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遇到一些企業(yè)老板問我：如何解決企業(yè)執(zhí)行力差的問題？
為什么策略雷同，績效大給相同？
為什么擁有龐大的人員隊伍，在執(zhí)行中顯得如此的蒼白？
為什么激勵大會，員工聽聽感動，想想激動，回去不動？
為什么總是議而不決，決而不行，行而無果呢？
為什么？.....究其根源是企業(yè)的執(zhí)行力問題！
什么是執(zhí)行力？
執(zhí)行力：就是各級組織將戰(zhàn)略付諸實施的能力，反映戰(zhàn)略方案和目標的貫徹程度。
對個人來說：就是辦事能力
對團隊來說：就是戰(zhàn)斗力
對企業(yè)來說：就是經營能力
執(zhí)行力其是一個大概念，它應該包括組織執(zhí)行力和員工執(zhí)行力兩個層面，二者既有聯系又有區(qū)別。
但是，在以往的企業(yè)咨詢服務過程中，我們發(fā)現很多企業(yè)老板和管理者所講的執(zhí)行力低下并不是指組織整體執(zhí)行力差，而是在強調員工個體執(zhí)行力不好。
實際上，從企業(yè)發(fā)展的角度來看，我認為企業(yè)更應該強化的是組織執(zhí)行力，因為組織執(zhí)行力就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標落地實施能力，一個企業(yè)組織執(zhí)行力的強弱直接決定了這個企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現程度、實現速度和調整速度。
沒有強大的企業(yè)組織執(zhí)行力，我想員工個體執(zhí)行力也不會好到哪兒去。
本文主要針對組織執(zhí)行力進行展開.
商界領袖談執(zhí)行力：
馬云：一流的想法，三流的執(zhí)行力，三流的想法，一流的執(zhí)行力，我寧愿選擇后者而不是前者.
柳傳志：執(zhí)行力就是任用會執(zhí)行的人。
韋爾奇：執(zhí)行力就是消滅妨礙執(zhí)行的官僚文化.
執(zhí)行力的誤區(qū)分析
在企業(yè)管理中，經常出現以下執(zhí)行力的誤區(qū)：
1. 不要以為召開會議或進行培訓了，問題就解決了.
2. 不要以為規(guī)章制度或文件下發(fā)了，流程就理順了。
3.不要以為親自溝通或安排部署了，執(zhí)行力就到位了。
4.不要以為看到問題提出問題就完事了，知道不等于做到。
因為對公司一個戰(zhàn)略，一個方案，一個制度的執(zhí)行，需要決策、支持、反饋三個環(huán)節(jié)有效配合。
公司的戰(zhàn)略，決策不能是根據領導的意愿拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證；
支持可以是高級員工給下屬的業(yè)務指導，也可以是專業(yè)的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業(yè)務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情。
任何一個方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進一步完善。
在傳統(tǒng)的薪酬模式下，員工效率上不來，混加班，目的就是因為有那一點可憐的加班費，所以在效率上往往會出現怠工現象！到交付是就急忙加班趕貨。人力資源意味著人力成本。因此，企業(yè)必須對現有的薪酬模式進行變革。
馬云在15年演講說到：給員工加工資是必須的，但是前提是，他做出了更好的價值，奉獻了更好的結果！
想要留住人才，讓員工有持續(xù)的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉
工資是死的，人的活力和創(chuàng)造力就死了。所以，對于傳統(tǒng)薪酬模式的變革勢在必行
如何提高組織執(zhí)行力？
1、制定明確的目標
大到企業(yè)的銷售額，利潤額，利潤率，人工費用，小到某部門的費用預算，工作達成目標，企業(yè)都需要制定清楚的目標，并把目標貫徹落實到相應的負責人。
在制定目標時，需跟員工講清楚，達到目標會獲得什么，達不到目標會有哪些后果，這樣，團隊及員工才知道該如果進行.
