管理者對(duì)溝通的認(rèn)識(shí)、理解、設(shè)計(jì)和優(yōu)化的能力，影響的絕不只是自己的業(yè)績(jī)，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)很多人的戰(zhàn)斗力。有經(jīng)驗(yàn)的人都知道，一個(gè)擅長(zhǎng)溝通的管理者，是可以帶動(dòng)一整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)于工作的上進(jìn)心和意義感的。
那問題來了，作為管理者，到底該怎么修煉呢？
凡是帶團(tuán)隊(duì)的人，應(yīng)該都有這么一個(gè)體會(huì)：自己努力容易，但成就別人，太難了。這樣的挑戰(zhàn)在個(gè)人能力特別強(qiáng)的管理者身上，反而尤其突出。因?yàn)樵绞莻€(gè)人能力強(qiáng)的管理者，越容易凡事親力親為，而不習(xí)慣于放權(quán)讓團(tuán)隊(duì)成員做決策，因?yàn)椴环判穆铩?/p>
可是問題來了，管理者為什么不放權(quán)？難道是因?yàn)樗麄兲焐矚g干活嗎？當(dāng)然不是呀。在《給管理者的溝通訓(xùn)練營(yíng)》，就經(jīng)常有同學(xué)，來跟我訴說他的苦惱，說：“花姐，我也想讓下屬自己解決問題，但他一遇到困難，遇到解決不了的問題，就來找我要方案。我反復(fù)跟他說要有主動(dòng)性，要有方案力，可他做不到啊，我難道不管嘛？”
問題很有道理，但是且慢，如果你也有這樣的想法，此時(shí)此刻，我想請(qǐng)你來想一個(gè)問題：每當(dāng)下屬遇到難題來找你，他真的是不知道該怎么辦嗎？還是咱們沒有給他機(jī)會(huì)，讓他把那個(gè)“怎么辦”，說出來呢？
不信的話，我們現(xiàn)在一起來做一件事。從現(xiàn)在開始，如果你沒有在開車，請(qǐng)閉上眼睛一分鐘，我們回憶一下：前兩天很多下屬來找過我，問我這個(gè)該怎么辦，那個(gè)該怎么辦。那么：
- 說話過程中他說得多，還是我說得多？——我說得多。
- 他的答案多，還是我直接給的答案多？——我的答案多。
- 他的提議多，還是我的提議多？——我的提議多。
你看，是不是有點(diǎn)觸目驚心。
而且我們大家都知道，下屬跟上級(jí)的對(duì)話當(dāng)中，其實(shí)大部分的信息就已經(jīng)做過了篩選和裁剪。請(qǐng)注意，這不見得是惡意的。可能是他為了節(jié)省領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間，可能是他為了自我保護(hù)，為了更容易達(dá)成自己的目標(biāo)，讓溝通能趕快完成，他一定會(huì)有意無意地屏蔽掉一些信息。
在這種信息已經(jīng)被屏蔽、被裁減情況下，我們并不掌握全部的信息，而在跟下級(jí)的溝通中，還總是我在說、在輸出信息，那最后下屬拿走的，當(dāng)然永遠(yuǎn)只是我的、一個(gè)有限的，不一定正確的解決方案。對(duì)嗎？
所以你看，很多管理者其實(shí)挺有責(zé)任感的，給下屬提了很多意見，做了很多指導(dǎo)，就是希望幫下屬解決問題、減輕負(fù)擔(dān)。這也是為什么，如果事后發(fā)現(xiàn)下屬還是執(zhí)行不到位，我們就會(huì)覺得很憤怒，甚至很委屈。
但我想提醒你的是，先別急著憤怒和委屈，記住這句話：要讓員工學(xué)會(huì)自己解決問題，我們作為管理者，就不能急于給意見，而是要先學(xué)會(huì)問問題。
我先做個(gè)自我反省。我過去就是這樣一個(gè)“萬(wàn)金油式”的管理者。因?yàn)槲依嫌X得我跟公司的年輕人相比，我有很多的經(jīng)驗(yàn)，而且我很忙、我沒有時(shí)間，那我告訴你答案，然后你趕緊去干，不就是對(duì)你最好的幫助嗎？而且，我對(duì)你毫無保留呀。
我覺得我做得挺到位的，但事實(shí)上，這會(huì)導(dǎo)致對(duì)方非常挫敗，而且養(yǎng)成很糟糕的習(xí)慣，就是做事不動(dòng)腦子，只上交問題。
