在IT行業(yè)里有個(gè)詞叫“管理駕駛艙”，類(lèi)似于我們開(kāi)車(chē)時(shí)要看的各種各樣的儀表盤(pán)。它將組織具體的運(yùn)行數(shù)據(jù)、參數(shù)用儀表、表格的形式呈現(xiàn)出來(lái)，方便我們更好地了解組織的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。

但與汽車(chē)的儀表盤(pán)不同的是，你組織的各項(xiàng)指標(biāo)值確實(shí)是動(dòng)態(tài)變動(dòng)且實(shí)時(shí)指示狀態(tài)，但由于方向、計(jì)劃、任務(wù)等的調(diào)整，指標(biāo)本身也許會(huì)是動(dòng)態(tài)的。所以，你大概多久對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)、維度進(jìn)行復(fù)盤(pán)呢？

另一方面，即使指標(biāo)相對(duì)固定，你是否有考慮過(guò)，駕駛艙的數(shù)據(jù)有效性究竟如何呢？

即使坐在“管理駕駛艙”里，你很可能并未掌控組織的全局。為什么？

| 不能全信的管理駕駛艙

通常認(rèn)為，一個(gè)組織的基因由四個(gè)要素決定：決策權(quán)、激勵(lì)機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、信息傳遞方式。

我們?cè)谏洗螌?zhuān)門(mén)講過(guò)組織結(jié)構(gòu)的重要性(點(diǎn)擊下方鏈接，一鍵直達(dá))，而信息傳遞方式的重要程度絲毫不亞于它。一個(gè)組織內(nèi)的消息傳遞，是多通道還是單一通道，是雙向還是單向，側(cè)重于自上而下還是自下而上，這些都決定了組織本身的活力和效能。

一鍵直達(dá)：戰(zhàn)略落地 | 80%的落地失敗都與它有關(guān)

組織在初創(chuàng)期，往往信息傳遞方式非常健康：多通道、雙向傳遞、速度非?？?/b>；但隨著組織的逐漸成長(zhǎng)，這個(gè)傳遞機(jī)制就會(huì)逐漸出現(xiàn)速度放緩、單向、自上而下的現(xiàn)象，甚至?xí)霈F(xiàn)嚴(yán)重的“組織內(nèi)消音”的情況，使得關(guān)鍵信息對(duì)于關(guān)鍵決策人是不存在的。比爾蓋茨就曾對(duì)CEO有個(gè)定義，叫“公司里最后一個(gè)知道公司要破產(chǎn)的那個(gè)人”。

所以，你還對(duì)駕駛艙中的數(shù)據(jù)保持十足信心嗎？你組織里有沒(méi)有可能就存在著這樣的“消音”狀況？如何能最大限度地減少“消音”？

還是之前文章中提及的，你要解構(gòu)和細(xì)分。把目標(biāo)分解為可執(zhí)行的任務(wù)，再用可考核的指標(biāo)來(lái)管理好反饋，從而確保各項(xiàng)數(shù)據(jù)在組織內(nèi)，有效傳遞和運(yùn)轉(zhuǎn)。

所以，毫不夸張地說(shuō)，組織內(nèi)的信息傳遞方式，很大程度上決定了它的戰(zhàn)略落地與反饋能否自洽。

| 如何做到戰(zhàn)略落地與反饋的自洽？

說(shuō)到這里，不得不提一個(gè)概念，叫KPI。

KPI，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；它就是你管理駕駛艙里的儀表盤(pán)，讓你時(shí)刻知道組織的運(yùn)行狀態(tài)。它是把目標(biāo)分解成可考核的指標(biāo)，是在“如何管理”層面的思考。它本身只在一定范圍里具有適用性，主要對(duì)可量化的績(jī)效，比如銷(xiāo)售指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)等，會(huì)有較好的管理效果。

一般來(lái)說(shuō)，組織的絕大多數(shù)運(yùn)行反饋，都是通過(guò)KPI來(lái)體現(xiàn)，展示在駕駛艙的儀表盤(pán)上。在這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，怎樣的情形會(huì)影響到數(shù)據(jù)反饋的有效性呢，主要有以下三個(gè)方面：

1、指標(biāo)的平衡性。俗話(huà)說(shuō)，你考核什么，就會(huì)得到什么。指標(biāo)的不平衡，會(huì)誤導(dǎo)員工只關(guān)注一部分，而忽略了其他。

2、指標(biāo)的前瞻性。有一些KPI，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題時(shí)，已經(jīng)晚了，比如銷(xiāo)售指標(biāo)，當(dāng)它可衡量時(shí)，已經(jīng)不可改變了。這種指標(biāo)叫后置指標(biāo)。通常這類(lèi)指標(biāo)是不具有前瞻效果，無(wú)法提前警示銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，本周期內(nèi)也無(wú)法及時(shí)改進(jìn)，所以會(huì)較大影響最終指標(biāo)的完成?！耙越Y(jié)果為導(dǎo)向”固然重要，但等你可以考核結(jié)果時(shí)，結(jié)果已不可改變。你需要在過(guò)程中進(jìn)一步細(xì)化，找到一些前置指標(biāo)，比如銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。

3、指標(biāo)的適用性。這種情形在初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)中較為常見(jiàn)，不適用往往是由于創(chuàng)業(yè)期的“計(jì)劃沒(méi)有變化快”；有些甚至是無(wú)法設(shè)置，而這部分大多是不可量化指標(biāo)。近些年就會(huì)有很多公司會(huì)標(biāo)榜自己沒(méi)有KPI，去KPI化，主要也源于此。切不能稀里糊涂地一味去KPI，得看你組織的實(shí)際情況。

合理設(shè)置和使用KPI，幾乎可以確保絕大多數(shù)的信息傳遞和反饋。

理論上來(lái)講，你在駕駛艙里看到的數(shù)據(jù)，與你組織員工在考核工作時(shí)的數(shù)據(jù)，在邏輯上能夠達(dá)到自洽，我們就可以說(shuō)，你的組織既有戰(zhàn)略又有執(zhí)行了。

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