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樓房越高，地基越深；跑車越快，底盤越低；這些表面上不被注意、又沒存在感的東西，是決定萬事萬物成立與否的根基。會表達(dá)的人，通常話不多，但給出的信息量都很足；不會表達(dá)的人，通常話多頻率又快，而給出的信息量微乎其微，這就是根基深與淺的緣故。
創(chuàng)業(yè)圈里，有一群自認(rèn)為創(chuàng)業(yè)“政治正確”的創(chuàng)業(yè)者，項目靠想點子（idea）來支撐，平時不愛說人話，張口閉口格局與緯度，生僻詞匯漫天飛舞，多讀幾本破書，網(wǎng)絡(luò)上學(xué)些二道商學(xué)理論，隨便到哪里都是一副指點江山的作派。拿出來的BP，十有八九會扯大數(shù)據(jù)、生態(tài)鏈、平臺三大法寶，一般淺顯的問題都難不倒他們，只扯幾個小時算是克制的，如果是更深層次的問題，比如“你們怎么去做？為什么是你們做？”，回答基本都是含糊不清。創(chuàng)業(yè)項目都想的天花亂墜、天馬行空，能落地實行的少的可憐，遇到問題都不主動去尋找問題根源，而是做加法想個點子來彌補。
想法都沒有錯，但做事方法與想法卻完全不匹配，這導(dǎo)致投資拿不到活不下去了，還漫天理想主義情懷；人才都找不到，借口說是給新人練手試錯；管理管得一塌糊涂，認(rèn)為是需要多研究哲學(xué)才能解決；股權(quán)比例分不均勻，自己90%，其他人10%；執(zhí)行力度不夠，解釋自己是在實行團隊自驅(qū)型管理；團隊都快分崩離析了，還握著手中權(quán)力不放。
事實上，基礎(chǔ)穩(wěn)固的創(chuàng)業(yè)者都走過了B輪之后，這些“政治正確”的創(chuàng)業(yè)者天使輪都非常勉強，也使得他們的優(yōu)秀、想法、表達(dá)、價值觀都沒人關(guān)注和在意。
他們以為他們以為知道問題出在哪里，其實他們以為他們以為的并不是他們以為的。企業(yè)的組成有四大元素：錢、商業(yè)模式、核心競爭力、團隊，這是企業(yè)的組成基礎(chǔ)，其中最重要元素是團隊！這是問題的根源所在。錢有、模式好、競爭力強，團隊不行，前三者再好也沒用；團隊很ok，沒有的也會變有、差的也會變成好的、弱的也會變成強的。根基不穩(wěn)，全盤皆輸！
而團隊的根基是什么？就是每個人的認(rèn)知。
舉例：一家科技公司商業(yè)模式很被人看好，最近剛剛?cè)诘?000萬資金，準(zhǔn)備發(fā)布兩個很具市場競爭力牛x產(chǎn)品，成員A負(fù)責(zé)開發(fā)這兩個牛x的產(chǎn)品，這兩個產(chǎn)品的名稱、功能、價格很接近，但服務(wù)對象完全不同；成員B接手了這個任務(wù)并進(jìn)行策劃，B在接手任務(wù)時，以他得認(rèn)知水平并未理解到兩個產(chǎn)品的細(xì)微差別，在策劃過程中錯誤地弄混兩者，然后交給了成員C發(fā)布；C并未認(rèn)識到兩個產(chǎn)品已經(jīng)出現(xiàn)紕漏，直接對外發(fā)布了出去，導(dǎo)致用戶與市場反應(yīng)惡劣，問題就是這么出現(xiàn)了，團隊所有成員的認(rèn)知不在一個頻率上，導(dǎo)致無法挽回的后果。如果是一個認(rèn)知同頻的好團隊，A會與B仔細(xì)溝通兩個產(chǎn)品的細(xì)微懸殊，已確定雙方在一個溝通層面上；B接手時會審視自己的認(rèn)知，以致于不過于自負(fù)，并反復(fù)與A溝通；C在發(fā)布前會認(rèn)識到兩個產(chǎn)品的細(xì)微差別，很容易出現(xiàn)問題，會聯(lián)系A(chǔ)與B共同討論并確定兩個產(chǎn)品是否對應(yīng)正確，問題沒出現(xiàn)之前就已經(jīng)被解決了。