所以一個(gè)管理者跟下屬溝通，一定要重視提問題，而不是提意見，讓下屬自己找答案，這比你告訴他怎么做，管用得多。
那是不是所有的問題，都能幫助下屬找答案？當(dāng)然不是。怎么提問題，得有講究。
我給你準(zhǔn)備好了一張好問題清單，里面一共只有4個(gè)問題。你可以把這張清單直接貼在本子上，每次跟下屬談話的時(shí)候，提醒自己看一下，再開口。問題問好了，一定能幫你的下屬打開思路，建立自信。
第一個(gè)問題叫作：我想先聽聽你的意見，你先說說？
是不是非常簡(jiǎn)單？這個(gè)問題可以用在各種場(chǎng)景。
- 比如會(huì)議上，下屬突然提出一個(gè)議題；
- 在工位上，你的下屬突然問你：“客戶有個(gè)什么情況，領(lǐng)導(dǎo)你說怎么辦？”
這時(shí)候一定要提醒自己，不要說怎么辦，哪怕你真的知道也不要說。一定要說：“我想先聽聽你的意見，你先說說？”
過去我就經(jīng)常犯這種錯(cuò)誤，人家一問我，我就直接說：“這還不簡(jiǎn)單，我跟你說，拿本記下來，去做?！彼晕覀児镜娜死瞎芪医袡C(jī)關(guān)槍，誰(shuí)來問我問題，我就掃射人家。
但是請(qǐng)注意，下屬明明有一個(gè)方案，哪怕是一個(gè)不成熟的方案，但在領(lǐng)導(dǎo)這里永遠(yuǎn)沒有機(jī)會(huì)說，在這種模式下，他會(huì)形成一種錯(cuò)誤的路徑依賴。因?yàn)橛惺裁词拢贾滥隳芙鉀Q，他當(dāng)然會(huì)選擇交給你。因?yàn)榧群?jiǎn)單又省力，而且還不用承擔(dān)責(zé)任。
所以在職場(chǎng)上有一種說法，叫“直升機(jī)式的領(lǐng)導(dǎo)”。什么叫直升機(jī)？就是整天盤旋在下屬頭頂上，拿探照燈看著，隨時(shí)準(zhǔn)備直升直降。對(duì)于自己來說，時(shí)間完全被扯碎，與此同時(shí)，咱們還覺得很生氣，說這些下屬，怎么不成長(zhǎng)、不努力、不主動(dòng)思考呢？你看，這就是問題，完全錯(cuò)位了。
因此，我們要警惕自己變成直升機(jī)式的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)下屬提出問題的時(shí)候，一定學(xué)會(huì)先請(qǐng)他說，先問問他的想法。這個(gè)問題，是引導(dǎo)你的下屬去獨(dú)立思考分析問題，同時(shí)，也能讓他感到自己的意見是會(huì)被看見的，自己這個(gè)人，是被領(lǐng)導(dǎo)尊重和重視的。
當(dāng)然，你可能會(huì)問，那如果他說不出來怎么辦？比如你的下屬說，“啊？我也沒什么想法?！蹦悄憧梢越又鴨?，“那你說說你現(xiàn)在已經(jīng)了解到什么情況了？”
一個(gè)人他不可能既沒有想法，也不了解情況吧？那他這個(gè)問題是從哪兒來的呢？
當(dāng)然，還有一種延伸的情況，比如這個(gè)問題的決策比較復(fù)雜，或者風(fēng)險(xiǎn)比較大。這種時(shí)候，你可以換一種方式問，問那種不需要他承擔(dān)責(zé)任的假設(shè)性問題。 比如說，如果什么什么條件具備了，你覺得這個(gè)情況會(huì)發(fā)生變化嗎？
我舉個(gè)例子。比如，你的下屬來找你，說：“有一個(gè)客戶威脅我們，說要跟我們解約，因?yàn)樗幸粋€(gè)訴求沒有被我們滿足，現(xiàn)在很著急，怎么辦？”
這個(gè)時(shí)候，你直接讓他說方案，他可能有點(diǎn)害怕。那你可以換一種方式問他：
如果這個(gè)訴求滿足了，你覺得六個(gè)月之后，這個(gè)客戶還會(huì)跟我們合作嗎？
如果今天咱們做這個(gè)決策，六個(gè)月之后、一年之后，再回頭看這件事，你覺得這個(gè)決策會(huì)發(fā)生變化嗎？
咱們先把時(shí)間維度打開，問假設(shè)性的問題。因?yàn)榧僭O(shè)性問題不需要承擔(dān)責(zé)任，讓下屬可以沒有負(fù)擔(dān)地展開思考。
