戰(zhàn)略最核心的是定位，這是業(yè)界的基本共識。定位最傳統(tǒng)的理論框架由邁克爾·波特最先提出——成本領(lǐng)先、差異化和利基市場的競爭戰(zhàn)略。定位成為過去30年最重要的戰(zhàn)略思想。

但是，在智能商業(yè)的時代，相對于產(chǎn)品在市場中的定位，一個更重要的定位需要認(rèn)真考慮，這就是企業(yè)在協(xié)同網(wǎng)絡(luò)中的定位，我把它具象地稱為在“點-線-面-體”中的新定位選擇。

在智能商業(yè)的時代，新定位成為戰(zhàn)略思考的核心。

這個定位的選擇之所以重要，是因為整個經(jīng)濟(jì)正在快速向智能生態(tài)的方向演化。而一個企業(yè)在這樣的生態(tài)系統(tǒng)中的定位，直接決定了它的發(fā)展軌跡，所以是重要的戰(zhàn)略選擇。

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點-線-面-體的定位邏輯

“生態(tài)”是智能商業(yè)的核心概念，但生態(tài)到底是什么？我認(rèn)為，一個商業(yè)生態(tài)就是一個協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，是多元角色的復(fù)雜在線協(xié)同對于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的超越，是平臺和多元物種的組合。在新型的生態(tài)中，有“點、線、面”三種核心角色，從而有三種戰(zhàn)略定位可選。

“面”即是平臺。平臺通過廣泛連接不同的角色，使之合作協(xié)同，同時建立各種機(jī)制，促使全局利益優(yōu)化?！懊妗钡墓ぷ魇菐椭脚_上的玩家廣泛聯(lián)接，享受網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的好處?！懊妗蓖ㄟ^匹配效率的大幅提升創(chuàng)造價值，這是一種全新的商業(yè)模式。

淘寶是典型的“面”。“面”的立身之本并非單一產(chǎn)品或服務(wù)的研發(fā)能力，也不是市面上的稀缺資源。其核心價值是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和協(xié)同機(jī)制。

“線”是平臺上的眾多商家。對消費者來說，“面”是各種服務(wù)和產(chǎn)品的聚合者。在“面”搭建的臺子上，真正提供服務(wù)的是“線”，是海量的賣家。

定位為“線”的企業(yè)的核心工作，是創(chuàng)造商品和服務(wù)，賣給客戶。品牌商都屬于“線”的范疇?！熬€”的興旺取決于產(chǎn)品本身的競爭力，就是性價比，同樣也取決于生產(chǎn)效率和營銷能力。大部分“線”的核心工作是梳理和優(yōu)化流程，包括生產(chǎn)、營銷合作?！熬€”的定位和傳統(tǒng)的B2C企業(yè)相似，但它最大的差別在于，今天的“線”是客戶導(dǎo)向，同時一定要學(xué)會利用好“面”的價值。

“線”需要一整套全新的打法。一條“線”的戰(zhàn)略，就是利用“面”的各種基礎(chǔ)服務(wù)和能力，以較輕資產(chǎn)的方式快速發(fā)展，也就是說，一是充分利用“面”的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)；二是盡量利用“面”上的資源和能力，而不是自己花費巨大精力和成本重復(fù)建設(shè)；三是還要善于整合“點”帶來的機(jī)會。

“點”是每一位服務(wù)參與者。“面”的崛起，必然催生新的“點”，如滴滴的司機(jī)、美團(tuán)的外賣配送員、知乎的知識類大V、喜馬拉雅的廣播播主。

有很好生意感覺的人，未必擅長大公司的運作。他們可以憑借敏銳的嗅覺，在特定時間抓住商機(jī)，提供一個快速成長的行業(yè)最需要的能力。面對這樣的創(chuàng)業(yè)者，我會建議：其實“點”也是一個很好的定位?！包c”的戰(zhàn)略足夠簡單，只需要在高速發(fā)展的“面”中發(fā)現(xiàn)好的“點”的機(jī)會。

“點”的機(jī)會雖大，但這樣的定位考驗創(chuàng)業(yè)者的眼光，需要把握時機(jī)。同時因壁壘并不高，挑戰(zhàn)也大。

“體”是由“面”擴(kuò)張融合而生。“面”是“體”的最根本組成要素，在“面”的擴(kuò)張過程中，如果有足夠強(qiáng)大的基礎(chǔ)，也許還會衍生出其他的“面”，進(jìn)而形成一個日趨完善的“體”。以淘寶為例。因為支付和信用是淘寶市場的根基，淘寶孵化了支付寶。但支付寶也逐步走出了淘寶，變成了一個獨立第三方的支付平臺，并逐漸演化成螞蟻金服。螞蟻金服發(fā)展出多種創(chuàng)新普惠的金融服務(wù)，形成了另外一張新的“面”。云計算也如此，它的起步是支撐所有淘寶賣家的電商云，然后逐步衍生出其他的創(chuàng)新服務(wù)。這些“面”互相交錯融合，推動中國經(jīng)濟(jì)升級換代，形成一個基于互聯(lián)網(wǎng)的新型經(jīng)濟(jì)體。

