今天的內(nèi)容來(lái)自《第4章 第五項(xiàng)修煉的法則 》，本章共有11個(gè)法則，11個(gè)法則值得我們每一個(gè)都去學(xué)習(xí)體會(huì)揣摩，這樣能夠更多的看到我們的系統(tǒng)性思維有哪些缺陷。如果這樣的話(huà)，我們14天就過(guò)去啦_。左思右想后挑選啦2個(gè)法則作為今天的拆頁(yè)。其他9個(gè)我結(jié)合書(shū)中內(nèi)容做了說(shuō)明，喜歡的伙伴們可以翻到本文的最后閱讀，或者到網(wǎng)絡(luò)上搜索，或者看你的書(shū)啦。

拆頁(yè)四

來(lái)自《第4章 第五項(xiàng)修煉的法則》

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法則3 情況變?cè)阒皶?huì)先變好

低杠桿效益的措施，如果不是在短期內(nèi)確實(shí)管用，就不會(huì)那么有誘惑力。新住房建起來(lái)了，失業(yè)的人群得到了培訓(xùn)，饑餓的兒童得救了，訂貨單又回來(lái)了，煙戒了，消除了給孩子的壓力，并且避免了與新來(lái)同事的爭(zhēng)執(zhí)。補(bǔ)償反饋通常有一段時(shí)間“延遲”，即在短期的利益和長(zhǎng)期的損害之間的時(shí)間間隔。《紐約客》雜志曾經(jīng)刊登過(guò)一幅漫畫(huà)：一個(gè)人坐在椅子上，把壓在他左側(cè)的巨大的多米諾骨牌推倒了?！斑@下我終于可以放松了?！蹦莻€(gè)人對(duì)自己說(shuō)。當(dāng)然，他沒(méi)有看見(jiàn)，骨牌在一個(gè)接一個(gè)地倒下，骨牌鏈會(huì)從他身后繞一圈，最后從他的右側(cè)砸向他自己。

“先好后糟”是許多管理措施的結(jié)果，正是它，使得政治性決策過(guò)程往往制造出毫無(wú)裨益的反效果。“政治性決策過(guò)程”是指在比較各類(lèi)替代方案本身的價(jià)值之外，還考慮了各種其他因素的決策過(guò)程—如擴(kuò)大自己的勢(shì)力范圍，“掙得體面”或者“討好老板”。在復(fù)雜的人類(lèi)系統(tǒng)中，總有無(wú)數(shù)種方法來(lái)讓短期效果很好看。只不過(guò)補(bǔ)償反饋的陰魂，會(huì)逐漸兜著圈子回來(lái)纏繞你。

“逐漸”是這里的關(guān)鍵詞。比如，多米諾骨牌圈的延遲，就說(shuō)明為什么系統(tǒng)性問(wèn)題是那么難以識(shí)別。往往是，典型的解決方案能夠馬上緩解癥狀，讓你感覺(jué)良好，你會(huì)覺(jué)得：現(xiàn)在情況好起來(lái)了，或許甚至問(wèn)題已經(jīng)徹底解決了。可能要等兩年、三年或四年，老問(wèn)題才會(huì)回來(lái)，或者出現(xiàn)新的、更嚴(yán)重的問(wèn)題。到那時(shí)，按現(xiàn)在大多數(shù)職場(chǎng)換人的速度，在那個(gè)位置上坐著的已經(jīng)是另外一個(gè)人了。

「A1，激活經(jīng)驗(yàn)」

請(qǐng)寫(xiě)一個(gè)曾經(jīng)處理過(guò)的事情，當(dāng)時(shí)的確把問(wèn)題處理了，處理的效果還不錯(cuò)，但卻損害了長(zhǎng)期利益。

注意，說(shuō)明當(dāng)時(shí)的處理方式是什么，效果如何，損害的長(zhǎng)期利益是什么，怎么補(bǔ)救的。

《要命的讓步》

在人事行政的日常管理中，我們經(jīng)常會(huì)遇到問(wèn)題員工。

A公司行政專(zhuān)員小玲最近很傷腦筋，因?yàn)閱T工勞動(dòng)紀(jì)律太差了，比如說(shuō)李平，他總是遲到。

小玲為此很傷腦筋。幾次溝通無(wú)果，李平依然遲到。怎么辦？

小玲找到領(lǐng)導(dǎo)趙大胖。趙大胖無(wú)所謂的說(shuō)：“哦，李平啊，老員工，不管他。跟他說(shuō)說(shuō)，讓他注意點(diǎn)?！?/p>

