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前言：科學管理之父Frederick Taylor在工廠中拿著秒表，詳細測量工作的每個環(huán)節(jié)所需時間。將效率概念引入管理。核心：1. 將管理的事情按照作業(yè)鏈條分成若干個程序上的細節(jié)。2. 把每個細節(jié)的效率提到最高。
《寧向東的清華管理學課》2018-01-15《156講：七行表單 | 好計劃從今天開始》
一.計劃：今天做什么
好的計劃是為了今天。更明確地說，計劃不是告訴你明天做什么，而是告訴你今天做什么。
光有目標，愿景（買房買車）是沒有意義的，需要一個具體的行動計劃。有了一個詳細的計劃，你才知道那個目標是一個真目標，你每天的行動是朝向這個目標努力，向這個目標前行。（更重要的是知道反饋：前進了多少，方向是否有偏差）
一個好計劃，它告訴你：你正在通向未來的目標。相反，如果你看不到這樣的成長性指標（你每年賺不到100萬）。那么今天就調(diào)整買房的目標，而且就在今天采取新的行動?？傊?，計劃不是為了看到明天，計劃是要看到今天，看到當下。
概括一下：計劃不是一個數(shù)字，而是一連串數(shù)字！要顯示出每一天的行動和結(jié)果。計劃的目的可以讓你知道，你是不是正在走向你的目標。所以，好的計劃，不是和你談未來的，而是談現(xiàn)在的；好的計劃也不是和你談理想的，而是為了指導(dǎo)現(xiàn)實的。
一句話，計劃的目標是為了指導(dǎo)今天該怎樣做。
二.計劃：數(shù)字管理
計劃管理的背后邏輯是什么呢？三個概念：
1. 一種預(yù)想力；
2. 一種反推力；
3. 一種數(shù)字力。
也就是說，要建立一個好的計劃，一定是先對未來有個比較清晰的預(yù)想。然后，是從預(yù)想結(jié)果，反推出今天需要經(jīng)過怎樣的動作，才能實現(xiàn)這個結(jié)果，計劃是對結(jié)果的反推。同時，在這個反推過程中，關(guān)于明天的結(jié)果和今天的動作，都不能是大概齊的，而應(yīng)該是能夠反映在相對清晰的數(shù)字指標上。所以，某種意義上，好的計劃管理，其實就是數(shù)字管理。
三. 六步計劃法（七行表單）
如何做出一份有價值的企業(yè)計劃？——簡單的六步計劃法
注意！這只是一個基本的例子，復(fù)雜企業(yè)里的計劃涉及到方方面面，絕不局限在這樣幾個環(huán)節(jié)上。
第一步，需要確立一組明確的目標?！哪X門，及時調(diào)整。
有一種說法是，在確定這些目標數(shù)字的時候，能不能找到根據(jù)，是相對次要的事情，“快速確定”并且“斬釘截鐵地提出”目標，倒是最重要的，因為提出目標，反映了領(lǐng)導(dǎo)者的決心。不過，決斷力里面還包含著一種補救力。所以，老大在制定目標時，拍腦袋拍得如果非常狠，那么，以后就一定要有及時調(diào)整的準備和辦法。
2009年，中國有兩家非常有名的千億級企業(yè)，都提出要通過三年的時間翻一番，從千億級的企業(yè)，發(fā)展到兩千億的規(guī)模。這個目標有根據(jù)、有道理嗎？坦率地說，沒有什么道理，就是生拍腦袋。其中一家在計劃期里風平浪靜，如愿實現(xiàn)了；而另外一家，則拖了兩年才實現(xiàn)了目標。我仔細復(fù)盤過后一家企業(yè)，它最值得我們學習的就是，在第二年不能如愿達到目標的時候，果斷作了更深層次的調(diào)整。所以，有一個邏輯值得你注意，組織決定效率，效率決定數(shù)字。當一個組織在數(shù)字上沒有達到預(yù)想目標的時候，反思出數(shù)字背后組織上的深層原因，是一個關(guān)鍵動作。
第二步，就是根據(jù)目標數(shù)字，先建立業(yè)務(wù)計劃——新舊客戶和新舊業(yè)務(wù)的四象限和反推。
我給你一個最簡單的四象限圖：一個維度是客戶，分為原有客戶和新客戶；一個維度是業(yè)務(wù)，分為原有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)。幫助你在制定業(yè)務(wù)計劃的時候，把事情想得更細致、更清楚。
