接到一個困惑的問題個案輔導。領導們總是希望學習發(fā)展部的員工能給組織創(chuàng)造更好的學習氛圍，打造學習型組織。也能讓員工們感知更好，增加一些趣味性。多一些互動，通過提煉故事的形式，把一些員工的工作顯性化，優(yōu)秀經(jīng)驗顯性化，讓大家更好的呈現(xiàn)和成長。

本著這樣的目的出發(fā)，案主圈選了100個人，希望從這100人中有20人參加這樣的討論和工作坊活動，就是一個不錯的，可以滿足自己的工作和完成領導交待任務的結果。結果因為疫情及各種變化，工作坊從線下無奈的變成了線上。而之前承諾參加的20個人，也以工作忙、要交報告、急著趕完活等各種理由拒絕參加。最后能參加的人只有10人，線上的工作坊，為了保證大家能互相看見、討論、要求開攝像頭，結果，最后只有5人開攝像頭。案主覺得這是一個非常失敗的項目，讓自己感覺很沮喪，失去了工作的能量。甚至開始懷疑，為什么領導要有這樣的要求？大家都不喜歡、不參與為什么要找這樣的事來做？自己為什么要接這個活？為什么要策劃這個活？

這里面到底是誰錯了？領導錯了嗎？自己錯了嗎？員工不參與錯了嗎？回頭審視這個項目，我們的目標是什么？如果從領導的神角去看這個案例，根本也沒有錯啊。搭建學習型組織，是文化建設的一部分，文化的感知、塑造，氛圍是非常重要的一個環(huán)節(jié)和內(nèi)容。一家企業(yè)的文化氛圍就是文化的顯現(xiàn)，也是員工的情緒、行為的載體。打造一種積極向上的、學習分享形的組織氛圍，顯然，領導是沒有錯的。而且，應該說，還是有想法、有見解的、有文化領導力的高瞻遠矚的領導。那么項目經(jīng)理錯了嗎？也沒有錯啊。項目經(jīng)理是一個學習圈的朋友，是一個認真、努力、積極的朋友，在這件事上，接到領導的要求，可能她有感到一些阻力和無力，但她還是積極的召集同事開會、策劃、出方案，做執(zhí)行，并負責的根據(jù)疫情進行調(diào)整。從她的無力的敘述中，我正好發(fā)現(xiàn)了她的事關積極付出、策劃、費心費力，積極的跑前跑后。這讓事后的結果出現(xiàn)問題反而更難接受，甚至陷入對自己的懷疑，對領導、對組織的懷疑。有一腔熱血錯付的挫敗感。那么是員工錯了嗎？員工選擇先把自己的工作做好，把手里的活盡快做完交到下一個流程里去，也是負責的、認真的好員工。

那都沒有錯，到底是哪里出錯了？過程中，我們一起進行了復盤。這個問題是誰的？如果是領導的，領導需要為這個問題付出什么？如果認為是領導的，我們做為項目經(jīng)理有沒有去跟領導要支持，要關注？有沒有在項目的初期，讓領導為這個項目站臺？開宗明義這個事情的重要性？同時，在初期，有沒有跟領導要資源，把這個事情做好？如果是我們自己的，我們有沒有一切以自己的假設出發(fā)去策劃項目？有沒有從領導角度去看這個事情對領導意味著什么？對自己意味著什么？對員工意味道著什么？員工有沒有可能不參加？員工參加的理由是什么？不參加的理由是什么？員工想要什么才能配合我們把這個項目做好？如果這個問題是員工的，那么員工想解決什么問題？想在這里面體現(xiàn)什么樣的價值？想要拿到什么樣的結果？是想要物質激勵還是要精神激勵？出發(fā)的意愿度是什么？

當我們把這些問題浮現(xiàn)出來的時候，一切似乎也沒有那么難了，也沒有錯了。

是不是，我們在工作中也經(jīng)常會從我們的假設出發(fā)，我們認為什么重要，我們認為什么不重要。我們認為別人想要，就強硬的給別人。而我們認為別人不想要，就不給別人？

是的，我們做任何的事情，都會有一個假設和出發(fā)點。這個假設和出發(fā)點是支持我們前進的理由、動力。而拿到這個假設，再問自己一個問題：這是誰的？如果是他的，對他來說意味著什么?他想要什么？我如何通過資源的申請、分配，以滿足他呢？這樣做事情會不會成功的機率和合作、協(xié)作的機率都會變高呢？