結(jié)果呢？李平依然遲到。

這種現(xiàn)象發(fā)生，導(dǎo)致其他團(tuán)隊(duì)的成員非常不滿(mǎn)，結(jié)果可想而知了，這個(gè)公司的管理亂成一團(tuán)糟。這樣的公司會(huì)有效率嗎？會(huì)一直存活嗎？答案顯而易見(jiàn)。

B公司行政專(zhuān)員小方最近很傷腦筋，因?yàn)閱T工勞動(dòng)紀(jì)律太差了，比如說(shuō)王平，他總是遲到。

小方為此很傷腦筋。幾次溝通無(wú)果，王平依然遲到。怎么辦？

小方找到領(lǐng)導(dǎo)李大胖。李大胖嚴(yán)肅地說(shuō)：“這種問(wèn)題絕對(duì)不能放松，小方，你按公司制度處理，第一次談話(huà)，第二次警告，第三次記過(guò)，并且要嚴(yán)格按制度執(zhí)行，所有過(guò)程必須公開(kāi)透明。如果王平有什么特殊情況的話(huà)，你先了解清楚，但是特殊情況也不能大過(guò)公司制度，我會(huì)跟進(jìn)這件事情的?！甭?tīng)了李大胖的話(huà)，小方吃了顆定心丸。

返轉(zhuǎn)頭，李大胖就找了王平的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，很?chē)?yán)肅地告訴他這個(gè)情況，讓他先找王平談話(huà)，警告。

之后，王平老實(shí)多了。也沒(méi)有這種現(xiàn)象了。

第三個(gè)案例，小妹是C公司的HRBP。剛?cè)肼?，就要處理設(shè)計(jì)部的吳工等人辭退的事情。事情的來(lái)由是起因于吳工等老員工，不把公司制度放在眼里，最終導(dǎo)致公司老總無(wú)法忍受。

對(duì)員工來(lái)說(shuō)，所有的行為折射出他的品質(zhì)。當(dāng)事件點(diǎn)滴成河時(shí)，事態(tài)的控制就會(huì)對(duì)系統(tǒng)造成不可預(yù)測(cè)的損害。

對(duì)公司來(lái)說(shuō)，所有的員工是它系統(tǒng)中的一個(gè)元素，人力資源的重要性在于，選對(duì)人，用好人，培育他，留住他。

選好了人，如果系統(tǒng)不給力，人才一樣會(huì)變成人渣。

選好了人，用對(duì)了人，如果不培育他，人才一樣會(huì)變成庸才。

選好了人，用對(duì)了人，培育他，如果不能留住他，人才將就會(huì)變成禍害。

所以，HR是企業(yè)最重要的核心部門(mén)，也是公司的人才蓄水池。但如果只是HR優(yōu)秀，有用嗎？沒(méi)用。因?yàn)橄到y(tǒng)要每一個(gè)螺絲都發(fā)揮它應(yīng)有的作用。任重而道遠(yuǎn)。

拆頁(yè)五

P70

法則8 微小的變革可能產(chǎn)生很大的成果----但最有效的杠桿常常最不易被發(fā)現(xiàn)

有人把系統(tǒng)思考稱(chēng)為“新的沉悶科學(xué)”，因?yàn)樗虒?dǎo)人們：最明顯的解決方法不管用，它最多也只能帶來(lái)短期的改善，長(zhǎng)期來(lái)看則會(huì)把事情搞得更糟。然而，故事還有另一面。系統(tǒng)思考還指出：微小的、集中的行動(dòng)，如果選對(duì)地方，有時(shí)會(huì)帶來(lái)可觀(guān)的、可持續(xù)的改善。系統(tǒng)思考學(xué)者們把這個(gè)原則叫做“杠桿作用”( leverage)。

因此，應(yīng)對(duì)困難的問(wèn)題，常常必須發(fā)現(xiàn)“高效杠桿作用”( high leverage)在哪里，即找到最省力，又能產(chǎn)生持久、可觀(guān)的改進(jìn)的變革方法。

補(bǔ)充：譯者注：杠桿作用是一種比喻，指的是解決問(wèn)題的關(guān)鍵和有效的方法。盡管比喻是機(jī)械的，但系統(tǒng)問(wèn)題的高杠桿效益的解決方法，一定不是機(jī)械和新型的方法，而是涉及微妙和復(fù)雜的人際關(guān)系，包括組織決策程序、個(gè)人情感和習(xí)慣等非線(xiàn)性因素。

