有些時候我們喜歡帶頭沖鋒的領(lǐng)導(dǎo)，也喜歡親力親為的領(lǐng)導(dǎo)，因為這樣的領(lǐng)導(dǎo)給人一種親近且務(wù)實的形象，至少看起來要比常年坐在辦公室頤指氣使的領(lǐng)導(dǎo)要討人喜歡的多。很多職場新人也立志以后要成為這樣事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)，其實這是一種非常錯誤的觀點，適當?shù)姆艡?quán)不僅可以減少自己的工作量，可以騰出時間來做自己提升，更多的是可以讓你學(xué)會管理，并從基礎(chǔ)管理中學(xué)到企業(yè)運作的模式，加深對企業(yè)的理解，從而幫助我們實現(xiàn)晉升。
我之前有一篇文章里面提到過這個事情，但是沒有細說，今天我們就來細說一下如何當一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)，放權(quán)對于領(lǐng)導(dǎo)力到底又有什么樣的影響。
當我們的團隊在進行一個項目的時候，決定這個項目成敗的因素不是領(lǐng)導(dǎo)有多勤快，而是領(lǐng)導(dǎo)的管理能力有多強。就好比領(lǐng)導(dǎo)一直忙著幫下屬擦屁股，就會有永遠擦不完的屁股，領(lǐng)導(dǎo)要做的是教會下屬怎么去完成這項工作，并在工作中避免出錯，并建立起良好的獎懲機制，做的不好就是要處罰，做的好的就是要獎勵，只有這樣，通過良好的獎懲機制才能幫助團隊成員成長，提高團隊成員的執(zhí)行力，從而促使團隊形成良性循環(huán)。
在團隊發(fā)展壯大之后，要善于設(shè)置管理層級，雖然技術(shù)出身的領(lǐng)導(dǎo)更具有優(yōu)勢，但千萬不要把持著技術(shù)不放，人的精力是有限的，沒有人能做到事事精通，讓專業(yè)的人干專業(yè)的事才是一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該干的，作為決策者就不要去插手一線員工的工作，在軍事管理體系中就有很著名的一條規(guī)定：嚴禁越級指揮。把這些權(quán)力下放到中層領(lǐng)導(dǎo)中去，讓他們?nèi)グl(fā)揮他們的能力，不僅省時省力事半功倍還能形成有效的人才梯隊培養(yǎng)體系，對領(lǐng)導(dǎo)者和員工是一個雙贏的局面。
在團隊進入正軌后就要著手把握前進方向，當好一個掌舵人的角色，當下屬的高度還不夠高的時候難免看不清前面的方向，這個時候領(lǐng)導(dǎo)的作用就要發(fā)揮出來，用比下屬更豐富的經(jīng)驗、更全面的信息來甄別項目的偏差，并及時制定糾偏措施，調(diào)整項目方向，確保項目前進方向的正確，方向一旦錯了，所有人的付出都是白費，這不僅僅是對自己負責，更是對整個團隊成員負責，因為往往一兩個項目的失敗就會對團隊成員的職業(yè)發(fā)展帶來重大影響。
假設(shè)一下，假如這個項目的領(lǐng)導(dǎo)每天在做的事情都是解決項目技術(shù)上的問題或者一些其他瑣碎的事情，每個團隊成員一天出一個問題，那么十個團隊成員就有十個問題，一百個團隊成員就有一百個問題需要領(lǐng)導(dǎo)去解決，領(lǐng)導(dǎo)者每天這樣疲于奔命，還有時間和精力來把握大方向嗎？不僅不能把握大方向，還會降低團隊成員的成長速度，助長團隊成員的僥幸心理，對項目的推進極為不利，所以很多時候一個項目的一把手太忙絕對不是什么好事，因為太忙意味著領(lǐng)導(dǎo)者既不會管理團隊，也不知道自己在這個位置上到底應(yīng)該做什么，只能通過簡單機械而重復(fù)的工作來掩蓋能力缺失所帶來的恐懼。
說句很“標題黨”的話：請停止你的無效努力。一個領(lǐng)導(dǎo)的去管理能力在團隊中發(fā)揮的作用是遠大于技術(shù)能力的。
我們蔣公不就有著名的“挪機槍”笑話嗎，前線在作戰(zhàn)，蔣介石用望遠鏡查看交戰(zhàn)情況，結(jié)果讓傳令官要求一個前線作戰(zhàn)士兵機槍上挪兩寸。事情的真實性無法去考證，但是我們從這個事情中可以看出兩個問題：一個是越級管理，一個是事必躬親。都是我們上面說到的東西，一個領(lǐng)導(dǎo)在團隊中最大的作用就是建立管理體系和把握方向，技術(shù)能力和勤快只是錦上添花的東西，若是舍本逐末必然是得不償失。
也有朋友在擔心，這樣做會不會使得不太親近下屬，問這個問題說明其實用心在思考了。但是這個問題其實很簡單，作秀。我敢說每個企業(yè)的文化宣傳資料中都有領(lǐng)導(dǎo)帶頭苦干、身先士卒的畫面，這樣做其實對于管理還是有些作用的，不過只是錦上添花，并不能起到雪中送炭的作用，所以這些東西我們要把它排在核心管理的后面去，先解決溫飽再談娛樂。
當然我們也能經(jīng)?？吹侥衬称髽I(yè)老板帶頭
那對于我們基層員工或者基層領(lǐng)導(dǎo)來說這又代表著什么呢？
拿破侖雖然在滑鐵盧戰(zhàn)敗時很大程度上的原因是因為管理體系出了問題，但不妨礙他說的另一句話：不想當元帥的士兵不是好士兵。
這也就是本文對于基層員工的意義所在，我經(jīng)常說企業(yè)提拔人才時，不是把這個員工放在這個崗位上再去學(xué)習(xí)這個崗位上的東西，而是在這個員工具備這個崗位所需要的能力時才把他放到這個位置上。我們很多朋友不明白這個道理。
那么提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位我們所需要的東西是什么？作為基層領(lǐng)導(dǎo)首先的是技術(shù)能力過關(guān)，其次更重要的是統(tǒng)籌管理能力，不是你代碼寫的有多好就能把你放到多大的領(lǐng)導(dǎo)崗位，是你有多大的管理能力把你放到多大的管理崗位上去，這也就是很多職業(yè)經(jīng)理人為什么明明不是這個專業(yè)出身卻能勝任這個崗位的原因。比如雷軍原來是寫代碼的，結(jié)果現(xiàn)在手機也做的很好。比如蔚來汽車的秦力洪，原來長期在地產(chǎn)界，現(xiàn)在同樣在汽車界混的風生水起。
所以專業(yè)技術(shù)能力能力一定程度上給我們的管理帶來幫助，但隨著管理層級的提升，專業(yè)技術(shù)能力的影響力就越來越小，所以想要走上高管的道路，我們要盡早學(xué)會如何去管理，而管理就要從最開始的放權(quán)開始！
