一切商業(yè)問題都有一個fix，但很少有一個quick fix。
近期看了一本供應(yīng)鏈管理的書，把一些重要內(nèi)容摘出來做了筆記。
1
大致在20世紀(jì)90年代，物流和供應(yīng)鏈管理兩個概念傳入國內(nèi)。這并不是說以前就沒有物流和供應(yīng)鏈——有人類的時候就有，只是不一定這么叫罷了。
1998年，喬布斯從康柏挖來供應(yīng)鏈運(yùn)營專家?guī)炜恕Ｔ陔S后的幾年里，庫克關(guān)掉了北美、愛爾蘭的生產(chǎn)設(shè)施，把生產(chǎn)組裝外包給亞洲的合同制造商。這樣，零部件在亞洲生產(chǎn)，成品在亞洲組裝，大部分的消費(fèi)者也在亞洲，供應(yīng)鏈的產(chǎn)品流也更為簡單、高效。相應(yīng)地，蘋果的庫存大幅下降，庫存周轉(zhuǎn)率大幅上揚(yáng)，產(chǎn)品的利潤率也節(jié)節(jié)攀升。
供應(yīng)鏈管理是從客戶的客戶到供應(yīng)商的供應(yīng)商，供應(yīng)鏈管理是對貫穿其中的產(chǎn)品流、信息流和資金流的集成管理，以最大化給客戶的價值、最小化供應(yīng)鏈的成本。
當(dāng)前的競爭也不再局限于公司與公司之間，競爭變成供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。就像華為跟其他競爭對手的競爭，可能并不在一個維度上。前段時間網(wǎng)上看到 OPPO 的員工爆料說，錘子的采購成本比其他廠商要貴 30% 。
供應(yīng)鏈管理是一個綜合管理思想，試圖擺脫單個公司、單個職能層面的局部優(yōu)化，實現(xiàn)供應(yīng)鏈領(lǐng)域的全局優(yōu)化。
供應(yīng)鏈管理是對從供應(yīng)商到客戶之間的商業(yè)流程和關(guān)系的集成管理，以給客戶更具價值的產(chǎn)品、服務(wù)和信息，同時最小化供應(yīng)鏈的成本。最簡單的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粚雨P(guān)系：一個客戶和一個供應(yīng)商；復(fù)雜的供應(yīng)鏈則可能有多重客戶、供應(yīng)商關(guān)系（從而有子供應(yīng)商、直接客戶、最終客戶的說法），形成供應(yīng)網(wǎng)。
拿蘋果計算機(jī)公司的iPhone 6為例。就生產(chǎn)環(huán)節(jié)講，富士康給蘋果做生產(chǎn)，是蘋果的直接供應(yīng)商（也叫一級供應(yīng)商）；臺積電給富士康供應(yīng)芯片，是富士康的直接供應(yīng)商、蘋果的二級供應(yīng)商；給臺積電提供制造設(shè)備的公司，是臺積電的直接供應(yīng)商、富士康的二級供應(yīng)商、蘋果公司的三級供應(yīng)商。就銷售環(huán)節(jié)講，蘋果公司是供應(yīng)商，供貨給電信商；電信商進(jìn)一步供貨給自己的門面店；然后iPhone到了消費(fèi)者（最終客戶）的手上。
2
在實踐操作中，供應(yīng)鏈管理由三大領(lǐng)域構(gòu)成：采購/供應(yīng)管理（尋源）、生產(chǎn)運(yùn)營管理（加工）和物流管理（交付），跨越企業(yè)管理中的供、產(chǎn)、銷三大塊。
這三大塊是執(zhí)行職能，它們由計劃職能驅(qū)動——也可以說計劃是供應(yīng)鏈的第四大領(lǐng)域，但計劃本身很難獨(dú)立出來，比如供應(yīng)計劃附屬采購職能，生產(chǎn)計劃附屬生產(chǎn)等。計劃是供應(yīng)鏈的引擎。
而供應(yīng)鏈設(shè)計呢，則是圍繞產(chǎn)品和工藝，設(shè)計和優(yōu)化產(chǎn)品流、信息流、資金流，以降低供應(yīng)鏈的成本、提高供應(yīng)鏈的速度。供應(yīng)鏈的一些重點決策，比如自己做還是外包、集中配送還是建立多級配送系統(tǒng)、自建渠道還是加盟店、單點尋源還是多點尋源、全球采購還是本地采購、空運(yùn)還是海運(yùn)等，都可劃入供應(yīng)鏈設(shè)計的范疇。相應(yīng)地，供應(yīng)鏈設(shè)計可進(jìn)一步細(xì)化為對產(chǎn)品流、信息流和資金流的設(shè)計。
供應(yīng)鏈難做，倒不是具體業(yè)務(wù)有多困難，而是因為復(fù)雜。試想想，1個產(chǎn)品、只有1個零件、后面只有1個供應(yīng)商、前端只有1個客戶，供應(yīng)鏈運(yùn)營該有多么容易。當(dāng)然，這樣的企業(yè)不存在。10個產(chǎn)品、500個零件號、200個供應(yīng)商、150個客戶、3個工廠，其中的復(fù)雜度自然就不一樣。再想想，一輛汽車有30000左右零件，一架大型商用飛機(jī)有成百萬個零件，要把每一件事都做完美，不管是質(zhì)量、交期還是服務(wù)，對整個供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)可想而知。
3
復(fù)雜度是供應(yīng)鏈管理的大敵。一個公司之所以是行業(yè)的佼佼者，好的技術(shù)、產(chǎn)品很重要，更重要的是對復(fù)雜度的控制與管理。拿零售業(yè)為例，沃爾瑪之所以是沃爾瑪，不是因為它把東西賣給你的時候有什么不同：你拿貨，它收錢，走人，看不出什么高明；沃爾瑪之所以是沃爾瑪，是因為它能管理成千上萬家的零售店，每個零售店平均有14萬種產(chǎn)品，卻能保證不管你走到哪個分店，看到的都一樣，接受的服務(wù)也一樣，而且成本最低。一句話，它在控制成本的同時對復(fù)雜度的成功控制與管理，讓消費(fèi)者感覺不到差異。這也是賣漢堡的麥當(dāng)勞和賣糖水的可口可樂能躋身世界級公司，而不是與街頭小販為伍的關(guān)鍵。
供應(yīng)鏈上的各種問題，都會在庫存上體現(xiàn)出來。比如信息溝通不充分，需求的不確定性增加，導(dǎo)致安全庫存上升；執(zhí)行能力差，供應(yīng)的不確定性增加，也導(dǎo)致安全庫存上升；設(shè)計變更多，設(shè)計變更管理粗放，設(shè)計造成的過期庫存多；質(zhì)量差，次品多，劣質(zhì)庫存就多，而且得多備庫存來應(yīng)對質(zhì)量問題；質(zhì)量差，回款周期就長，應(yīng)收賬款就多——應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款也是庫存，不過是以另一種方式出現(xiàn)；生產(chǎn)周期長，周轉(zhuǎn)庫存自然就高；運(yùn)輸慢，在途庫存就高；預(yù)測、計劃不到位，要么造成短缺，要么造成過剩，都是庫存問題。