「A1，激活經(jīng)驗(yàn)」

描述你見(jiàn)過(guò)的“杠桿作用”，說(shuō)明這個(gè)杠桿的作用是什么。

TA可能是超市收銀系統(tǒng)高峰期開(kāi)啟所有收銀通道，以及每個(gè)通道配一個(gè)幫忙裝貨物的工作人員，以緩解收銀壓力；也可能是道路上設(shè)置的左轉(zhuǎn)待轉(zhuǎn)區(qū)，以緩解交通擁堵；還可能是老公處理婆媳關(guān)系而堅(jiān)持好人讓媳婦做----老公買(mǎi)了些東西孝敬父母，或者能讓父母開(kāi)心的事，都讓老婆出面；還有你的工作系統(tǒng)中，有一件什么事情做了，就能起到客觀(guān)的、可持續(xù)的改善。

《從經(jīng)濟(jì)學(xué)看家庭生活的杠桿作用》

杠桿本是一個(gè)物理學(xué)名詞，利用力臂的原理，放大力的作用。阿基米德曾說(shuō)，給我一個(gè)支點(diǎn)，和足夠長(zhǎng)的杠桿，我就可以撬動(dòng)地球。這句話(huà)固然有夸大的成份，操作起來(lái)難度很大，但是杠桿的放大原理，卻是說(shuō)清楚了。把杠桿一詞借用到財(cái)經(jīng)討論中，就是利用自己的資本金，借用別人的錢(qián)，放大收益或者損失。借錢(qián)的過(guò)程，就是加杠桿，還錢(qián)的過(guò)程，就是去杠桿。杠桿的作用，不可小瞧。2015年股市的“瘋?！焙汀肮蔀?zāi)”，背后的推動(dòng)力，都是“杠桿”。從2015年初到6月中，上證綜指從3235上漲到5178點(diǎn)，半年間上漲60%。你若買(mǎi)了和上證綜指高度相關(guān)的ETF，就賺了60%。倘若你加了5倍杠桿，就可以賺300%，投入100萬(wàn)，拿回來(lái)400萬(wàn)。這是上證綜指，因?yàn)榇蟊P(pán)股、銀行股的“拖累”而上漲偏少。中小板指從5400多點(diǎn)上漲到12000多點(diǎn)，漲幅超過(guò)1倍。創(chuàng)業(yè)板指從1470點(diǎn)，上漲到超過(guò)4000點(diǎn)，上漲幾乎2倍。虧本的買(mǎi)賣(mài)沒(méi)人干，砍頭的生意有人做。面對(duì)這樣的利潤(rùn)，又恰逢融資融券開(kāi)放，場(chǎng)外配資如火如荼，很多人當(dāng)然躍躍欲試。借錢(qián)炒股，似乎成為致富的捷徑。當(dāng)借錢(qián)的額度達(dá)到四五萬(wàn)億，撬動(dòng)十幾萬(wàn)億的流通股、小盤(pán)股、創(chuàng)業(yè)股，瘋牛行情就毫不奇怪了。加上眼紅跟風(fēng)的散戶(hù)自有資金，瘋牛當(dāng)然更瘋。成也蕭何，敗也蕭何。6月中旬的查配資，實(shí)質(zhì)就是降杠桿。既然瘋牛是杠桿撬動(dòng)的，抽掉杠桿之后瘋牛自然倒戈，瞬間就變成了“瘋熊”。從6月中到8月底，上證綜指從5178點(diǎn)的高位一直跌到2850點(diǎn)的低位，全年漲幅全部回吐不算，還反跌了400多點(diǎn)，跌幅高達(dá)15%。杠桿可以放大收益，也可以放大損失。中國(guó)的股民，學(xué)到了切膚的一課。

