企業(yè)全面經(jīng)營管理沙盤模擬，第二年經(jīng)營結(jié)束后的三個話題
第一個要分享的話題是，企業(yè)資源計劃。
首先，要對各企業(yè)的生產(chǎn)總監(jiān)提幾個問題。問題是，在第3年尚未開始經(jīng)營之前，你，清不清楚你的企業(yè)在第3年全年能夠產(chǎn)出多少個產(chǎn)品？不同的產(chǎn)品分別產(chǎn)出的數(shù)量是多少？各個季度分別產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品？數(shù)量各是多少？
很明顯，我們是生產(chǎn)制造行業(yè)里面的企業(yè)，作為生產(chǎn)總監(jiān)，如果對上面所提的這幾個問題不能做出正確的回答，我們會強(qiáng)烈的認(rèn)為，這樣的生產(chǎn)總監(jiān)肯定是不夠稱職的。
這幾個問題實(shí)在是太重要了！
首先，它對于營銷總監(jiān)而言，是下一年接單的目標(biāo)、底氣和上限。下一年應(yīng)該要實(shí)現(xiàn)多少銷量，可以作為營銷部門的績效目標(biāo)。最大程度能接受多少訂單，接多了可能交不了貨，違約要賠償，嚴(yán)重的還會喪失市場領(lǐng)導(dǎo)地位。接少了影響公司收入，利潤目標(biāo)，造成庫存積壓，降低了經(jīng)營周轉(zhuǎn)效率。
另一方面，企業(yè)年初拿回訂單后，營銷總監(jiān)也可以據(jù)產(chǎn)品完工入庫的信息合理安排貨物的交期，以保證訂單的及時交付，貨款的及時收回。
其次，它對于采購總監(jiān)而言，是做好采購計劃的直接依據(jù)。計劃采購哪些材料，計劃采購的提前期安排，計劃采購數(shù)量的確定，都是根據(jù)生產(chǎn)的排產(chǎn)需要來進(jìn)行的。采購多了會造成大量庫存的積壓，占用資金。采購少了、錯了，采購不及時可能導(dǎo)致生產(chǎn)停工待料，可能導(dǎo)致不能及時交付貨物，導(dǎo)致企業(yè)無法完成經(jīng)營目標(biāo)計劃，給企業(yè)帶來重大的浪費(fèi)、風(fēng)險和損失。
再次，它對于財務(wù)總監(jiān)而言，是做好運(yùn)營資金計劃的直接依據(jù)。每個季度財務(wù)需要向供應(yīng)商支付多少采購款，需要支付多少產(chǎn)品的加工成本，這些數(shù)字對于財務(wù)來講，都是非常關(guān)鍵的信息，否則可能影響到材料的采購，影響到生產(chǎn)的有序進(jìn)行，影響到貨物的及時交付，影響到貨款收入的實(shí)現(xiàn)，影響到經(jīng)營目標(biāo)的順利完成。
那么，沙盤模擬企業(yè)的這個產(chǎn)能應(yīng)該怎么計算準(zhǔn)確呢？
我們可以分析一下生產(chǎn)線的類型，從總體來看，我們的生產(chǎn)線分為手工線，半自動線，全自動線和柔性生產(chǎn)線四種。從他們的生產(chǎn)能力來看，我們歸納下來，其實(shí)只有三類，第一類，三個周期才能完成一個產(chǎn)品生產(chǎn)的手工線。第二類，需要兩個周期才能完成一個產(chǎn)品生產(chǎn)的半自動線。第三類則是只需要一個生產(chǎn)周期就能完成產(chǎn)品生產(chǎn)的全自動線和柔性線。
我們再來看，第三年還未開始之前，三類生產(chǎn)線的開工狀態(tài)分別可能有幾種情況，具體如下圖：
我們以圖上的第二行為例，假設(shè)手工線在年初的初始狀態(tài)下，第一個周期的位置上有一個在制品，那么，到了第一季度時，這個在制品就到了第二個周期的位置，到了第二季度的時候，這個在制品就到了第三個周期的位置，而到了第三個季度，這個在制品就可以完工入庫了。那么，從整年的角度來看，這條生產(chǎn)線，在年初的這種情況下，它會產(chǎn)出一個產(chǎn)成品。