比如，原有客戶的原有業(yè)務(wù)，可以成長多少，可以帶來多少利潤？
再比如，為了完成“拍腦袋”的那個目標，是不是還要針對新客戶，開發(fā)新業(yè)務(wù)？
那么，這個新業(yè)務(wù)在多久可以產(chǎn)生收入，利潤貢獻會是多少？
還有，是不是可以在原有客戶中，投入新的業(yè)務(wù)？
總之，四個象限里面，涉及到不同的業(yè)務(wù)與客戶的組合，打法是完全不同的，可行性也是完全不同的。
雖然打法不同，因為要完成未來的總目標，就會逼著我們反推今天要如何行動，我們要做什么，怎么做。
第三步，就是要根據(jù)業(yè)務(wù)計劃，來考慮“利潤計劃”。
利潤等于收入減去成本費用。做“利潤計劃”，其實“成本費用計劃”也就隨之完成了。（“成本費用計劃”是利潤計劃的一個副產(chǎn)品。）
比如說，你給自己規(guī)定一個毛利水平，按照這樣的毛利水平，在業(yè)務(wù)增長的情況下，你需要想辦法把成本費用壓縮在一個合理的水平上。
不過，有些費用是無法壓下來的。因為業(yè)務(wù)在成長，有些花費是不可避免要增加的。而另外一些費用可能會隨著經(jīng)營規(guī)模增大而降低，這就是規(guī)模的經(jīng)濟性，要充分利用。
成本費用計劃，是企業(yè)發(fā)展中非常重要的計劃，很多企業(yè)現(xiàn)在都講求成本節(jié)約。但一些企業(yè)都是在現(xiàn)有的成本費用數(shù)字上加百分比生砍，他們不能根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況去做文章，不能動態(tài)性地處理收入和成本費用之間的關(guān)系。
所以，成本費用的計劃不能做得更科學、更合理。說到底，這是利潤計劃和業(yè)務(wù)計劃沒有做好。
第四步，（非常重要！）在利潤計劃已經(jīng)有了大致眉目之后，做“投資計劃”——不等舊利盡收就要開始新的合理投資
利潤計劃，是一個賺錢的計劃；而投資計劃是一個花錢的計劃。這里面就有一個辨證關(guān)系。是先賺到了錢，再花錢；還是先把錢花了，最后再賺到錢。做過企業(yè)的人都知道，這是一個比較難掌握的問題，處理不好，企業(yè)就會虧損，甚至現(xiàn)金流會斷。所以，有一個比較良好的利潤計劃，是非常重要的。當你盤算清楚了可以賺多少錢的時候，其實你就知道該花多少錢了。而且在一個動態(tài)的過程中，能夠處理好花錢和賺錢的平衡問題。
舉個例子來說，當你遇到今年大概率地可以賺到500萬塊錢的時候，你是不是一定要等到500萬塊錢都到賬上了，再去投資呢？如果你秉持這樣一個觀念，我坦率地說，你也基本賺不到什么錢。
(⊙v⊙)嗯，我非常謙虛地接受這個批評，并且積極進行自我改進。
因為你很可能因為投資不夠，而失去了一次賺錢的機會。這也就是說，你一定要有一個非常好的利潤計劃，這非常重要。這個利潤計劃做得越好，你不僅越容易賺錢，你也越敢去花錢，甚至你也敢去融資。
第五個重要的計劃“融資計劃”。
一定要記得：你是為了創(chuàng)造利潤而去花錢，而不是有了利潤才去花錢?？墒?，當你沒有盈利的可能，你敢去借錢嗎？別人敢借給你錢嗎？這就是為什么你必須有自己的本錢，別人才愿意投資你，你有了資本，別人才愿意借債給你。我們在融資的時候，需要給投資者講清楚的是什么？本質(zhì)上，就是將來的利潤是多少，利潤是以怎樣的節(jié)奏被我們賺到。
當你有了前面這一系列行動之后，你就可以畫一個七行的表單，依次是：目標、業(yè)務(wù)計劃、成本費用計劃、利潤計劃、投資計劃、融資計劃。最后一行，是關(guān)于組織、人員的發(fā)展和變革計劃，一個具體行動的計劃。比如，根據(jù)上面的計劃，在市場上面，我們需要對客戶做哪些動作，在幾月份做，達到什么效果，有怎樣的業(yè)績指標來表明我們達到了預(yù)期的目的？同時，我們該進行怎樣的員工發(fā)展，招聘什么樣的員工，招聘哪些崗位上的新員工，該如何去組織這些員工？
end