2015年夏天A股的一個(gè)奇觀(guān)，是好幾次的“千股跌?！?。背后的力量，無(wú)非是人們急于賣(mài)出股票籌集資金降杠桿，卻缺乏交易對(duì)手方，因而導(dǎo)致流動(dòng)性枯竭。遇到“救市”的“利好”消息，又直接買(mǎi)到漲停，形成“千股漲?！?。而“千股停牌”，作為上市公司在風(fēng)暴中的自保策略，則是加劇了流動(dòng)性枯竭，因?yàn)闆](méi)有停牌的股票遭遇更加慘烈的拋售。A股這次精彩的劇情，注定要記入中國(guó)股市的里程碑。劇情跌宕、劇烈只是表象，更重要的是大規(guī)模的使用杠桿首次在背后推波助瀾。杠桿不僅股市有，實(shí)體經(jīng)濟(jì)更有。企業(yè)借貸，就是加杠桿。以前融資不發(fā)達(dá)，企業(yè)家只能用自有資金，積累和發(fā)展很慢，很多機(jī)會(huì)都錯(cuò)過(guò)了。另一個(gè)極端，是融資變得很容易以后，是企業(yè)大量借貸，甚至空手套白狼。倘若項(xiàng)目不好，產(chǎn)生的現(xiàn)金流少，甚至不夠付利息，杠桿就成了沉重的負(fù)擔(dān)。2009年開(kāi)始的新一輪擴(kuò)張，很多企業(yè)借著資金便宜加杠桿，后來(lái)經(jīng)濟(jì)不景氣，就著了杠桿的道。加杠桿最牛的，無(wú)疑是政府。財(cái)政借錢(qián)的成本，因?yàn)橛姓庞米鰮?dān)保，向來(lái)比企業(yè)低。美國(guó)的財(cái)政赤字余額相當(dāng)于一年的GDP，2個(gè)點(diǎn)的利息，財(cái)政收入占GDP的30%的話(huà)，就意味著每年稅收的七分之一要用來(lái)還利息?？雌饋?lái)，美國(guó)政府最喜歡的是通脹，因?yàn)榭梢詭椭缘糌?cái)政赤字。美聯(lián)儲(chǔ)加息？財(cái)政部的人一定不喜歡。美國(guó)的情況還不是最慘的，日本的財(cái)政赤字超過(guò)GDP的兩倍，怪不得這么多年一直低利率，而且一直努力制造通貨膨脹。

杠桿看起來(lái)恐怖，其實(shí)是人們的最?lèi)?ài)。否則，怎么理解半個(gè)世紀(jì)以來(lái)的杠桿率的上漲趨勢(shì)？看數(shù)字的話(huà)，二戰(zhàn)以來(lái)美國(guó)的總體杠桿率，也就是社會(huì)總債務(wù)和GDP的比率，從125%增加到250％，翻了一倍。注意，這是在沒(méi)有大規(guī)模戰(zhàn)爭(zhēng)的背景下發(fā)生的。我國(guó)的杠桿率也從1980年的50%左右上漲到目前的250%左右，上漲了5倍。2008年以來(lái)上漲尤其快，從150%上漲到250%。這些數(shù)字告訴我們，杠桿就在那里，喜不喜歡都一樣。其實(shí)，只有在完全自給自足的經(jīng)濟(jì)里，才不會(huì)有杠桿。杠桿作為經(jīng)濟(jì)生活中的大規(guī)模殺傷性武器，人們?cè)谙硎芷浜锰帟r(shí)，往往是默默無(wú)聲的。只有遭遇其痛苦時(shí)，才大聲疾呼。2015年，“杠桿”一詞借著“瘋?！薄ⅰ肮蔀?zāi)”、“高負(fù)債”等進(jìn)入人們的生活。2016年，在全球儲(chǔ)蓄率上升，投資需求減少，資金成本下降的背景下，杠桿的故事，才剛剛開(kāi)始。

