教練通過培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的身份認(rèn)同和創(chuàng)新精神，來發(fā)掘他們的潛能。

打造一個(gè)教練文化的團(tuán)隊(duì)，需要培養(yǎng)開放的心態(tài)和好奇心，同時(shí)也需要培養(yǎng)教練對(duì)話技能。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可以通過授權(quán)、影響來培養(yǎng)這種心態(tài)和技能，我會(huì)在本章著重講述團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)如何進(jìn)行教練輔導(dǎo)。教練輔導(dǎo)需要全情關(guān)注，滿懷好奇心，相信團(tuán)隊(duì)成員有足夠的智慧、開放的心態(tài)去探索不同的方式。為了充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的潛能，教練需要了解以下內(nèi)容。

每個(gè)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)實(shí)體，擁有可以深度挖掘的智慧。

教練可以通過激發(fā)團(tuán)隊(duì)的活力來挖掘團(tuán)隊(duì)的智慧和潛能，而不是簡(jiǎn)單的指導(dǎo)或糾正。

教練輔導(dǎo)的目的是創(chuàng)造集體覺察，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部產(chǎn)生共同的責(zé)任和協(xié)調(diào)一致。

理解團(tuán)隊(duì)如何形成和發(fā)展對(duì)教練團(tuán)隊(duì)發(fā)揮潛能，并了解其在績(jī)效曲線上的表現(xiàn)非常重要。我們首先來探討團(tuán)隊(duì)如何形成及發(fā)展的。ICF和人力資本協(xié)會(huì)的研究表明，教練可以提高團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力和合作能力。本章后面內(nèi)容將闡述教練團(tuán)隊(duì)與教練個(gè)人之間的細(xì)微差別，以及如何成功打造團(tuán)隊(duì)的獨(dú)特身份感和集體智慧。此外還會(huì)提供關(guān)于團(tuán)隊(duì)的性格、特征、活力和演變的背景理論，幫助大家理解如何在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的不同階段提升績(jī)效。

團(tuán)隊(duì)是組織的重要組成部分，它們執(zhí)行的任務(wù)相互關(guān)聯(lián)，這種模式對(duì)于個(gè)人來說太耗時(shí)，對(duì)于平行工作的群體來說又太復(fù)雜。團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)能力不僅取決于團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人才能和技能，更取決于成員之間的合作方式及共享目標(biāo)、價(jià)值觀、目的和責(zé)任的程度。高績(jī)效團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存在很強(qiáng)的相互依賴關(guān)系。事實(shí)上，沒有相互依賴，團(tuán)隊(duì)只是一個(gè)群體。只有團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作，任務(wù)才能成功完成。團(tuán)隊(duì)的力量和潛能大于其各部分的總和。團(tuán)隊(duì)有自己的身份感，這并不等同于其內(nèi)部團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人身份。

真正的團(tuán)隊(duì)①有明確的邊界；②為了某種共同的目的而相互依賴；③有穩(wěn)定的成員關(guān)系，給予團(tuán)隊(duì)成員足夠的時(shí)間和機(jī)會(huì)來學(xué)習(xí)如何相互合作。

——Hackman等

團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段

教練角色的一部分就是了解所教練的團(tuán)隊(duì)的身份感，并幫助團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)這種身份感。從某種意義上說，了解一個(gè)團(tuán)隊(duì)就像了解一個(gè)人。需要了解它的“生命”所處階段，不同發(fā)展階段的團(tuán)隊(duì)有著不同的運(yùn)行規(guī)則。同時(shí)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)又是獨(dú)一無(wú)二的，有自己的個(gè)性、才能和優(yōu)勢(shì)。超過15人或20人的團(tuán)隊(duì)可能由項(xiàng)目小組組成，但無(wú)論是第一級(jí)團(tuán)隊(duì)還是次級(jí)團(tuán)隊(duì)，某些特征是保持不變的。

就像人不能從童年跳到成年一樣，團(tuán)隊(duì)也不可能在一夜之間成熟。人必須經(jīng)過嬰兒期、童年期和青春期，團(tuán)隊(duì)也需要時(shí)間發(fā)展到相互依賴的階段。作為教練，需要覺察到這一點(diǎn)并將其視為自然而必要的規(guī)律，在這個(gè)發(fā)展過程中提供恰當(dāng)?shù)慕叹殹?/p>