團隊與工作組的區(qū)別：團隊是一個共同體，每個成員在工作進(jìn)度上的信息獲取沒有斷層，每個成員發(fā)揮自身的知識與技能協(xié)同達(dá)到共同目標(biāo)；工作組則是其它成員按領(lǐng)頭人指令行事，完成一個指定目標(biāo)，之間信息獲取會有N次斷層。
許多人就把團隊當(dāng)成了工作組，領(lǐng)頭人基本都是傳統(tǒng)的至上而下的管理理念，管理風(fēng)格個人英雄主義式，下屬們只能聽從自己的安排，自己說了算，說到底還是權(quán)力的誘惑在作祟。大權(quán)獨攬最終會引發(fā)一連串的蝴蝶效應(yīng)，下屬們只會以領(lǐng)頭人作為信息統(tǒng)一出入口（即豎向溝通），下屬們之間沒有橫向的信息連接與溝通，這會導(dǎo)致橫向與豎向信息的極度不匹配，在做重要決策時會形成錯誤判斷，造成一個項目出現(xiàn)非常重大的紕漏，事后又忙著做加法或想幾個點子（ideas）來彌補，但只會是不斷疊加的邊際成本，與不斷遞減的邊際效益，最終一個項目或者公司就此夭折！
理論上的泰坦巨人，行動上的霍比特人，這些“政治正確”的創(chuàng)業(yè)者在我看來只是創(chuàng)業(yè)“原始人”！
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所以團隊存在三個核心問題：認(rèn)知鴻溝、溝通鴻溝、執(zhí)行鴻溝。
第一：認(rèn)知（獲取知識與運用知識的過程），人與人之間的最基本差別，老生常談的“秀才遇到兵，有理說不清”就是認(rèn)知差距，差距太大，等于雞同鴨講，完全沒法溝通。團隊中每個成員如果認(rèn)知不同頻，那么以上所講的所有“車禍現(xiàn)場”都將降臨在團隊身上，直到樹倒猢猻散的時刻，也不一定明白問題到底出在哪里。認(rèn)知必須先認(rèn)識自己，人其實很容易會欺騙自我，比如：長得尖嘴猴腮，就一定不是個好人。這是人的主觀意識強烈所導(dǎo)致，主觀意識最明顯的外在表征就是自負(fù)，自己以為的就是自己所以為的，許多一知半解的東西生拉硬扯之后變成了自己的認(rèn)知框架，在自己的認(rèn)知框架里自圓其說。因為大腦懶惰，所以通過自負(fù)行為獲取短期的獎賞回路以達(dá)到精神上的快速愉悅，其結(jié)果就是自我價值與真實價值的嚴(yán)重偏離，這種偏離遲早會遭遇到現(xiàn)實給與的挫敗，想象如果一個團隊個個都是主觀意識強烈的人，那么這畫面就是一堆雞鴨鵝在嘰嘰喳喳！
懶惰是人的天性，懶于思考才會想要快速獲得獎賞或者結(jié)果，所以這東西被一些精明的商人抓住，再加以碎片化這個概念，才有了知識付費平臺的大行其道。（知道你懶，直接給你想要的結(jié)果，到頭來還是一部電影里說的“聽了那么多大道理，但依然過不好這一生”，因為少了邏輯推演的過程；事物發(fā)展始與終是多線程的，單線程就給定義掉；開頭講一個故事，結(jié)束直接給一個結(jié)論。）
快速獲得獎賞回路的確會給精神上造成愉悅，但N個短期愉悅積累后反饋過來的是一個極大的挫敗，比如：網(wǎng)絡(luò)游戲、短線炒股；讓人眼光放長遠(yuǎn)是很難的，需要設(shè)置N個階段性目標(biāo)以及與之相匹配的的階段性獎賞回路才是好的方式，一旦突破瓶頸期最終反饋的是只用付出低成本就能得到的高回報，比如：健身、減肥，這就是經(jīng)濟學(xué)上的邊際效應(yīng)。
