概念：關鍵績效指標
KPI是一套績效管理的方法。全稱為：Key Performance Indicator。中文叫：關鍵績效指標。
KPI，和我們在第103課講的“任務分解”不同。任務分解，是把目標，分解成可執(zhí)行的任務。是在“如何執(zhí)行”層面的思考。KPI，是把目標，分解成可考核的指標，是在“如何管理”層面的思考。
案例
微軟應該如何做銷售？如何才算做好了銷售？
從“任務分解”，也就是“如何執(zhí)行”的角度看，微軟可以按行業(yè)、地域劃分客戶，雇傭經驗豐富的銷售，配合渠道一起，把產品賣給客戶。從KPI，也就是“如何管理”的角度看，把“微軟在中國的銷售額，對比每年中國的PC出貨量”，作為KPI。這個KPI高，就代表微軟跑贏了市場，這個KPI低，就算銷售收入增長，還是輸給了市場。
總監(jiān)，和經理巨大的不同之一，是不但能把目標翻譯成任務，還要能把目標翻譯成，可以有效衡量目標是否達成的“指標”。
運用：關于制定KPI的三個建議
第一，平衡性。
指標的不平衡，會誤導員工只關注一點，偏廢其他。
微軟技術支持部門的工作，是接受來自客戶的產品質詢。怎么考核這個團隊的效率呢？微軟設計了三個指標：
A、解決每個問題的時間。這是員工自己記錄的；
B、解決問題的個數；
C、有效工作總時間。這個數字，就是A和B的乘積。
A越短越好，這代表技術能力；B越多越好，這代表工作量；C越長越好，這代表努力程度。這三個指標之間的平衡關系，A x B = C，有效地杜絕了員工只關注一點、偏廢其他。
比如，有的員工為了展現技術能力，用2小時解決問題，他記錄成1小時。但因為A x B得出的C，他的有效工作總時間就會減半，顯得很不努力。
有的員工為了展現努力程度，工作8小時，想顯得工作了16小時。A x B = C，因此，他必須把用2小時解決的問題，記錄成4小時。但這樣就顯得他的技術能力不行，解決問題時間比同事長很多。
這三個指標的平衡性，幾乎杜絕了技術支持員工，只關注一點、偏廢其他的可能性。
第二，前瞻性。
有一些KPI，當發(fā)現有問題時，已經晚了，比如銷售指標，和利潤指標。當這個KPI可衡量時，已經不可改變了。我們把這種指標，叫做后置指標。
有一些KPI，當發(fā)現有問題時，真正嚴重的后果還沒有發(fā)生，來得及調整。比如“潛在銷售機會”這個KPI。如果潛在銷售機會，小于銷售指標的兩倍，我們就應該警示銷售團隊，要及時改進。改進及時，最終銷售指標，還是有可能如期完成。我們把這種指標，叫做前置指標。
所以，KPI不能只有“后置的”結果指標，還要有“前置的”行為指標?！耙越Y果為導向”雖然沒錯，但是等你可以考核結果時，結果已經不可改變。
第三，適用性。
但也要注意，KPI有其適用性。KPI有用的前提，是戰(zhàn)略已經清晰到可以流程化，所以目標可以分解為指標。但創(chuàng)業(yè)公司處于戰(zhàn)略探索期，過早使用KPI，會因為KPI不能反應變化中的戰(zhàn)略，而導致行為扭曲。雷軍、張小龍都說要警惕KPI。為什么？不是因為他們是互聯網公司，而是因為他們是創(chuàng)業(yè)公司。這個話題，我還會在129期，“創(chuàng)業(yè)期管理”里面，專門來講。
小結：認識KPI - 關鍵績效指標
任務分解，是把目標分解成可執(zhí)行的任務，是在“如何執(zhí)行”層面的思考。KPI，是把目標，分解成可考核的指標，是在“如何管理”層面的思考。
KPI是非常重要的一種管理手段，只是它有它的適用性。KPI，是你管理駕駛艙中的儀表盤，讓你時刻知道組織的運行狀態(tài)。使用KPI管理部門，需要注意其平衡性、前瞻性和適用性。
