領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)該隨著環(huán)境的變化而變化

這周我們一共學(xué)了五個不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，分別是強權(quán)、情感，能力，團隊和戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)。而這些特點對應(yīng)到我們的工作當(dāng)中，會發(fā)現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)，就是其中的某一類或者幾類的綜合。我認(rèn)為在一個團隊發(fā)展的不同時期，所需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也許是不相同的，這就需要每一個領(lǐng)頭人，在不同的崗位不同的時期，表現(xiàn)出不同的領(lǐng)導(dǎo)特點。

不知道大家有沒有這樣的經(jīng)歷，自己的領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)也因為崗位的變換而表現(xiàn)出完全不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，例如從副手變?yōu)橹饕I(lǐng)導(dǎo)，這個人突然就變的嚴(yán)厲起來。我們經(jīng)常會遇到這樣的情況，曾今不諳世事時，會覺得這個人太善變了，而本質(zhì)上只是自己缺乏“變化”的視角罷了。帶領(lǐng)5個人的風(fēng)格和50、500人的風(fēng)格肯定不一樣，而這種“善變”的特點，更可能是領(lǐng)導(dǎo)適應(yīng)性的體現(xiàn)。

我們應(yīng)該用的的風(fēng)格

根據(jù)目前自己的綜合情況，因為組織規(guī)模太小，也沒有一流人才統(tǒng)領(lǐng)所以可以排除戰(zhàn)略型和團隊型領(lǐng)導(dǎo)。

而按照目前的實際情況需要兼能力，強硬和情感類型的風(fēng)格：

靠能力型風(fēng)格加上自己的實干

目前發(fā)展的體量太小，團隊成員太少，甚至可以說，不能稱作團隊。在這樣的情況之下，就需要自己盡最大的努力去完成預(yù)定的目標(biāo)，而且許多事情都必須靠自己我親手完成，或者設(shè)定，清晰，明確，可執(zhí)行的目標(biāo)在予以放權(quán)。

靠強硬一些的風(fēng)格督導(dǎo)落實提高效率同

目前，經(jīng)營的項目存在最大的問題就是缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，店鋪的運營情況只能叫維持，而不是發(fā)展，存在的許多問題，甚至是，比較關(guān)鍵的問題，沒有人去具體著手解決。整個組織有些慵散。目前也是項目發(fā)展的早期，正如張楠所說，在這樣的情況之下，就必須要有人能夠更加明晰的指明方向監(jiān)督落實。不過在這樣的，管理方法之下，也一定要考慮到，綜合的待遇、意見問題。

靠情感型風(fēng)格吸納培養(yǎng)人才

曾經(jīng)自己對于人才問題的感觸并不深，因為只要發(fā)的起高工資就行?，F(xiàn)在從各個方面都體會到，人才的稀缺，一方面才七快錢領(lǐng)域里，每一個項目幾乎都在大力招聘區(qū)塊鏈人才。同時針對，我們的傳統(tǒng)行業(yè)而言，往往有能力的人不愿進，愿意進的人往往能力不足。但是這個行業(yè)只有，真正從事的人才明白，雖然“傳統(tǒng)”，但是回報率卻是可觀的。

在這個項目還并不具備影響力時，吸引和培育人才就必須得靠情感型風(fēng)格，吸引培養(yǎng)一批人才，按照前期學(xué)過的“能力”象限的標(biāo)準(zhǔn)，提高其積極主動和批判性思考能力，不斷壯大組織發(fā)展進程。

我們能夠像集團公司運作嗎？

今天在思考的過程當(dāng)中突然有一個奇想，我們現(xiàn)在五個人的社群，就相當(dāng)于工作之外的一份兼職。到最后這份兼職的好與壞可能，比工作上的好與壞更能決定自己的未來。

由于我們5個人各自側(cè)重的領(lǐng)域不同，其實就相當(dāng)于一個集團內(nèi)部不同的分公司，從事不同的領(lǐng)域，但是每個人在各自領(lǐng)域的發(fā)展情況，應(yīng)該歸由集團統(tǒng)一評判考核監(jiān)督。

如果沿著這條思路想下去，我們每個人應(yīng)該完成業(yè)余的目標(biāo)，就不是嘗試著做一做，而是必須完成，就像你在公司之內(nèi)必須完成，交辦給你的任務(wù)一樣。沒有商量余地。而且，這一份“完成”并沒有“中間商”，都是歸屬于自己的收獲。

如果就這樣的方式來思考，并且制定原則和尺度，我想可能對我們每一個人更負(fù)責(zé)。