團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四階段模式易于理解——包容，主張，合作，共創(chuàng)。前三個(gè)階段遵循威廉·舒茨（William Schutz）關(guān)于人際行為的Firo-B理論，這個(gè)理論在體育界和工作中已得到認(rèn)可和證實(shí)。當(dāng)然還有更復(fù)雜的理論模型，以我的經(jīng)驗(yàn)，它們的實(shí)用性較差。舒茨是加利福尼亞州大蘇爾埃薩林研究所“會(huì)心團(tuán)體”療法的先驅(qū)，與亞伯拉罕·馬斯洛、弗里茨·珀?duì)査购涂枴ち_杰斯等傳奇人物并稱為人本主義心理學(xué)之父。我在20世紀(jì)70年代的時(shí)候在埃薩林參加過許多Firo-B的活動(dòng)。

治療小組的參與者表示，除非他們覺得安全，否則很難向別人坦露脆弱的一面，因此，治療師有責(zé)任盡快創(chuàng)建一個(gè)安全的氛圍。教練可以通過借助團(tuán)隊(duì)發(fā)展的原則來幫助實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。下面讓我們依次探討每個(gè)階段。

包融

第一階段稱為包融，人們?cè)谶@里確定他們是否被視為團(tuán)隊(duì)成員。這一階段焦慮和內(nèi)向很常見，但這種情緒會(huì)被一些掩飾性的假象所掩蓋。人們?cè)谶@個(gè)階段被接受的需要和對(duì)被拒絕的恐懼都很強(qiáng)烈。

面對(duì)新的社會(huì)環(huán)境，大腦忙于尋求安全狀態(tài)，努力讓你做一些能被團(tuán)隊(duì)所接受的事情。團(tuán)隊(duì)成員在這個(gè)階段可能并沒有高效的生產(chǎn)力，他們的關(guān)注點(diǎn)都放在情感需求和擔(dān)憂上。

如果團(tuán)隊(duì)有領(lǐng)導(dǎo)者，成員會(huì)傾向于尋求他們的認(rèn)可和指導(dǎo)。他們希望自己的行為符合團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，遵守領(lǐng)導(dǎo)的要求。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在此階段設(shè)定的基調(diào)和榜樣很重要，這很快就會(huì)成為團(tuán)隊(duì)公認(rèn)的規(guī)范。如果領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出坦誠(chéng)，公開其感受，甚至是弱點(diǎn)，其他人也會(huì)效仿。這是一個(gè)充滿不確定性的階段，好的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)努力解決問題，打消成員顧慮，使得整個(gè)團(tuán)體得以前進(jìn)。

幸運(yùn)的是，對(duì)于很多人來說，這個(gè)階段不會(huì)持續(xù)太久，偶爾有少數(shù)人可能需要幾周或幾個(gè)月才能融入。在童年期已培養(yǎng)出強(qiáng)烈自我安全感的人，以及已處于領(lǐng)導(dǎo)崗位的人對(duì)于融入較慢的人要給予足夠的耐心和支持。

主張

一旦大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員感受到被包融，另一種力量就出現(xiàn)了，即個(gè)人主張。舒茨將這一階段描述為控制的需要，這是表達(dá)權(quán)力和擴(kuò)張邊界的時(shí)候。動(dòng)物亦如此：它們標(biāo)出自己的領(lǐng)地，讓任何膽敢進(jìn)入的對(duì)手大吃苦頭。這也是尊卑地位建立的時(shí)期，用商業(yè)術(shù)語(yǔ)講是建立角色和功能階段。此時(shí)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，能看到出色的個(gè)人表現(xiàn)，盡管是以犧牲他人為代價(jià)。人們嘗試發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)，生產(chǎn)效率提高，但團(tuán)隊(duì)凝聚力明顯不足。

這是一個(gè)重要而有價(jià)值的階段，但對(duì)一些領(lǐng)導(dǎo)者來說比較艱難，領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)面臨很多挑戰(zhàn)。團(tuán)隊(duì)成員必須覺察到，他們可以選擇不同意領(lǐng)導(dǎo)的意見。他們需要在內(nèi)部鍛煉自己的意志，以便在外部能更好地運(yùn)用。好的領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)責(zé)任，滿足他們表達(dá)個(gè)人主張的需要。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的能力至關(guān)重要，但不幸的是，許多領(lǐng)導(dǎo)者感覺受到威脅，為了控制工作進(jìn)度而堅(jiān)持自己的權(quán)威。領(lǐng)導(dǎo)者在這二者之間必須找到一個(gè)平衡點(diǎn)，才能有效帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入下一個(gè)階段。

