入夜的“國(guó)際通”燈紅酒綠，人流如織，路邊的餐廳里不時(shí)傳出婉轉(zhuǎn)悠長(zhǎng)的三弦彈唱聲。這是一種類似中國(guó)蘇州評(píng)彈式的當(dāng)?shù)孛袼滓魳?lè)，周而復(fù)始，往復(fù)循環(huán)，很適合一邊咂著小酒，一邊搖頭晃腦地欣賞。
“國(guó)際通”名頭很大，實(shí)際上不過(guò)是沖繩島南端的那霸市中心一條約摸上海南京西路一半長(zhǎng)度的購(gòu)物街。沿街滿是賣當(dāng)?shù)靥禺a(chǎn)的商鋪和餐廳，盡管餐廳里的服務(wù)員幾乎都不能說(shuō)英文，但我們手舞足蹈地比劃兩下，并不妨礙溝通。我和項(xiàng)總到那霸后晚上就在這條街上來(lái)回轉(zhuǎn)悠，誓將一路的美食一網(wǎng)打盡。
“這地方真是一點(diǎn)兒看不出當(dāng)年戰(zhàn)爭(zhēng)的痕跡?。 睍筹嬛?dāng)?shù)赜忻臒o(wú)酒精啤酒，項(xiàng)總不禁感嘆地說(shuō)。確實(shí)難以想象，七十年前，這座寧?kù)o的小城曾是二戰(zhàn)太平洋戰(zhàn)爭(zhēng)中最慘烈的戰(zhàn)場(chǎng)，美軍為從此打開(kāi)攻打日本本島的南大門，與日軍展開(kāi)血戰(zhàn)，損失數(shù)萬(wàn)名美軍士兵和數(shù)百艘艦艇，方才取得勝利。但也正是由于如此高昂的代價(jià)，促使美軍決定在日本投放原子彈，促使其盡快投降。當(dāng)年的日本士兵應(yīng)該沒(méi)有想到，正是由于他們的玩命抵抗，給自己身后的國(guó)民帶來(lái)了更大的傷害。
項(xiàng)總指著街邊鱗次櫛比的招牌說(shuō)：“日本真是個(gè)奇特的國(guó)家，把條街叫‘國(guó)際通’，卻看不到一個(gè)國(guó)際品牌，全是日本貨；企業(yè)滿世界打市場(chǎng)，卻沒(méi)幾個(gè)人說(shuō)英文；曾經(jīng)看上去強(qiáng)大無(wú)比，如今這幾個(gè)消費(fèi)電子巨頭卻紛紛跟不上節(jié)奏，弄得朋友們聽(tīng)說(shuō)我來(lái)日本玩，最多托我買個(gè)電飯煲回去，其它都想不起還能帶什么……” 我笑著說(shuō)：“二戰(zhàn)后有個(gè)美國(guó)人寫過(guò)一本很有名的書(shū)，叫《菊花與刀》，就是分析日本民族性格的兩面性，守禮卻好戰(zhàn)，求新卻頑固，開(kāi)明卻封閉。正是這種糾結(jié)的特性，造成一度征服天下的日式管理也變得僵化教條，阻礙了日本企業(yè)的變革與發(fā)展。所謂成也蕭何，敗也蕭何?。 ?/p>
項(xiàng)總好奇地問(wèn)：“這日式管理到底有哪些特征呢？“
“最有名的就是終身雇傭，以及相應(yīng)地在工資上論資排輩的年功序列制度。在戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)起飛，人才匱乏的年代，這種制度性安排穩(wěn)定了企業(yè)與員工的長(zhǎng)期契約關(guān)系，企業(yè)得到有才干員工的忠誠(chéng)和終身效力，員工得到了安全保障和可靠預(yù)期，可謂雙贏。因此，在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)期，終身雇傭確實(shí)幫助日本企業(yè)夯實(shí)了必需的人力資源基礎(chǔ)。但當(dāng)這些戰(zhàn)后的精英邁入中老年后，必然變得因循守舊，固步自封，年功序列這樣的制度就反過(guò)來(lái)壓制了年輕人的成長(zhǎng)，使得日本企業(yè)老氣沉沉，變革乏力，迎來(lái)失落的二十年就不足為奇了?！?/p>