2、指明可行的方法
高層管理者較員工擁有更全面的視野及大盤考慮，但不熟悉實際的操作。
員工沒有高層管理者站的高看得遠，但是實際操作的人。
因此，在制定方法之前，老板，管理者與員工需要進行有效的溝通、推演，確保制定一個可行的方法。
3、流程合理
在大多數企業(yè)里，流程在形式上沒有問題，而是在執(zhí)行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：
（1）外行管內行；
（2）責權利不對等。
4、激勵到位
所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。
兌現到位就是公司說的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業(yè)務人員的年度獎金。
那有沒有一種跟適合中小民營企業(yè)的方法？
有！OP合伙人模式
這是讓公司的核心骨干人才掏錢參與經營，卻不占公司股權的一種激勵模式。采用的是增量分配的分配模式，員工必須努力做大增量，才能得到好的分享，而且不影響企業(yè)主的即得利益。
在該模式下：
1、員工既出錢更要出力。
2、合伙人出錢卻不占有公司股權。
3、合伙人分享的是超價值，向市場要利益分配。
4、合伙人并不分走股東的既得利益，而是不斷做大股東利益。
5、合伙人的收益不僅與出資相關，更與團隊超價值、個人貢獻價值關聯。
6、合伙人踐行的是現代企業(yè)體制，將所有權與經營權分離。
7、合伙人將管理者轉變?yōu)榻洜I者。
8、合伙人使管理團隊實現高度利益趨同。
9、合伙人既留人、吸引人，更強調激勵人。
10、合伙人將傳統(tǒng)的虛擬股份、崗位增值股、在職分紅股高度融合！
在該模式下，合伙金測算是落地的關鍵，那如果測算合合金呢？
1、確定基值標的
稅后凈利潤、營業(yè)利潤、毛利潤、增利
2、預算增量值
贈量值=預算值-基值
3、提取增量分享比例
通常為30%-50%
4、定位投資分紅率
測算通常為80%-150%
值得注意的是，當下的合伙人模式，已經大大的滿足了國內95%的老板想做頂層設計的需求。而且合伙人作用也不斷擴大，已經有超越股權作用之勢。而且無論從加入、退出、里面的操作也是相當的靈活方便。
5、考核有效
考核有效要做到三點：
一是考核要真正發(fā)揮導向作用；
二是避免人為因素干擾；
三是處罰措施要嚴格執(zhí)行不能估息。
經歷了快速發(fā)展期的國內企業(yè)，還沒有意識和精力來完善公司的管理，造成了公司管理水平和企業(yè)規(guī)模嚴重的不匹配。當行業(yè)高速成長時，這種不匹配被高利潤掩蓋；行業(yè)發(fā)展到了平穩(wěn)整合時期后，管理能力不足的弊端開始顯現，而執(zhí)行力差就是最典型的表現之一。
留住員工，暫且拋開創(chuàng)始人魅力的主觀條件，我們談一下留住人才的客觀條件，沒有好的薪酬，去哪里留人，留不住人的。
1. 公司自身薪酬制度
如果公司自身為員工提供了符合員工價值的薪酬, 也給員工提供了良好的工作環(huán)境和成長環(huán)境, 相信員工也會對公司忠誠。
最基本的物質基礎保障就是用薪酬去滿足員工，當然不是任意的加薪，讓員工憑能力爭取的薪酬模式是存在的。
2. 員工自身
如果公司里有員工就是喜歡高工資, 就是喜歡掙的多的公司, 而不考慮行業(yè), 工作內容等因素, 相信他的水平也不會很高, 這種人走了也就走了。
如何設計富有激勵性的薪酬機制？
為此，我推薦中小企業(yè)采用KSF薪酬激勵模式
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KSF薪酬激勵模式：
在銷售業(yè)績之外，根據業(yè)務開發(fā)存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）回款率指標
2）高毛利產品銷售指標
3）新客戶開發(fā)銷售（數量或金額）指標
4）新市場開發(fā)銷售指標
5）客戶服務滿意度指標
6）客戶投訴率或數量指標
7）客戶開發(fā)或服務成本指標
8）客戶有效服務數量指標
9）協助開發(fā)產品指標
操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
等級KSF薪酬體系。
1）入職3個月以上：業(yè)績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業(yè)績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業(yè)績平衡點為常規(guī)值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規(guī)值。
4）高級業(yè)務員：1年平均業(yè)績達500萬以上，次年自動升級為高級業(yè)務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF的設計思維：
加薪思維：給員工一份加薪計劃，給企業(yè)一套改善業(yè)績的方案
平行線思維：員工利益與企業(yè)效益高度粘合、實現目標一致利益趨同
本文講述的KSF、PPV等薪酬全績效模式，在《績效核能》一書中有系統(tǒng)研究和表述，書內附數十個行業(yè)案例，并附送獨家配套視頻學習資料，前100名贈送咨詢師線上輔導一小時服務，更有機會和本書作者面對面交流。
想要看一個人是否會成功，就看他身邊聚攏了什么樣的人才。優(yōu)秀的領導者往往能夠知人善用，把人才的力量發(fā)揮到最大限度。
領導在管理團隊時也可以借助這一理念，或者主動學習更多的管理技能來提升自己能力。借此，推薦一款個人成長課程：合伙人、績效、薪酬、營銷、管理、SFK"等，都是實用的工作方法和優(yōu)秀經驗案例。
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