如前文所述，這個(gè)階段的團(tuán)隊(duì)會(huì)有很高的生產(chǎn)力，但這一現(xiàn)象反過來也會(huì)阻礙對(duì)其更大潛能的發(fā)掘?，F(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)商業(yè)或體育界團(tuán)隊(duì)很少超越“主張”階段。想要超越這一點(diǎn)就必須打破并超越常態(tài)，如果運(yùn)用教練方式，改變也并非難事。

合作

舒茨的第三個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段是情感范疇，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于在此時(shí)提及情感感到茫然，所以，我稱之為合作，但這不意味著甜蜜和輕松。合作階段的潛在危險(xiǎn)是過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)整體發(fā)展，不允許出現(xiàn)異議。最有生產(chǎn)力的團(tuán)隊(duì)是高度合作，但同時(shí)保持一定的動(dòng)態(tài)張力的團(tuán)隊(duì)。教練必須有這個(gè)覺察。

如果團(tuán)隊(duì)處于合作階段，當(dāng)有成員遇到困難的時(shí)候，其他人將團(tuán)結(jié)起來支持他。如果團(tuán)隊(duì)處于主張階段，其他人可能會(huì)偷偷慶祝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的倒下。如果處于包融階段，很少有人會(huì)注意到或關(guān)心他。處于合作階段時(shí)，如果團(tuán)隊(duì)成員有了個(gè)人勝利，其他人將共同慶祝。處于主張階段，其他人可能會(huì)嫉妒。處于包融階段，其他團(tuán)隊(duì)成員甚至?xí)械酵{。

共創(chuàng)

過去的經(jīng)驗(yàn)證明，團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第四個(gè)階段是超越合作的，是共同創(chuàng)造、轉(zhuǎn)型、個(gè)人和組織共同進(jìn)化的階段。這個(gè)階段的團(tuán)隊(duì)會(huì)覺察到團(tuán)隊(duì)大于各個(gè)成員的總和，團(tuán)隊(duì)為組織潛能的發(fā)揮提供了可能性。

在每個(gè)階段，重要的是要在活動(dòng)中創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)的覺察，確定需要做什么以實(shí)現(xiàn)更高的績(jī)效。教練為團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造一個(gè)安全的空間表達(dá)恐懼、不適和需要，這有助于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的韌性、力量、自我照顧能力和共同責(zé)任。教練需要讓團(tuán)隊(duì)覺察到其所處階段，覺察到他們必須對(duì)自身的發(fā)展負(fù)責(zé)。

馬斯洛的需求層次和績(jī)效曲線

團(tuán)隊(duì)需要經(jīng)歷共同發(fā)展方能到達(dá)合作和共創(chuàng)階段，這正是教練可以提供幫助之處。這不一定是一個(gè)線性過程，可能經(jīng)歷進(jìn)步、停滯、飛躍、倒退、發(fā)展的交替上升過程。

在第1章中，我們談到馬斯洛的需求層次結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)發(fā)展水平與馬斯洛個(gè)人發(fā)展的最高需求相平行。尋求自我實(shí)現(xiàn)的人會(huì)在相互依賴的階段迅速達(dá)到共創(chuàng)的高峰，取得出色的成果。尋求自尊的人業(yè)績(jī)會(huì)很好，但傾向于“做他們自己的事”，適合獨(dú)立表現(xiàn)的舞臺(tái)。尋求尊重的人會(huì)激烈地相互競(jìng)爭(zhēng)，帶來高績(jī)效和一些失敗者。尋求歸屬感的團(tuán)隊(duì)會(huì)遵守規(guī)則并且特別樂于助人，但這種樂于助人的狀態(tài)，口頭上的成分大于實(shí)際行為。