項(xiàng)總感慨地說(shuō)：“我也看過(guò)你介紹的《半澤直樹(shù)》，確實(shí)就理解了日本的職場(chǎng)為什么那么壓抑，上面那些老家伙一層一層壓著你，你還不能隨便跳槽，中途跳出去的話，別的公司也不接納你，必須要有半澤那樣堅(jiān)韌的神經(jīng)才能笑到最后，真不容易?。 ?/p>
“但不能說(shuō)日本企業(yè)就沒(méi)有自我革新的能力，”我回應(yīng)道，“他們倡導(dǎo)的精益管理就體現(xiàn)了其所謂的KAIZEN精神，即持續(xù)改善的強(qiáng)烈意識(shí)，正如稻盛和夫所說(shuō)，每日精進(jìn)去改善一點(diǎn)點(diǎn)，日積月累就會(huì)形成驚人的進(jìn)步。這一點(diǎn)對(duì)美國(guó)人觸動(dòng)很大，本來(lái)戴明就是美國(guó)人，他提出的全面質(zhì)量管理的思想在日本發(fā)揚(yáng)光大，幫助日本產(chǎn)品搶占了不少美國(guó)市場(chǎng)。美國(guó)人才開(kāi)始回過(guò)頭來(lái)向日本學(xué)習(xí)，并提出了更加精細(xì)的六西格瑪。但從中國(guó)的實(shí)踐來(lái)看，精益還是長(zhǎng)期勝出，因?yàn)榫娴拈T檻不高，可以實(shí)現(xiàn)真正的全員參與，而非六西格瑪那樣要由精英來(lái)推動(dòng)?！?/p>
“那為什么當(dāng)今的日本企業(yè)卻普遍創(chuàng)新乏力呢？”項(xiàng)總疑惑地問(wèn)。
“那是因?yàn)榻袢罩?jìng)爭(zhēng)決定勝負(fù)的關(guān)鍵在于顛覆式創(chuàng)新，小修小補(bǔ)式的持續(xù)改善還是跳不出原有的軌道和模式，于是就會(huì)被破壞性的創(chuàng)新一下子革了命。不僅日本企業(yè)如此，你看幾年前諾基亞還如日中天，其營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)不可謂不精細(xì)，但iPhone一出，頃刻就化成云煙?！?/p>
項(xiàng)總點(diǎn)點(diǎn)頭說(shuō)：“難怪你在私董會(huì)中常說(shuō)，同行交流是學(xué)習(xí)，跨界交流是革命，對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，兩者都需要啊。那為什么在日本一家巨頭的沉淪常常導(dǎo)致一堆公司都一蹶不振呢？”
我解釋道：“這就要說(shuō)到日本的集團(tuán)主義了。日本企業(yè)喜歡集團(tuán)作戰(zhàn)，常常通過(guò)交叉持股的方式把上下游的企業(yè)捆綁在一起，因此作為一家外國(guó)企業(yè)，想成為日本企業(yè)的供貨商非常難，因?yàn)樗恼麄€(gè)供應(yīng)體系是封閉運(yùn)轉(zhuǎn)的?！?/p>
項(xiàng)總笑著說(shuō)：“這不是成了曹操在赤壁大戰(zhàn)中采用的連環(huán)戰(zhàn)船嗎？”
我一樹(shù)拇指說(shuō)：“你這個(gè)比喻用得很貼切，它的特點(diǎn)就是連環(huán)戰(zhàn)船，順風(fēng)時(shí)攻城掠地，氣勢(shì)如虹，但一旦遇到火攻，或者其它未曾預(yù)料的災(zāi)難，就會(huì)一燒燒一窩，誰(shuí)也逃不掉。所以日本的企業(yè)集團(tuán)普遍存在主業(yè)模糊，戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)的問(wèn)題，常常失去經(jīng)營(yíng)的焦點(diǎn)。喬布斯有一次就跟索尼的CEO說(shuō)，你們每年推出成百上千種新產(chǎn)品，卻年年虧損，無(wú)一賺錢，我們iPhone就一種型號(hào)，兩種顏色，蘋果就成了最賺錢的公司。貪多嚼不爛，聚焦才稱王??！”