在這個時候，假設(shè)我們不會讓生產(chǎn)線停下來，我們接著又會開工生產(chǎn)一個新的在制品。因此，在開工生產(chǎn)的三季度，需要支付工人的工資。
同時，我們也知道，為了保障第三季度的連續(xù)生產(chǎn)，根據(jù)生產(chǎn)需要，我們需要提前準(zhǔn)備材料的采購。比如，如果采購的是R1，R2，則我們需要在第二季度提前向供應(yīng)商下達(dá)采購訂單。如果采購的是R3，R4，則我們需要在第一季度就應(yīng)該向供應(yīng)商下達(dá)采購訂單。對應(yīng)的在第三季度入庫的時候，我們也清楚了需要支付的原材料金額。
以此類推，我們可以計算出所有生產(chǎn)線的未來的產(chǎn)能，未來的開工計劃，未來的材料采購支出，未來的人工成本支出等。
而銷售部門最大的可接單量＝現(xiàn)有庫存量＋產(chǎn)能＋可能的外協(xié)量。
由此可見，企業(yè)的各個部門是一個有機(jī)整體。生產(chǎn)制造企業(yè)特別是要加強(qiáng)以生產(chǎn)計劃為中心，把產(chǎn)、供、銷、財各個環(huán)節(jié)的活動有機(jī)的聯(lián)系起來，形成一個整體，進(jìn)行協(xié)調(diào)，使他們在生產(chǎn)經(jīng)營管理中發(fā)揮最大的作用。目標(biāo)是使生產(chǎn)保持連續(xù)、均衡，降低庫存，減少浪費(fèi)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這也就是我們所說的企業(yè)資源計劃管理。
所謂規(guī)劃，就是在企業(yè)的各項運(yùn)作活動之間建立一種配稱。
——邁克爾.波特
沙盤模擬企業(yè)同樣遵循上圖中的企業(yè)資源計劃管理的模型，從上層的決策，到中間層的計劃，再到下層的執(zhí)行控制，從宏觀到微觀，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各個組織間的協(xié)同管理，實(shí)現(xiàn)信息流、物流、資金流的整合管理，協(xié)同創(chuàng)造企業(yè)價值。
企業(yè)做好了產(chǎn)銷排程之后，必須做好物料需求計劃的管理。下面，我們以一個模型來分析物料需求計劃是怎么制定的。
如上圖：在第六個時間節(jié)點(diǎn)上，對P3的獨(dú)立需求是10個，它需要一個周期的準(zhǔn)備時間。為了保障正常的產(chǎn)品交付，為此我們需要在第五個時間節(jié)點(diǎn)上準(zhǔn)備好10個P3產(chǎn)品。
這里，我們僅分析制造件R3以及所需的U4材料。R3需要一個生產(chǎn)周期，所以我們需要第四個時間節(jié)點(diǎn)上投入U4材料，根據(jù)BOM的情況我們可以知道，需要U4的材料數(shù)量（毛需求）為20個。
我們注意到，前期留存下來的U4材料數(shù)量是10個，所以本次對U4的材料凈需求是10個，U4材料的采購提前期是2個周期，所以為了保證第四個時間節(jié)點(diǎn)有材料投入生產(chǎn)，我們必須在第二個時間節(jié)點(diǎn)上向供應(yīng)商下達(dá)10個數(shù)量的U4材料采購訂單。
以上僅僅是拿其中一個自制件，一個交貨時間節(jié)點(diǎn)，一種材料來進(jìn)行分析，而如果考慮到整個產(chǎn)品的物料需求計劃，那么算法相對也就復(fù)雜的多了。
但是，這個對比現(xiàn)實(shí)中的復(fù)雜產(chǎn)品，那就真的是小兒科了，看看一輛小汽車的物料情況，是不是會讓人算瘋掉呢？這個時候，我們就需要借助信息化的手段來運(yùn)算了，這就是企業(yè)ERP的大顯身手的舞臺了。
