而不能只是規(guī)劃行動(dòng)事件，因?yàn)楹笳咭戳卸嗔?，要么列少了；要有合理的最小工作包（work package）大小。
WBS的另一層復(fù)雜性在于它還要考慮進(jìn)度計(jì)劃、資源計(jì)劃和成本計(jì)劃，以及任務(wù)的依存關(guān)系等內(nèi)容。
復(fù)雜項(xiàng)目的WBS規(guī)劃需要專業(yè)人員和經(jīng)過項(xiàng)目管理訓(xùn)練的人員配合，所以它是一種高價(jià)值的知識(shí)資產(chǎn)。比如一個(gè)機(jī)場或者地鐵項(xiàng)目的WBS規(guī)劃本身就是可以用來復(fù)制到其他同類項(xiàng)目中的。也有不少咨詢公司依靠積累的WBS范例來提供行業(yè)咨詢服務(wù)。
軟件行業(yè)也在為這個(gè)需求進(jìn)行變革，過去，WBS的規(guī)劃依靠的是MS Project這樣的項(xiàng)目計(jì)劃軟件，現(xiàn)在，在線協(xié)同軟件已經(jīng)發(fā)展得越來越強(qiáng)大，可以把復(fù)雜的項(xiàng)目規(guī)劃和項(xiàng)目溝通整合在一起。
掌握WBS理念并不困難，有一定的項(xiàng)目工作經(jīng)驗(yàn)，花點(diǎn)時(shí)間上一個(gè)在線PMP課程是絕對(duì)可以完整理解并上手的，如果你想鍛煉一下WBS的分解能力，可以試著幻想為自己籌備一個(gè)婚禮，因?yàn)榛槎Y籌備還涉及不到什么專有知識(shí)。
因?yàn)轫?xiàng)目管理人才的稀缺，這個(gè)職業(yè)在很多行業(yè)都炙手可熱，雖然目前絕大多數(shù)的PMP持證者都在建筑、軟件和醫(yī)藥等少數(shù)行業(yè)中。
9. Agile（敏捷項(xiàng)目管理）
上面提到的WBS是一個(gè)典型的計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目管理思想，強(qiáng)調(diào)的是邊界明確，責(zé)任清晰，成本和進(jìn)度可控。所以，也有人把這個(gè)模式稱之為“瀑布”模式，計(jì)劃和執(zhí)行就像瀑布一樣，絕對(duì)地從上至下，直到落地結(jié)束。
到了1990年代，軟件行業(yè)的效率極客們發(fā)現(xiàn)這個(gè)模式有很大的弊病。首先，很多開發(fā)項(xiàng)目（尤其是軟件產(chǎn)品）的計(jì)劃過程很難明確邊界，因?yàn)樾枰獜?fù)雜的技能配合，責(zé)任清晰也很難在過早的計(jì)劃階段落實(shí)，更重要的是，一家軟件公司的產(chǎn)品是沒有瀑布的盡頭的，每個(gè)產(chǎn)品都希望能夠分階段長期發(fā)展下去，即使是一個(gè)版本的產(chǎn)品，開發(fā)結(jié)束也沒有一個(gè)明顯的界限，通常都要伴隨長時(shí)間的缺陷修復(fù)和特性迭代。甚至，在互聯(lián)網(wǎng)軟件時(shí)代，還出現(xiàn)了MVP（最小化產(chǎn)品）的概念，極端地提出了一個(gè)項(xiàng)目的最早計(jì)劃只應(yīng)該覆蓋兩周到四周的工作時(shí)間。
2001年，十幾位軟件工程師在美國猶他州的一個(gè)會(huì)議后發(fā)布了一個(gè)著名的《敏捷軟件開發(fā)宣言》。其中，Jeff Sutherland成為敏捷項(xiàng)目管理的布道者。
敏捷項(xiàng)目秉持了一些新的原則，包括持續(xù)和漸進(jìn)地圍繞客戶滿意交付，為頻繁的變更做好準(zhǔn)備，通過高密度協(xié)作提高質(zhì)量。如果說敏捷項(xiàng)目也有WBS的影子的話，那么它強(qiáng)調(diào)的就是尺寸恰好的工作包，適合在兩到四周內(nèi)交付成果并開始得到反饋。工作包的出發(fā)點(diǎn)不是具體的事物，而是被稱為User Story的用戶需求描述。它的大意是明確一個(gè)迭代周期會(huì)解決客戶的哪些問題，然后到周期結(jié)束來檢驗(yàn)這些問題解決得怎么樣，從而決定下一周期加入哪些新的User Stories，或者繼續(xù)保持原有用戶需求的迭代。