談笑間，樓下又響起當(dāng)?shù)厥煜さ娜衣?，余音裊裊，百轉(zhuǎn)柔腸。項(xiàng)總將手中的啤酒一飲而盡說(shuō)：“花無(wú)百日好，人無(wú)日日紅。沒(méi)有什么東西是可以用一輩子的，還是要與時(shí)俱進(jìn)，不斷自我反省，自我革新才行??！”我和他碰碰杯說(shuō)：“有時(shí)也須置于死地而后生，也許這就是沖繩戰(zhàn)場(chǎng)留給我們的最好啟示吧！”
重點(diǎn)提示：
日式管理最有名的就是終身雇傭，以及相應(yīng)地在工資上論資排輩的年功序列制度。在戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)起飛，人才匱乏的年代，這種制度性安排穩(wěn)定了企業(yè)與員工的長(zhǎng)期契約關(guān)系，企業(yè)得到有才干員工的忠誠(chéng)和終身效力，員工得到了安全保障和可靠預(yù)期，可謂雙贏。因此，在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)期，終身雇傭確實(shí)幫助日本企業(yè)夯實(shí)了必需的人力資源基礎(chǔ)。但當(dāng)這些戰(zhàn)后的精英邁入中老年后，必然變得因循守舊，固步自封，年功序列這樣的制度就反過(guò)來(lái)壓制了年輕人的成長(zhǎng)，使得日本企業(yè)老氣沉沉，變革乏力，迎來(lái)失落的二十年就不足為奇了。
日本企業(yè)倡導(dǎo)的精益管理就體現(xiàn)了其所謂的KAIZEN精神，即持續(xù)改善的強(qiáng)烈意識(shí)，正如稻盛和夫所說(shuō)，每日精進(jìn)去改善一點(diǎn)點(diǎn)，日積月累就會(huì)形成驚人的進(jìn)步。這一點(diǎn)對(duì)美國(guó)人觸動(dòng)很大，本來(lái)戴明就是美國(guó)人，他提出的全面質(zhì)量管理的思想在日本發(fā)揚(yáng)光大，幫助日本產(chǎn)品搶占了不少美國(guó)市場(chǎng)。美國(guó)人才開(kāi)始回過(guò)頭來(lái)向日本學(xué)習(xí)，并提出了更加精細(xì)的六西格瑪。但從中國(guó)的實(shí)踐來(lái)看，精益還是長(zhǎng)期勝出，精益的門檻不高，可以實(shí)現(xiàn)真正的全員參與，而非六西格瑪那樣要由精英來(lái)推動(dòng)。但因?yàn)榻袢罩?jìng)爭(zhēng)決定勝負(fù)的關(guān)鍵在于顛覆式創(chuàng)新，小修小補(bǔ)式的持續(xù)改善還是跳不出原有的軌道和模式，于是就會(huì)被破壞性的創(chuàng)新一下子革了命。
日本企業(yè)喜歡集團(tuán)作戰(zhàn)，常常通過(guò)交叉持股的方式把上下游的企業(yè)捆綁在一起，因此作為一家外國(guó)企業(yè)，想成為日本企業(yè)的供貨商非常難，因?yàn)樗恼麄€(gè)供應(yīng)體系是封閉運(yùn)轉(zhuǎn)的。它的特點(diǎn)就像連環(huán)戰(zhàn)船，順風(fēng)時(shí)攻城掠地，氣勢(shì)如虹，但一旦遇到火攻，或者其它未曾預(yù)料的災(zāi)難，就會(huì)一燒燒一窩，誰(shuí)也逃不掉。所以日本的企業(yè)集團(tuán)普遍存在主業(yè)模糊，戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)的問(wèn)題，常常失去經(jīng)營(yíng)的焦點(diǎn)。