知識是客觀的，不能被人的主觀意識所變動，它是對認(rèn)識世界提供佐證與證偽，不是畫個框框在里自圓其說，碎片化的知識不是知識，而是信息，信息需要被吸收并鞏固才是碎片知識，碎片知識的搭建并合理證偽才是有效的知識體系。任何知識與信息只要用在合適的路徑上都是正確的，而如何建立知識體系與運用知識就得需要人的元認(rèn)知，需要客觀、辯證地去對待，并不是大腦犯懶模棱兩可地去對待，獲取知識時要反思對你有用沒用的？知識的核心含義是什么？運用知識時有沒有發(fā)現(xiàn)錯誤與矛盾？運用的路徑是否是正確的？通俗來講就是一種修正的方式，也是深度思考。
把角度切換到團隊，團隊內(nèi)每個成員需要先深刻地認(rèn)識自己，切勿自己以為的就是別人以為的，演繹別人的想法往往99%都是錯誤的，沒有深刻理解的東西不要強加在自己的認(rèn)知框架內(nèi)自圓其說，要學(xué)會運用批判性思維，多尋找客觀依據(jù)去證偽，驗證其真實可靠性。
克服懶惰的天性，自己自圓其說也就罷了，對外輸出時，團隊成員也是貪圖懶惰吸收了你的，又演變成了他的自圓其說，以訛傳訛都是這么來的。所以要把知識與信息的攝入想象成是一個大任務(wù)，那么再拆分成N個階段性的小任務(wù)，并在每個小任務(wù)上設(shè)置短期的獎賞回報（團隊內(nèi)部分享知識就是很好的方法），要持續(xù)性地制造多巴胺才是奏效的。
知識體系的構(gòu)建是一個系統(tǒng)化過程，將碎片化的知識整合，尋找并羅列出邏輯共同點，以視覺化的方式（手賬）概括輸出，人腦對于圖像意會能力非?？焖?，在對成員輸出知識時，圖像的呈現(xiàn)能立馬讓對方領(lǐng)會，而語言輸出就需要一定時間去邏輯自洽。把知識與信息如何用在合適的路徑上，這需要每個成員在互相分享知識與信息時，同時地再以批判性的思維去證偽，并去修正客觀真實性。
如此一來，把團隊認(rèn)知處在一個頻率上的事情，就有了很好的方法論，就像收音機調(diào)頻一樣，不斷調(diào)幾次就能到那個頻率，當(dāng)然不要只說，先去做起來。
作為一個團隊的領(lǐng)頭人，在團隊里最應(yīng)該先學(xué)會的是“閉嘴”！把發(fā)言空間分散給團隊的每個成員，讓每個成員的都有主觀能動性，充分把豎向與橫向溝通連接打通，避免發(fā)生信息上的斷層。在項目或任務(wù)討論上互相進(jìn)行有效的價值、知識、信息傳遞，讓團隊每個成員的所思所想全部釋放出來；
傾聽、傾聽、傾聽，要傾聽每個成員的想法，掌握他們的能力圈范圍、認(rèn)知維度與興趣點，在調(diào)配任務(wù)上達(dá)到1+1＞2的效果，以至于時間上不會拖沓，而不是讓一個研究型的人去做銷售型的工作，讓協(xié)作型的人去做談判型的工作；
不要太在乎你的權(quán)力，權(quán)力不是領(lǐng)頭人憑空制定一些規(guī)則給自己樹立權(quán)威，這是控制欲，不是權(quán)力。權(quán)力是對他人造成影響力的一種能力，能影響他人以及傳遞價值，自然會有人擁護(hù)，話語權(quán)也就誕生了。所以要運用好自身的權(quán)力，要以仆人的心態(tài)去服務(wù)團隊成員，把你的行使權(quán)力分散到每個成員手上，讓每個人都有一份權(quán)力與責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，而不是讓他們認(rèn)為自己只是每個月拿工資的下屬，沒有價值歸屬感；
觀察，團隊每個成員的狀態(tài)都不盡相同，就算團隊在某一個時間段處在同一頻率上，但隨著時間推移自然就會有人落后，有人進(jìn)步，拖后腿的現(xiàn)象也就來了。領(lǐng)頭人就要以上帝的視角去觀察每個人的近期狀態(tài)，對落后的成員進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，運用仆人領(lǐng)導(dǎo)力輔助其加快跟進(jìn)的步伐，可以是定期組織團隊內(nèi)部知識分享、個人學(xué)習(xí)成果分享等，不合格的那就直接踢出局；