表5展現(xiàn)的是馬斯洛的需求層次結(jié)構(gòu)，括號(hào)內(nèi)是布魯斯·塔克曼的團(tuán)隊(duì)發(fā)展標(biāo)簽：組建期—?jiǎng)邮幤凇?guī)范期—執(zhí)行期，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)發(fā)展順序和績(jī)效曲線的三個(gè)階段展示。它突出了團(tuán)隊(duì)發(fā)展每個(gè)階段的主要特征。各階段之間的界限是互相滲透、重疊的，當(dāng)成員變動(dòng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的定位和狀態(tài)就會(huì)產(chǎn)生波動(dòng)。

表5 團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段

高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的教練

要想從一個(gè)團(tuán)隊(duì)中獲得最好的成績(jī)并不容易，原因如下：

全球人才流動(dòng)帶來的多樣性要求更高的敏捷性。

人們不再固定在特定的群體中，而是不斷地組建和變換團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)形式越發(fā)趨于多樣化，可以是基于項(xiàng)目的、功能性的、矩陣式的、運(yùn)營(yíng)式的、虛擬的、自發(fā)的。

有些團(tuán)隊(duì)分散在不同區(qū)域，聯(lián)系很少，這帶來一定的問題，有些團(tuán)隊(duì)甚至完全虛擬化。

吸引團(tuán)隊(duì)成員、組建團(tuán)隊(duì)和完成任務(wù)，面對(duì)挑戰(zhàn)的時(shí)間周期比以往任何時(shí)候都短。

業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)本身的復(fù)雜性增加。

教練在幫助人們建立良好合作方面發(fā)揮著非常重要的作用，他能幫助人們確定是否需要、何時(shí)需要加入一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

教練在幫助團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者方面也起著重要作用。一般來說，領(lǐng)導(dǎo)者只有兩個(gè)職能：一是完成任務(wù)，二是發(fā)展人才。多數(shù)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者忙于第一個(gè)，無(wú)暇顧及第二個(gè)。而且第一個(gè)和第二個(gè)有時(shí)看起來相互沖突。做好工作的愿望造就了“檢查文化”——我們相信，通過量化和衡量每件事，完全可以控制結(jié)果（無(wú)論是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)還是組織）。然而，“發(fā)展”關(guān)乎潛能，關(guān)乎未來、愿景、創(chuàng)新、創(chuàng)造力和成長(zhǎng)。鑒于完成工作和培養(yǎng)員工之間的博弈，很多組織試圖通過分離管理和領(lǐng)導(dǎo)來解決這個(gè)問題。正如阿爾瑪·哈里斯所說：

領(lǐng)導(dǎo)力在于共同學(xué)習(xí)，共同構(gòu)建意義，這就意味著一起創(chuàng)造想法，根據(jù)共同信念和新信息不斷反思和理解工作的意義，并在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)建出一系列新的行為。

管理關(guān)注運(yùn)營(yíng)，完成工作、關(guān)注過程和現(xiàn)狀，而領(lǐng)導(dǎo)力則側(cè)重于發(fā)展、愿景和未來。在當(dāng)今快速發(fā)展而復(fù)雜的世界中，管理和領(lǐng)導(dǎo)之間的界限變得模糊，特別是當(dāng)涉及日常工作時(shí)。

教練可以讓管理和領(lǐng)導(dǎo)之間的緊張關(guān)系變得平衡，相互接納。教練可以支持團(tuán)隊(duì)在管理文化、“規(guī)范工作”與領(lǐng)導(dǎo)文化、“冒險(xiǎn)前進(jìn)”之間找到正確的平衡，創(chuàng)建了一個(gè)讓學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、覺察覺醒以及行為和責(zé)任同時(shí)發(fā)生的環(huán)境。

項(xiàng)目績(jī)效

教練的方法非常有助于挖掘集體智慧。很多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為在新項(xiàng)目開始和項(xiàng)目結(jié)束檢查的時(shí)候使用教練的方法比較好。在項(xiàng)目的這兩個(gè)階段教練可以幫助團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一個(gè)共同思考、共同學(xué)習(xí)、探索共同的環(huán)境。

這種教練對(duì)話可能會(huì)是什么樣子？設(shè)想一個(gè)團(tuán)隊(duì)正準(zhǔn)備接手一個(gè)新項(xiàng)目。教練需要思考的一些重要問題是：

針對(duì)這個(gè)特定的項(xiàng)目，我如何提高團(tuán)隊(duì)對(duì)他們自己的豐富資源在特定項(xiàng)目中的覺察？（重點(diǎn)在整個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不是每個(gè)單獨(dú)的成員。）