比如我的上級(jí)，就是我們公司的董事長(zhǎng)羅胖，經(jīng)常會(huì)問我一類問題，尤其是碰到比較重大、比較難的決策。羅胖就說，“算了，現(xiàn)在這么討論也沒什么意思，我問你個(gè)問題，五年之后你還想做這個(gè)產(chǎn)品嗎？五年之后，如果這個(gè)產(chǎn)品在這兒，你會(huì)覺得高興嗎？”
我覺得這樣的問題對(duì)我非常有用，因?yàn)樗茏屛以谒伎家患虑榈臅r(shí)候，把時(shí)間維度打開，把眼界展開，再去做決策。
當(dāng)然，如果你以前不是一個(gè)會(huì)這樣問問題的管理者，那咱們不能要求，今天開始問問題，明天下屬就特別會(huì)主動(dòng)思考。因?yàn)樵诼L(zhǎng)的工作當(dāng)中，他已經(jīng)被你馴化得不想事了。
所以這時(shí)候我們就要通過各種正式、非正式溝通的方式，讓他們逐漸開始重新啟動(dòng)。這時(shí)候你要有點(diǎn)耐心，讓他們能夠重新建立對(duì)工作環(huán)境，對(duì)跟你之間的關(guān)系的安全感，慢慢地，讓他們?cè)敢馊コ袚?dān)責(zé)任。
好，如果你的下屬說了自己的想法，或者提供了現(xiàn)在的一些情況，那你就可以問他第二個(gè)問題。
第二個(gè)問題是一個(gè)邀請(qǐng)性的問題，叫作：需要我做什么？這是一個(gè)好問題，因?yàn)槟阍谘?qǐng)他加入你，你在表態(tài)，愿意加入他。
比如下屬來問你：“這客戶威脅要跟我們解約，領(lǐng)導(dǎo)，怎么辦？”
你的第一個(gè)問題，讓他說了一些想法，緊接著第二個(gè)問題，你就可以問他：“現(xiàn)在你需要我做什么？”
說白了，就是讓他變成這件事的負(fù)責(zé)人，讓他直接給你派活，其實(shí)也是促使他去思考，然后來給你提出要求。這樣的話，時(shí)間一長(zhǎng)，你的下屬就會(huì)發(fā)生一個(gè)轉(zhuǎn)變，他會(huì)把當(dāng)你資源用，而不是把你當(dāng)背鍋俠用。
如果你一直在要求他給你派具體的活：第一，你自己會(huì)更輕松；第二，他也知道自己要對(duì)這件事負(fù)責(zé)，猴子背在他自己身上，所以他得把這件事想透，他得知道自己要給領(lǐng)導(dǎo)提出正確的、準(zhǔn)確的資源要求。
好，等下屬說完了他的意見，以及給你派完了活，緊接著，你可以問他第三個(gè)問題：你覺得這樣好不好，或者你覺得那樣行不行？
我們的心理學(xué)家陳海賢老師在家庭溝通中，就分享過這樣的辦法。無論你說什么，后面都加一個(gè) “好不好？” 你只要愿意加這三個(gè)字，大家就吵不起來。
- 比如你說：“你把垃圾袋拿下去”，對(duì)方不想拿，就吵起來了。
- 但是如果你說： “你把垃圾袋拿下去，好不好？” 這樣一個(gè)對(duì)話就變成了一個(gè)更友好的模式。
所以管理者也要學(xué)會(huì)使用這種話術(shù)，當(dāng)然，你可以靈活地去變形。比如說：
- “某某提出這個(gè)問題我覺得很好，我想聽聽你們的想法?！?/li>
- “我有一個(gè)不成熟的想法，大家看看行不行，我們一起來評(píng)估一下潛在的風(fēng)險(xiǎn)?！?/li>
你看這也是一個(gè)好問題，在這個(gè)部分，你既可以對(duì)前面的開放性討論做一個(gè)收口，也可以適當(dāng)?shù)亟o出自己的解決建議，幫你的下屬把握方向，避免他走偏。但因?yàn)槟銌柫?“好不好、行不行、你們說一說” ，他會(huì)覺得掌控感還在他自己手里。
第四個(gè)問題：然后呢？
在說這個(gè)問題之前，我想先給你們介紹一個(gè)人，這個(gè)人叫西蒙，是一個(gè)傳奇的心理咨詢師。
他早年做心理咨詢的時(shí)候，開創(chuàng)了家庭治療流派，對(duì)整個(gè)心理咨詢本身都產(chǎn)生了巨大的影響。偶爾有一次，他接受了德國(guó)一個(gè)大家族企業(yè)的邀請(qǐng)，去給企業(yè)董事會(huì)做一次講座。那個(gè)企業(yè)對(duì)他佩服得不行，說：你說的所有這一切，都是我們做企業(yè)需要的。
