Google董事會執(zhí)行主席施密特認(rèn)為，在網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)時代，領(lǐng)導(dǎo)者必須打造出讓卓越人才得以盡情思考、迎接挑戰(zhàn)的環(huán)境，而這正是Google從車庫里的小公司，發(fā)展成市值超過3000億美元龐大企業(yè)體的秘密武器。
人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)！對于Google董事會執(zhí)行主席艾力克．施密特（Eric Schmidt）而言，這句話絕對不是口號。
在擔(dān)任Google CEO期間，他把Google從一家新創(chuàng)公司，發(fā)展成年?duì)I收超過550億美元的科技巨擘，他的管理哲學(xué)就是：打造一個可以讓人才自由成長的環(huán)境，吸引各式各樣既有創(chuàng)意，還有能力執(zhí)行構(gòu)想，實(shí)際做出商業(yè)價值的智慧創(chuàng)做者主動加入。
領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)：讓所有異議浮上臺面
施密特口中的智慧創(chuàng)做者，具備專業(yè)知識，也有商業(yè)頭腦，而且他們喜歡質(zhì)疑現(xiàn)狀，找出新的方法解決問題，想讓這群人發(fā)揮創(chuàng)造力和執(zhí)行力，不能采用僵硬的管理方法，反而必須鼓勵他們盡情地制造混亂。
許多領(lǐng)導(dǎo)者覺得，員工只要做點(diǎn)頭娃娃，負(fù)責(zé)執(zhí)行自己或者高層主管們擬定的政策就行了，但是施密特卻主張，正確的決策未必是領(lǐng)導(dǎo)者提出的解決之道，也不一定是人人都贊同的方案，而是大家一起為公司想出最好的點(diǎn)子，并以這個點(diǎn)子為核心團(tuán)結(jié)在一起。
這種境界說來容易，做起來卻相當(dāng)困難，因?yàn)槲ㄓ性谌窟x項(xiàng)都被辯論完畢之后，決議才能夠獲得最大多數(shù)人的支持。施密特認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任營造一個公開透明的討論場合，讓所有潛在的異議都能在一開始就浮上臺面，確保每個人的聲音都能被聽見。
2010年，他召開一場長達(dá)5小時的會議，針對該不該退出中國市場進(jìn)行討論，原來，設(shè)在中國大陸的服務(wù)器遭到黑客入侵，不僅嘗試竊取原始碼，也意圖盜用中國政治異議人士的Gmail賬號，而且，從設(shè)立以來，Google就經(jīng)常被要求封鎖敏感字眼。
施密特請全體與會者逐字逐句打出自己的立場，說明支持或者反對的原因是什么，并且展示給大家看，所有人再針對全部原因進(jìn)行討論，甚至尋求解方。
最后，大多數(shù)人都支持應(yīng)該公開遭到黑客攻擊的事實(shí)，但是，考量中國市場舉足輕重的影響力，不立刻全面退出，另一方面，Google中國員工所擔(dān)心的人身安全與生計問題，也有了解決辦法。這項(xiàng)決策雖然艱難，卻贏得全球Google人的肯定，并且再一次鞏固了強(qiáng)調(diào)開放的企業(yè)精神。
施密特主張，最好的討論流程需要具備4個要素：
1.包容：促進(jìn)所有利害關(guān)系人的參與。
2.合作：目標(biāo)是為整個團(tuán)體做出最佳決定。
3.平等：團(tuán)隊(duì)的每一個人都有價值，可以表達(dá)反對意見。
4.以產(chǎn)生解決方案為導(dǎo)向的流程，避免議而不決拖垮組織效率。
他所捍衛(wèi)的公開透明精神，不僅僅彰顯在會議討論過程而已，更落實(shí)在日常營運(yùn)的每一刻。每當(dāng)開完董事會，施密特就將提交給董事們的經(jīng)營文件，向全體員工公開；寄給董事會的信，也會全文轉(zhuǎn)寄給Google所有員工，讓員工知道，他們并非是單純執(zhí)行決策的手，更是和經(jīng)營成果榮辱與共的大腦。
給員工自由，他們會反饋給公司更多
書中指出，Google的各種制度設(shè)計，都是企圖營造讓人才盡情發(fā)揮的組織文化，智慧創(chuàng)做者會在乎他們要在哪里工作，所以及早規(guī)畫你的企業(yè)文化，究竟組織愿景是什么，還有他們?nèi)绾喂ぷ鳌?/p>
象是工程師可以用20％的上班時間，經(jīng)營與實(shí)驗(yàn)自己有興趣的構(gòu)想這項(xiàng)制度，就激發(fā)出許多創(chuàng)意構(gòu)想。
有位街景工程師去西班牙旅行時，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)赜行┫锏廓M窄，出租車根本進(jìn)不去，于是聯(lián)想到應(yīng)該還有很多很棒的地方，是街景車拍不到的?；毓局?，他就用20％的時間打造出一輛可以深入窄巷的街景三輪車，后來還陸續(xù)衍生出手推車（進(jìn)入博物館進(jìn)行拍攝）、雪車（用來拍攝滑雪競賽）。
關(guān)鍵不是那段時間，而是自由。施密特坦言，曾經(jīng)因?yàn)閱T工行為不受控制而頭痛。有一次，開發(fā)Gmail這項(xiàng)產(chǎn)品的工程師建議，可以透過關(guān)鍵字技術(shù)，讓Gmail邊欄廣告與e-mail內(nèi)容相關(guān)，提升廣告點(diǎn)擊率，起初公司不同意，要他持續(xù)改良產(chǎn)品本身就好，別去涉足廣告營收，可是工程師仍然一意孤行。
確實(shí)，這個新功能沒有為Gmail增加太多廣告收入，不過，這項(xiàng)技術(shù)被應(yīng)用在其他產(chǎn)品上，為公司創(chuàng)造每年數(shù)十億美元營收，施密特這才發(fā)現(xiàn)，放手讓員工當(dāng)企業(yè)的老師，最后受益最大的還是企業(yè)。
因此，Google人不需要追求產(chǎn)品完美，只管實(shí)踐構(gòu)想就好；更重要的是啟動新事件，為組織帶來經(jīng)驗(yàn)與智慧，至于成果好壞，市場自有定論，特別在變化劇烈的時代里，誰也無法保證哪些產(chǎn)品一定成功。
企業(yè)應(yīng)該雇用員工思考，而非雇用他們做工作。要讓員工敢于實(shí)驗(yàn)，則有賴組織提供一個容許冒險、寬容失敗的文化。施密特說，在網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)世紀(jì)，混亂才是一個成功企業(yè)的常態(tài)?！热粵]有完美的組織設(shè)計，就放手讓你的智慧創(chuàng)做者去想辦法接近理想吧。
【公子義】專欄作家，80后，90后心理研究專家，9年大數(shù)據(jù)研究，專注于移動互聯(lián)網(wǎng)。原創(chuàng)文章，未經(jīng)許可，嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載，違者追究法律責(zé)任。