如何使他們有主人翁精神，為整個(gè)項(xiàng)目承擔(dān)責(zé)任？（再次強(qiáng)調(diào)，不僅僅是個(gè)人的角色，而是作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)。）

團(tuán)隊(duì)如何成為一個(gè)做好這個(gè)項(xiàng)目強(qiáng)大而又靈活的網(wǎng)？

教練可以遵循GROW模型來探究。以下是一些示例問題，實(shí)際中具體問題的多少可以視特定的情景來決定。

目標(biāo)

我們的目標(biāo)是什么？

這個(gè)目標(biāo)的重要性是什么？

如果項(xiàng)目/任務(wù)取得成功，結(jié)果會(huì)是什么樣的？

這個(gè)將給我們/我們的客戶/我們的利益相關(guān)者帶來什么不同？

如果我們以最佳方式一起工作，會(huì)是什么樣的？

現(xiàn)狀

作為團(tuán)隊(duì)，我們有什么優(yōu)勢(shì)可以用來完成這項(xiàng)任務(wù)？

作為團(tuán)隊(duì)，我們可能會(huì)面臨哪些挑戰(zhàn)？（外部的和內(nèi)部的。）

按照1～10分來評(píng)分，我們處理這些任務(wù)的準(zhǔn)備度是多少？

我們需要哪些方面的幫助？

選擇

我們還需要為這項(xiàng)任務(wù)做什么其他準(zhǔn)備？（運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法。）

誰(shuí)可以成為我們的盟友來共同完成這項(xiàng)任務(wù)？（列出名單。）

我們可以做什么？（頭腦風(fēng)暴想出行動(dòng)方案。）

意愿

作為團(tuán)隊(duì)，我們將要做什么？（創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)行動(dòng)方案。）

作為個(gè)人，我們將要做什么？（個(gè)人行動(dòng)方案和責(zé)任。）

為了便于使用，這些問題以GROW順序列出，就像所有教練一樣，過程很少是線性的。

引導(dǎo)教練對(duì)話

引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)教練對(duì)話的流程可以有所不同。教練提出問題，讓隊(duì)員兩人或三人一組討論目標(biāo)和現(xiàn)狀，然后將他們的結(jié)論分享給整個(gè)小組。為了激發(fā)新的想法，過程中不同職能部門的人可以打亂混合在兩人或三人小組里。最后，將整個(gè)團(tuán)隊(duì)的資源和想法進(jìn)行整合，并達(dá)成一致的行動(dòng)計(jì)劃，由小組的共同意愿來推動(dòng)。

另一個(gè)可以自然運(yùn)用教練對(duì)話的場(chǎng)景是回顧過去在工作中的表現(xiàn)。如果關(guān)注點(diǎn)在于團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，那么對(duì)話將遵循GROW反饋流程，將重點(diǎn)再次放在作為一個(gè)整體的團(tuán)隊(duì)上：

作為團(tuán)隊(duì)，我們哪些方面做得好？

在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，團(tuán)隊(duì)體現(xiàn)出了哪些優(yōu)勢(shì)？

作為團(tuán)隊(duì)，我們?cè)媾R哪些困難？

我們從中學(xué)到了什么？

下次會(huì)有什么不同？

請(qǐng)注意這個(gè)過程如何創(chuàng)建自主反饋和前饋循環(huán)，它非常全面，包含了各種細(xì)節(jié)，確保了清晰度，匯集了所有團(tuán)隊(duì)成員的想法。這一過程提高了團(tuán)隊(duì)的主人翁精神和承諾度，提升了自信和自我激勵(lì)。

以身作則

真正促進(jìn)改變的唯一方法是以身作則，首先是通過態(tài)度，態(tài)度影響行為，其次通過與他人的互動(dòng)。

對(duì)于團(tuán)隊(duì)發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者需要了解自己愿意投入多少時(shí)間和精力去培養(yǎng)高質(zhì)量的關(guān)系和績(jī)效，他需要使大家認(rèn)識(shí)到打造高質(zhì)量的關(guān)系是一件值得投入的事情。如果領(lǐng)導(dǎo)者僅僅是口頭說說，是不會(huì)得到期望的效果的。對(duì)團(tuán)隊(duì)發(fā)展過程的投入終將會(huì)有所回報(bào)，帶來豐碩的成果。