然后西蒙就很少做家庭治療了，他成為了德國(guó)特別了不起的企業(yè)高管教練，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，同樣的心理咨詢方法論，在改善高管關(guān)系、董事會(huì)關(guān)系的時(shí)候，也同樣有用。
在多年做心理咨詢研究和當(dāng)高管教練的經(jīng)驗(yàn)里，西蒙總結(jié)出來一件事，他說：在所有的問題當(dāng)中蘊(yùn)含著一個(gè)偉大的問題，如果作為管理者，你只能問下屬一個(gè)問題，那一定是問這個(gè)問題。
什么問題呢？很多同學(xué)聽到這里可能會(huì)想，這個(gè)問題是不是很復(fù)雜？是不是很難掌握？
不是的，西蒙說，這個(gè)問題就三個(gè)字，叫：然后呢？你前三個(gè)問題可以都不會(huì)問，但是作為管理者，你一定要會(huì)問這個(gè)問題：“然后呢？”
無論對(duì)方有多少問題，你只要問然后呢？然后呢？你就會(huì)發(fā)現(xiàn)真相肯定在后面，前面說的全是煙霧彈。
西蒙說經(jīng)常會(huì)有他的咨詢者來到他這兒滔滔不絕，傾訴了兩個(gè)小時(shí)，但是只要問一下“然后呢”，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，前面兩個(gè)小時(shí)的問題，根本不是實(shí)質(zhì)性的。通過不斷問“然后呢”，一層一層地往下，才能把那個(gè)真相逼出來。
我當(dāng)時(shí)聽到西蒙的課之后覺得太震撼了，確實(shí)是這樣?，F(xiàn)在我就想請(qǐng)大家反思一下，你作為一個(gè)上級(jí)，你曾經(jīng)有幾次問過你的下屬“然后呢”？還是說在他給你匯報(bào)工作的時(shí)候，你迫不及待已經(jīng)把所謂的成熟經(jīng)驗(yàn)丟給他了。
如果在一場(chǎng)談話當(dāng)中，我們沒有去追問兩個(gè)“然后呢？”可以肯定，我們沒有拿到全部的信息，沒有窮盡下屬的全部想法。
當(dāng)然了，這里也有一個(gè)小提醒，對(duì)于“然后呢”這個(gè)問題，畢竟還是要根據(jù)自己的文化因地制宜，做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。我們是在問問題，不是在審犯人。
之前有同學(xué)問我，一直問“然后呢”會(huì)不會(huì)把對(duì)方問崩潰？我說當(dāng)然了，如果你一直只問然后呢、然后呢，當(dāng)然會(huì)讓你的下屬承擔(dān)非常大的壓力。
所以，我們每次問的時(shí)候，要變變問法。
比如你問然后呢？他告訴你一些信息，你來做積極回應(yīng)，等對(duì)方確認(rèn)了，說對(duì)，我就是這個(gè)意思，你再問：
- “你剛才提到了這些這些，我還想了解這些這些。”
- “你還有什么要提醒我嗎，我還有什么應(yīng)該知道的嗎？”
- “你覺得我們還應(yīng)該想一些什么辦法嗎？”
所以，“然后呢”是一個(gè)象征，它不是只有這三個(gè)字，而是要用這個(gè)方式建立一個(gè)對(duì)話關(guān)系。這三個(gè)字是在提醒我們，要時(shí)時(shí)刻刻對(duì)我們的下屬保持好奇心，保持開放性。而在幫助下屬找答案的過程中，我們自己往往會(huì)有意想不到的收獲。
好，如何利用四個(gè)問題，激發(fā)下屬的主動(dòng)性和解決問題的能力，到這兒我們就基本介紹完了。
其實(shí)，這一套技巧，你不光能自己用，還能給團(tuán)隊(duì)用。比如，你作為上級(jí)，如果你要提拔任用一個(gè)人，我建議你就可以把這張清單作為一個(gè)禮物送給他。因?yàn)楫?dāng)他轉(zhuǎn)型成為一個(gè)管理者的時(shí)候，他必須要學(xué)會(huì)正確的談話方式。
<<<得到 學(xué)習(xí)筆記