需要提醒大家的是，絕大部分企業(yè)只需要考慮“點-線-面”三個核心定位?！绑w”是多年演化出來的結(jié)果，企業(yè)家不可能在一開始就選擇這樣的定位，因此本文不再討論“體”的定位。從“面”向“體”的演化，基本是千億美元市值公司考慮的問題了。

現(xiàn)在，如果有人再來找我討論企業(yè)下一步發(fā)展的戰(zhàn)略問題，我會反問一句：“點-線-面-體，你的定位到底是什么？”先搞清楚自己的能力和愿望，然后決定：你是具體能力的提供者，還是產(chǎn)品和服務(wù)的整合者，還是市場/平臺的建設(shè)者？這個問題一旦明確，后面的一系列問題便迎刃而解。

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生態(tài)系統(tǒng)對供應(yīng)鏈的降維攻擊

當(dāng)我們對“點-線-面-體”的框架有所了解后，就能更深刻地理解互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相對于傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢何在。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈在限定的角色和條件之下，注重效率的線性優(yōu)化。鏈主往往盡其所能垂直整合上下游，以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格、質(zhì)量等，將相關(guān)職能（即“點”）納入其控制?！熬€”爭取優(yōu)化它所控制的所有的點。這是傳統(tǒng)的運營方式。實際上，“線”也只能影響它控制的“點”。

而一個開放的協(xié)同網(wǎng)則不同，其最大的價值是網(wǎng)絡(luò)協(xié)同所帶來的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)?！包c”可以在一個巨大的“面”上獲取比傳統(tǒng)模式下大得多的商機(jī)，從而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提供高性價比的產(chǎn)品和服務(wù)，其優(yōu)勢遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)模式；同時，“線”可以按照需求隨時調(diào)用“點”的服務(wù)，增加了靈活性及彈性，從而可以提供更好的服務(wù)，吸引更多的消費者。這又進(jìn)一步帶動生態(tài)圈的繁榮和發(fā)展，降低所有參與方的成本。唯有這樣的協(xié)同網(wǎng)才能隨時實現(xiàn)全局動態(tài)優(yōu)化。

協(xié)同網(wǎng)絡(luò)對于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)堑湫偷慕稻S攻擊。電商網(wǎng)紅的品牌是一個非常典型的例子。這樣的“線”能夠在較短時間內(nèi)迅猛發(fā)展，很重要的一個原因是淘寶和微博兩個“面”搭建的交易和營銷基礎(chǔ)，兩個“面”給網(wǎng)紅品牌賦能。網(wǎng)紅品牌們只需要把注意力完全聚焦于自己最擅長的能力，就是客戶需求的洞察、社區(qū)的運營以及產(chǎn)品的開發(fā)。此外只要調(diào)動各種“點”的服務(wù)，就能夠把握快速發(fā)展的機(jī)會。

網(wǎng)紅品牌這樣的“線”能夠不斷整合資源，獲得今日的巨大成功，是因為智能生態(tài)新的運營規(guī)律。所謂降維攻擊，就是指在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的幫助下，新平臺不斷打開過去供應(yīng)鏈的封閉結(jié)構(gòu)，納入越來越多的“點”，共同參與互動。而在升維的“面”中，由于供應(yīng)、需求以指數(shù)級別增加，大幅促進(jìn)而非抑制“點”的活力，整合“點”和“面”的資源的“線”的活力也從而遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)行業(yè)。

傳統(tǒng)行業(yè)中，幾家巨頭的生產(chǎn)力，就決定了一個產(chǎn)業(yè)的整體供給和效率。巨頭的封閉供應(yīng)鏈形成了強(qiáng)大的結(jié)構(gòu)壁壘。但隨著互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)一步發(fā)展，這些行業(yè)都會很快向“點線面體”的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)演化。

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“點線面體”的共同演化

點線面體就是一個完整的生態(tài)系統(tǒng)，各個角色相互依存，共同演化。點線面體四者共榮互利，在真正的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中缺一不可?！懊妗弊畲蟮膬r值之一是讓“線”找到“點”，促成合作。這樣的支撐使得“線”的效率優(yōu)于傳統(tǒng)打法。“線”憑借“點”和“面”提供的能力和支持，對傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理體系進(jìn)行降維打擊。

當(dāng)“點”與“點”相連成“線”，“面”也逐漸繁盛。“面”一方面支撐了“點”的繁榮，并給“點”賦能，另一方面，當(dāng)“面”與“面”引起化學(xué)反應(yīng)時，或許也會交織成負(fù)載更多商機(jī)的“體”，其勢能往往足以沖擊傳統(tǒng)行業(yè)。

未來的商業(yè)競爭，將是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)體之間生態(tài)意義上的競爭。假如“面”不能提供足夠豐富的基礎(chǔ)設(shè)施，讓“點”發(fā)揮最大的活力并不斷創(chuàng)新，刺激新的“點”和“線”出現(xiàn)，更有活力的“面”就可能會吸引這些“點”而去，并對過去的“面”取而代之。此時，原來的“面”將慢慢萎縮，成為“新面”中的“線”和“點”，甚至煙消云散。盛大和騰訊的競爭就是個經(jīng)典的案例。支付寶和微信支付的競爭也是如此。