如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)希望在團(tuán)隊(duì)中建立開放和誠(chéng)實(shí)的氛圍，那么他們需要從一開始就開放和誠(chéng)實(shí)。如果希望團(tuán)隊(duì)成員信任他們，同時(shí)彼此信任，領(lǐng)導(dǎo)者就必須給予信任，同時(shí)展現(xiàn)出值得信任的品質(zhì)。

領(lǐng)導(dǎo)者并不是一個(gè)人在創(chuàng)造文化，需要請(qǐng)團(tuán)隊(duì)一起參與對(duì)話、共同創(chuàng)作。領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)一個(gè)微妙而強(qiáng)大的角色：既發(fā)起又促進(jìn)，領(lǐng)導(dǎo)而不強(qiáng)加，接納當(dāng)下，并清楚地覺察到團(tuán)隊(duì)

可以做什么，能夠做什么。

教練和團(tuán)隊(duì)發(fā)展

團(tuán)隊(duì)的四個(gè)發(fā)展階段為在團(tuán)隊(duì)管理中應(yīng)用教練方式奠定了良好的基礎(chǔ)。如果領(lǐng)導(dǎo)者覺察到團(tuán)隊(duì)在共創(chuàng)階段表現(xiàn)最佳，他們就會(huì)在管理時(shí)運(yùn)用教練方式。比如，如果團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在處于包容階段和主張階段之間，而目標(biāo)是將它帶到合作階段，有什么好的方法呢？團(tuán)隊(duì)成員需要做什么？教練過程本身就是建模轉(zhuǎn)化，利用集體智慧幫助團(tuán)隊(duì)進(jìn)入下一階段。

處理不確定性

團(tuán)隊(duì)需要敏捷性、創(chuàng)造性和創(chuàng)新才能產(chǎn)生績(jī)效。對(duì)多數(shù)人來說，無(wú)論是已發(fā)生的還是即將發(fā)生的，變化都意味著壓力，他們能真切感受到它帶來的挑戰(zhàn)。大腦不喜歡不確定性，當(dāng)無(wú)法預(yù)測(cè)或控制時(shí)，大腦傾向于在生存模式下運(yùn)行。工作場(chǎng)所的壓力帶來的直接后果是我們變得不樂于合作，也不再有創(chuàng)意，效率也有所降低。教練有一個(gè)至關(guān)重要的角色，需要時(shí)刻提醒團(tuán)隊(duì)成員哪些事情是可控的，以及團(tuán)隊(duì)所擁有的優(yōu)勢(shì)是什么。

團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)教練文化的實(shí)用方法

團(tuán)隊(duì)，就像家庭或合作伙伴一樣，不盡相同，內(nèi)部的關(guān)系中暗藏著能夠提高積極性和生產(chǎn)力的方法，如托爾斯泰所說，“幸福的家庭都是一樣的；不幸的家庭各有各的不幸”。但我并不完全同意他的說法。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己的生態(tài)系統(tǒng)，需要通過好奇心、承諾和創(chuàng)造力去探索發(fā)現(xiàn)自我的生存模式。對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)有效的方法可能不適用于另一個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的活力需要持續(xù)的關(guān)注、探索和呵護(hù)才能取得最佳效果。

下面的選項(xiàng)列表是根據(jù)團(tuán)隊(duì)發(fā)展工作坊參與者的建議編制的。每一項(xiàng)都可為使用教練方式的團(tuán)隊(duì)所用：領(lǐng)導(dǎo)者可以促進(jìn)討論，但是最終結(jié)論應(yīng)該由團(tuán)隊(duì)成員自己決定。

1．建立團(tuán)隊(duì)成員都能接受并參與制定的原則與規(guī)范

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)定期檢查團(tuán)隊(duì)是否遵守（規(guī)則），規(guī)則是否需要更新。當(dāng)規(guī)則被忽視或被破壞時(shí)，大家應(yīng)覺察到，這是團(tuán)隊(duì)關(guān)系需要修復(fù)的時(shí)候。通過有覺察地創(chuàng)建工作規(guī)則，不定期地重新設(shè)計(jì)，團(tuán)隊(duì)將創(chuàng)造牢固的關(guān)系、高度的協(xié)作和高績(jī)效。