期權(quán)與股權(quán)激勵，這已經(jīng)膩歪掉的老套路，但許多創(chuàng)始人都是不舍得給很多，股權(quán)比例給自己90%，剩余10%打發(fā)其他人，比打發(fā)要飯的還傷人心。要想完成自己的價值目標(biāo)，得先讓團隊成員先實現(xiàn)自身價值目標(biāo)，股權(quán)比例要舍得分出來，自己的股權(quán)比例哪怕割舍到只剩個位數(shù)。就像要讓士兵替你打仗，總得吃好喝好、家人安頓好，不然誰替你賣命？
當(dāng)一個團隊建立時，團隊就該站在同一個認(rèn)知層面，每個人都應(yīng)該清楚方向是什么，每個人都應(yīng)該問自己，為什么要在這個隊伍中？適合什么崗位？每個人需要知道繼續(xù)下去的理由；
建立信任，接下來需要了解一起工作的人的期望是什么？如何一起工作？他們的能力如何？分享可以建立信任關(guān)系，也可以建立內(nèi)部自由交換的氛圍；
明確目標(biāo)，開展更具體的工作需要共同的明確目標(biāo)與愿景，以及共同假設(shè)，所有東西得出術(shù)語與定義，再考慮什么是優(yōu)先考慮的問題；
達(dá)成共識，所有的討論在一定時間內(nèi)要得出決策，每個人必須知道要怎么做，資源如何分配，時間如何利用，崗位如何分配，建立最基本的制度與約束，最關(guān)鍵的是公認(rèn)的角色分配；
高效地實踐，當(dāng)每個人能掌握方式方法時，會開始變得能隨機應(yīng)變，最后會吃驚的發(fā)現(xiàn)工作成果超出預(yù)期。每個人開始明確“什么時候在什么地方做什么”的時候，才會有希望獲得成功。
人都會疲憊，團隊成員也會流動，成員流動頻率過高時，許多人都開始選擇在這個時間段放棄，其實不然，這反而是最關(guān)鍵的時刻，團隊在前期的磨合調(diào)試后，已經(jīng)開始要跨越下一個階段，通俗講就是從新手升級到中階，這時候是要開始反思“為什么要繼續(xù)下去？”的問題。
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第二：溝通鴻溝，人總喜歡聽到自己想聽到的東西，表達(dá)自己想表達(dá)的東西，而忽略掉其它關(guān)鍵要素，跌入囚徒困境。
第三：執(zhí)行鴻溝，扯理論天下無敵，執(zhí)行上要么就是還沒做、要么就是做的一塌糊涂。
這兩點先設(shè)個引子，后兩篇再細(xì)說。
一個合格的團隊，不是光靠想點子和扯理論，認(rèn)知是團隊的根基，穩(wěn)固的根基才是促使團隊成立并運作的前提。認(rèn)知迭代（成員、領(lǐng)頭人、團隊）+溝通同頻+執(zhí)行快速，才是團隊的本質(zhì)。
“未來的公司運作將會是合弄制時代，它是將管理等級中的權(quán)利按清晰的職責(zé)分配，而任務(wù)是自主完成的，不需要傳統(tǒng)管理型的老板。合弄制中的工作比傳統(tǒng)公司更結(jié)構(gòu)化，團隊有一套清晰的規(guī)則和流程用以分解工作，明確各角色背后的責(zé)任和要求。傳統(tǒng)的企業(yè)是等級制度森嚴(yán)、分工明確、部門化、穩(wěn)定不變、穩(wěn)定環(huán)境中是可預(yù)估的；而新型公司是合弄制民主結(jié)構(gòu)、靈活可變的工作組、自治自驅(qū)動型、不穩(wěn)定環(huán)境中可適應(yīng)的，合弄制將改變未來的運作模式?！?/p>