在過去十幾年，敏捷概念已經(jīng)走出了軟件行業(yè)，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)發(fā)現(xiàn)，原來基于瀑布流的周全項(xiàng)目計(jì)劃內(nèi)容對(duì)于自己公司內(nèi)部的變革項(xiàng)目來說是不必要的。企業(yè)內(nèi)部具備足夠的動(dòng)力來面對(duì)變更的需要，從而保持靈活性，也讓交付的結(jié)果更有意義。一個(gè)軟件產(chǎn)品的開發(fā)是這樣，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量改善項(xiàng)目也是這樣。我們可以看出敏捷項(xiàng)目管理結(jié)合了PDCA和WBS的思想核心。
其實(shí)，早在軟件業(yè)推行敏捷項(xiàng)目管理理念之前，在生產(chǎn)制造業(yè)已經(jīng)有一個(gè)非常接近的管理工具在使用。它被稱之為“看板”（Kanban）。上世紀(jì)50年代，豐田工程師大野耐一為了解決材料、生產(chǎn)和庫存的銜接問題發(fā)明了這么一個(gè)簡單的工具，后來被發(fā)展成豐田著名的精益生產(chǎn)和JIT庫存生產(chǎn)方法。軟件行業(yè)是非常善于學(xué)習(xí)的行業(yè)，所以工程師們本能地將其發(fā)展成電子化的工具來服務(wù)自己的管理需求。今天的互聯(lián)網(wǎng)協(xié)作軟件大多都基于這個(gè)思想。
WBS和Agile都不是萬金油，在不同的項(xiàng)目性質(zhì)和目標(biāo)下，不同的思想會(huì)占上風(fēng)。一個(gè)接受NASA委托的航天工程，如果只考慮敏捷，也是要付出巨大的財(cái)務(wù)和履約風(fēng)險(xiǎn)代價(jià)的。一個(gè)小型的軟件產(chǎn)品公司如果迷信使用甘特圖來繪制出未來一年的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃也是一定會(huì)遭遇慘痛損失的。
10. GTD（計(jì)剔地）
最后一個(gè)精華方法我給了GTD，它的全稱是Getting things done！聽起來像是一句大俗話。
GTD是效率專家David Allen的創(chuàng)造，他認(rèn)為個(gè)人工作效率之所以低下，是大多數(shù)人不分青紅皂白擼起袖子就干，而對(duì)所有要做的事情不夠清晰，也沒有合理的優(yōu)先和場景計(jì)劃。因此帶來了盲目工作和焦慮。所以他設(shè)計(jì)了一個(gè)并不簡單的流程圖來幫助工作人群規(guī)劃和執(zhí)行個(gè)人任務(wù)。它的核心思想是首先要collect所有的想法和待辦，然后按照一個(gè)邏輯去預(yù)處理（process）它們，把篩選出來的事務(wù)組織（organize）到不同的“抽屜”里，比如“現(xiàn)在就做”、”也許將來有一天會(huì)做“、”等待某任務(wù)完成后做“、”某一天做“等等。只要我們把腦中的混亂想法都拿出來，洗干凈，擺放好，我們就不會(huì)焦慮和失控。
GTD也沒有一個(gè)中文翻譯，所以我隨便用“計(jì)剔地”來形容它，意思是“有計(jì)劃地剔出不同的事情，放在不同的地方”。
GTD是一個(gè)淺顯的道理，卻是一個(gè)知易行難的事情。能夠堅(jiān)持按照David Allen的標(biāo)準(zhǔn)建議去執(zhí)行的人可謂鳳毛麟角。但這完全不影響大眾對(duì)它的深度認(rèn)可，即便我們不能100%地做到，理解這個(gè)思維模式，不斷地檢驗(yàn)自己當(dāng)下的工作方式，盡可能地向GTD靠攏，也能給我們的個(gè)人生產(chǎn)力帶來明顯的幫助。我曾經(jīng)寫過一篇我的個(gè)人效率就靠一張即時(shí)貼，其中介紹了我個(gè)人的GTD實(shí)踐。
讀完此文，就邀請(qǐng)您試用我們創(chuàng)辦的企業(yè)協(xié)作軟件-明道。我們?cè)谠O(shè)計(jì)這個(gè)協(xié)作平臺(tái)時(shí)盡力融入了這些經(jīng)典的管理智慧和理念。
此文已被擴(kuò)寫為完整版本電子書，在知乎，豆瓣和Kindle出版。點(diǎn)擊以下鏈接可購買