2．賦予領(lǐng)導(dǎo)者和成員團(tuán)隊(duì)發(fā)展所需的核心溝通技巧

雖然每個(gè)團(tuán)隊(duì)都是獨(dú)一無(wú)二的，但仍有一些通用原則可以改善團(tuán)隊(duì)的溝通和健康度。保持過程透明并引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)使用這些技巧，將帶來更多的互動(dòng)和期望的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)成員也需要理解，雖然每個(gè)人都對(duì)團(tuán)隊(duì)的健康度有影響，但團(tuán)隊(duì)的活力反過來也會(huì)影響每個(gè)人的幸福感。雖然每個(gè)成員都會(huì)影響組織的文化，但團(tuán)隊(duì)通過自身的發(fā)展，有能力改變整個(gè)組織的文化。

3．討論并確定團(tuán)隊(duì)共同的目標(biāo)

這一步應(yīng)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部完成，無(wú)論組織是否一開始就定義了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，即便制定了，也會(huì)有修改的空間和細(xì)化的需要。這個(gè)階段應(yīng)該邀請(qǐng)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員參與討論，添加與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致的個(gè)人目標(biāo)。

4．討論個(gè)人和集體的意義、目的

這比探索目標(biāo)更加需要廣泛和深入。意義和目的是驅(qū)動(dòng)人們行為的根源，缺少時(shí)會(huì)帶來迷茫、抑郁。對(duì)這樣至關(guān)重要的事情投入足夠的關(guān)注，將會(huì)極大地提高工作和生活的目的和品質(zhì)。

5．給團(tuán)隊(duì)發(fā)展留出特定的時(shí)間，可以與日常會(huì)議相結(jié)合

在此期間，檢查合約履行情況，表達(dá)贊賞和抱怨，也包括個(gè)人分享，建立開放和信任的氛圍。教練主導(dǎo)幾次這樣的會(huì)議之后，一個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)將能夠自行完成這項(xiàng)工作。

6．建立支持系統(tǒng)，應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的問題，保持這個(gè)系統(tǒng)的保密性

如因地域或其他原因不能規(guī)律地進(jìn)行教練，可以建立伙伴關(guān)系，團(tuán)隊(duì)中的成員都有一個(gè)伙伴，必要時(shí)可以相互交流，這可以及時(shí)解決小問題，避免浪費(fèi)寶貴的教練時(shí)間。

7．征求團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于安排社交活動(dòng)的看法

有些團(tuán)隊(duì)通過社交活動(dòng)來加強(qiáng)彼此之間的關(guān)系，團(tuán)隊(duì)績(jī)效會(huì)隨之提

升。如果定期舉行團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，需要考慮到團(tuán)隊(duì)成員會(huì)有個(gè)人安排或陪伴家人的需求。如果不能參加，該成員需要面對(duì)因此而產(chǎn)生的疏離感。

8．在工作之外發(fā)展共同的興趣

有些團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)運(yùn)動(dòng)或共同興趣、愛好之類的集體活動(dòng)能夠幫助建立融洽的關(guān)系。有的團(tuán)隊(duì)在發(fā)展中國(guó)家“收養(yǎng)”了一個(gè)孩子，每月會(huì)捐少部分錢支付她的學(xué)費(fèi)。大家覺得這個(gè)孩子為他們的生命帶來了更深的意義，這個(gè)意義遠(yuǎn)大于他們帶給她的。

9．一起學(xué)習(xí)新技能

有些團(tuán)隊(duì)計(jì)劃學(xué)習(xí)一門新的技能，如外語(yǔ)，或者參加與工作有關(guān)的課程，甚至一起參加教練培訓(xùn)！這會(huì)在組織中帶來與其他團(tuán)隊(duì)之間的良性競(jìng)爭(zhēng)。

采用一種還是多種方式，必須是民主討論決定，按照第13章中的建議進(jìn)行具體記錄。提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效的教練方式絕非強(qiáng)加，而是通過提高個(gè)人、集體的覺察和責(zé)任而達(dá)成。

如“績(jī)效曲線”所示，領(lǐng)導(dǎo)者需具備教練心態(tài)，用意志力、專注力和高情商培養(yǎng)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)所需文化。團(tuán)隊(duì)教練為學(xué)習(xí)、調(diào)整和發(fā)展提供了可能性。