企業(yè)績效管理包括三個核心命題：規(guī)劃、預(yù)算和預(yù)測、績效報(bào)告，以及盈利能力和成本分析。這三大命題共同推動企業(yè)改善績效并實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。
l企業(yè)績效管理的創(chuàng)新： 規(guī)劃、預(yù)測和預(yù)算（PBF）
第三個是規(guī)劃、預(yù)測和預(yù)算。很多企業(yè)都會有預(yù)算，從證券公司角度來說，接觸到不同類型的一些客戶，從這些客戶可以看到很多企業(yè)本身的預(yù)算管理規(guī)劃都是存在差距的。
有幾個方面：一個缺少更好地準(zhǔn)確的預(yù)測的方法。我們做過一個企業(yè)，要求所有法律口徑的預(yù)測都能通過O形圖跟業(yè)務(wù)條件的預(yù)算。因?yàn)槠髽I(yè)本身對資金的占用是非常大的。一旦預(yù)算出現(xiàn)問題會出現(xiàn)很嚴(yán)重的資金缺口，那對融資分析來說是一個非常大的挑戰(zhàn)。
預(yù)測的準(zhǔn)確性對資源的配置管理信息的應(yīng)用作用是非常巨大的。其他行業(yè)比如煙草行業(yè)對資金預(yù)算要求也是非常高的。其他像盈利能力和成本分析，由于我們自己是做一些會計(jì)實(shí)務(wù)的工作，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)法律口徑盈利能力和成本分析的框架，和我們想的是有一些差異的。
接下來想說三點(diǎn)。是不是有合適的企業(yè)管理框架來支撐預(yù)算預(yù)測計(jì)劃工作？我們曾經(jīng)和一個企業(yè)探討過一個話題，她說預(yù)算只是你財(cái)務(wù)的一個工作，那怎么才能讓財(cái)務(wù)支撐起盈利的能力呢？除了全面預(yù)算，我們能否在商務(wù)上做一些創(chuàng)新？當(dāng)時我們建議成立戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部門。這個財(cái)務(wù)部門本身要和戰(zhàn)略承接，這樣預(yù)算預(yù)測才能和戰(zhàn)略解碼。
第二個是我們整個PBF的流程。編制流程方法要貫穿財(cái)務(wù)到業(yè)務(wù)。從我們預(yù)算編制的模型預(yù)算編制的流程我們本身要有更好的信息系統(tǒng)的支撐。
第三點(diǎn)就是要有更好信息系統(tǒng)的支撐。我們發(fā)現(xiàn)很多年預(yù)算難點(diǎn)并不在財(cái)務(wù)企業(yè)人、信息系統(tǒng)支撐層面，而更多是我們業(yè)務(wù)部門沒很好利用這個工具來指導(dǎo)資源配置。很多經(jīng)濟(jì)環(huán)境下預(yù)算是一個很大的挑戰(zhàn)。
我們曾經(jīng)拜訪過一個產(chǎn)險公司的總經(jīng)理，他們也提到這一點(diǎn)，在當(dāng)時保險行業(yè)支撐之下的話，資源配置預(yù)算受到很大挑戰(zhàn)。首先各個地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況不同，那怎么通過預(yù)算管理口徑做好資源配置是很多管理高層非常頭疼的問題。
我希望預(yù)算能更好地提出不同地區(qū)不同渠道所需要的資源配置，能反映出企業(yè)戰(zhàn)略支撐戰(zhàn)略導(dǎo)向所要求的重點(diǎn)區(qū)域重點(diǎn)，企業(yè)往往會說你有沒有更好的模型支撐這一點(diǎn)。我們需要更加整合的更完整的預(yù)算管理方法手段來支撐這樣一個流程。
企業(yè)績效管理的創(chuàng)新—績效報(bào)告
第三點(diǎn)績效報(bào)告的問題。調(diào)研里發(fā)現(xiàn)的是更重要是說有沒有合適的數(shù)據(jù)，合適的智能數(shù)據(jù)架構(gòu)?？冃П旧砥髽I(yè)都有這樣一個分析，或者說信息系統(tǒng)來呈現(xiàn)。但你的數(shù)據(jù)是否真實(shí)可靠，在很多企業(yè)都是個未知數(shù)。最基本是說那你有沒有一個合適的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)來保證你呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)質(zhì)量合規(guī)合理。很多企業(yè)在這個方面做的并不是非常好。第二個就是說本身你這樣的模式是不是合適。