（以上內(nèi)容來(lái)自https://www.toutiao.com/i6238951443986907649/）

引用這么大段文字，關(guān)鍵點(diǎn)只有一句話(huà)：杠桿的故事，才剛剛開(kāi)始。

敏銳的人，就象蝴蝶效應(yīng)里，蝴蝶的翅膀輕輕扇動(dòng)，將引發(fā)一場(chǎng)亞馬遜平原上的暴風(fēng)驟雨。

這就是系統(tǒng)之美。

在我的生活， 我遇到過(guò)的杠桿作用，王明太太給我的印象最深刻。

整個(gè)小區(qū)都知道王明媽媽很難相處，但是王明太太和王明媽媽偏偏就相處得很好。我很好奇，因此留心觀(guān)察。

王明太太從來(lái)不在外人面前說(shuō)王明媽媽一個(gè)壞字，每次說(shuō)起婆婆，都是很尊敬的口氣。

王明太太每次出電梯的時(shí)候，都會(huì)先扶著王明媽媽?zhuān)滤ぶ?/p>

每次王明家出現(xiàn)糾紛的時(shí)候，出頭的是王明，王明太太從來(lái)不和王明媽媽爭(zhēng)辯。

不得不說(shuō)，王明太太是一個(gè)很聰明的女人，在婆婆和老公之間，她把杠桿作用發(fā)揮得很到位。原因無(wú)他，因?yàn)樗蛔袷匾粋€(gè)支點(diǎn)：做老公和婆婆之間的潤(rùn)滑劑、調(diào)合油，不做破壞平衡的砝碼。

附：11個(gè)法則的部分解釋

法則1.今天的問(wèn)題來(lái)自昨天的“解決方法”

---處理問(wèn)題時(shí)要檢討過(guò)去處理問(wèn)題時(shí)采用的方法。要避免，把問(wèn)題從系統(tǒng)的一個(gè)部分轉(zhuǎn)移到另一個(gè)部分的解決方案，比如，按下葫蘆起了瓢，拆了東墻補(bǔ)西墻。

法則2.你越使勁推，系統(tǒng)反彈力越大

--這是“補(bǔ)償反饋”，即愿望良好的措施介入后，引起系統(tǒng)的反應(yīng)，結(jié)果抵消了介入行動(dòng)所帶來(lái)的好處，比如，戒煙（良好的措施）的人發(fā)現(xiàn)體重增加（系統(tǒng)的反應(yīng)），在自我形象方面損失太大（抵消了介入行動(dòng)帶來(lái)的好處），結(jié)果為了減輕壓力，又重新開(kāi)始吸煙。

法則3.情況變?cè)阒皶?huì)先變好

法則4.選則容易的辦法往往會(huì)無(wú)功而返。

---用熟悉的方法解決問(wèn)題，總能讓我們放心，而用熟悉的方法，使勁兒的努力解決問(wèn)題，但深層的問(wèn)題根本沒(méi)有改變，或者是更加惡化。

法則5.療法可能比疾病更糟糕

---轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)給介入者，比如，我們拆散大家庭，把照顧老人的負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)移到療養(yǎng)院。冷戰(zhàn)，把維持和平的責(zé)任從談判，轉(zhuǎn)移到了軍備競(jìng)賽，從而強(qiáng)化了軍事及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)。

法則6.快就是慢

---幾乎所有自然系統(tǒng)，從生態(tài)系統(tǒng)到動(dòng)物，再到人類(lèi)組織，都有天然固有的最佳成長(zhǎng)速度，而最佳成長(zhǎng)速度比可能的最快成長(zhǎng)速度要慢許多。所以當(dāng)你發(fā)現(xiàn)有不滿(mǎn)意的地方，特別想去修補(bǔ)時(shí)，你不可以簡(jiǎn)單的介入，貿(mào)然的采取行動(dòng)，因?yàn)槟菢涌赡懿粫?huì)有任何幫助。

法則7.因和果在時(shí)空中并不緊密相連

---造成問(wèn)題的根本原因，可能并不是我們最初所看到的。比如，生產(chǎn)線(xiàn)出了問(wèn)題，我們就在生產(chǎn)部門(mén)找原因，或許原因是在采購(gòu)部門(mén)。

法則8.微小的變革可能產(chǎn)生很大的成果——但有效的杠桿常常不易發(fā)現(xiàn)

法則9.魚(yú)和熊掌可以兼得——但不是馬上

---這個(gè)理念是用了“拍快照”的方式所形成的人為難題，因?yàn)槿藗兎艞壛诉^(guò)程的思考方法， 比如高質(zhì)量和低成本，在生產(chǎn)企業(yè)從來(lái)都是打架的事情，然而通過(guò)規(guī)劃在不同的時(shí)間推動(dòng)實(shí)現(xiàn)，最后都能達(dá)成。

法則10.把大象切成兩半得不到兩頭小象

---要理解大多數(shù)最富有挑戰(zhàn)性的管理問(wèn)題，我們必須看清產(chǎn)生問(wèn)題的整個(gè)系統(tǒng)，而非是看局部。

法則11.不去責(zé)怪

---遇到問(wèn)題不要去責(zé)怪他人，因?yàn)槲覀兒退硕荚谝粋€(gè)系統(tǒng)里面。

作者：李真71

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