對于財(cái)務(wù)本身來說是不是有一個完整的流程來支撐這樣一個績效報(bào)告分析的框架。這也是近兩年企業(yè)做得并不是很好的地方?？赡芤恍┴?cái)務(wù)人員做相關(guān)操作，缺乏對相關(guān)數(shù)據(jù)的了解、對數(shù)據(jù)質(zhì)量的了解。領(lǐng)導(dǎo)讓我run一個報(bào)表那我弄好就好了，但這個報(bào)表到底怎么樣他心里是沒數(shù)的，往往領(lǐng)導(dǎo)說我想換一個口徑來做績效報(bào)告分析，但他說我不了解這里面的知識。這都是企業(yè)會遇到的一些問題。
業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)有效的協(xié)同
第三個是說我們財(cái)務(wù)人員是不是有足夠的能力做業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)有效的協(xié)同。很多時候財(cái)務(wù)人員大部分精力放在做賬上，實(shí)際上從CEO業(yè)務(wù)來說它更希望你報(bào)表本身能為業(yè)務(wù)提供價值。更有效的實(shí)施途徑是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)本身能更有效協(xié)同。
企業(yè)績效管理的創(chuàng)新——盈利能力和成本分析
第四點(diǎn)是非常有意思的一個話題。盈利能力的分析和成本分析，并不是傳統(tǒng)意義上的法律口徑的企業(yè)口徑的盈利性分析。企業(yè)本身來說是賺錢的，賺不到就關(guān)掉了，但在企業(yè)內(nèi)部他管理層在資源有限情況下，如何在不同部門、不同產(chǎn)品、不同地區(qū)更有效地配置。
企業(yè)戰(zhàn)略的分析其實(shí)可以擴(kuò)大成幾句話：“分析人員能告訴我，我的目標(biāo)客戶是哪些？他們是不是賺錢？我們是不是應(yīng)該用怎樣的渠道去銷售怎樣的產(chǎn)品？銷售給怎樣地區(qū)的產(chǎn)品？哪些客戶是我們最有價值最大的客戶？”
如果有一天財(cái)務(wù)人員或者管理會計(jì)人員能夠回答這個問題，對企業(yè)管理層進(jìn)行相關(guān)決策：目標(biāo)客戶決策、地區(qū)渠道決策定價決策，都是很有幫助的。我們知道這個客群是我們最有價值的客群，相關(guān)資源的配置，我相信是會盈利的。
難點(diǎn)是這里面有很多收入的劃分。比如銀行行業(yè)，很多的收入和產(chǎn)品都是畫條線的。很多產(chǎn)品創(chuàng)新、對公業(yè)務(wù)都是通過小微渠道去銷售的，這會帶來很多實(shí)務(wù)問題。實(shí)務(wù)問題就是說在對公和小微業(yè)務(wù)中間進(jìn)行劃分，對于很多管理費(fèi)用制造費(fèi)用都是在不同的產(chǎn)品線上去分享的。
如何讓這些成本或者費(fèi)用能夠有合適的方式分?jǐn)偟侥闼治龅那览锩?，這是一個很大的挑戰(zhàn)。
在企業(yè)里面做管理會計(jì)項(xiàng)目或者財(cái)務(wù)分析項(xiàng)目其實(shí)最大的挑戰(zhàn)就在這一點(diǎn)。相關(guān)的成本費(fèi)用能不能分?jǐn)偟较鄳?yīng)的業(yè)務(wù)里去。做分析是沒問題，但一旦這個分析涉及到績效考核那大家就要吵架了，因?yàn)榭冃Э己藭湍愕男匠陹煦^，這是很多企業(yè)遇到的一個挑戰(zhàn)。
但就分析報(bào)告準(zhǔn)則來說，不同企業(yè)沒有一致的一個框架，但就框架本身來說對企業(yè)經(jīng)營決策有一定幫助。至少可以從你這個口徑本身看到你的趨勢、你的資源價值。如果按管理分析口徑，是你的盈利分析。這是我們在管理會計(jì)口徑看這個問題。也就是說，按傳統(tǒng)口徑的話，按我們這種方法我們并不是想象中那么賺錢。
在銀行做賬做項(xiàng)目的時候，很多產(chǎn)品部門是一個產(chǎn)品開發(fā)和銷售的，但渠道往往是另外一個。這個就得區(qū)分出來到底是你產(chǎn)業(yè)的價值，還是你渠道的價值。當(dāng)企業(yè)資源有限，分析至少能夠看到什么樣的資源應(yīng)該投入產(chǎn)品文化，創(chuàng)新什么樣的資源投到什么樣的業(yè)務(wù)條件。
圍繞這些問題，什么樣的渠道、什么樣的客戶、什么樣的地區(qū)、什么樣的產(chǎn)品是我們最主要的和業(yè)務(wù)掛鉤的。從我們管理會計(jì)本身來說，盈利性分析、分析方法就是一個能提高的一個支持。管理會計(jì)提供怎么樣的決策支持，可能方法上的創(chuàng)新、技術(shù)手段上的應(yīng)用本身來說應(yīng)該提供這樣一個分析，希望有創(chuàng)新的方法能夠提供管理決策支撐。
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