繆舢/文
5月20日，宏源藥業(yè)（301246）完成董事會(huì)換屆。創(chuàng)始人尹國平卸任董事長，獲聘“終身名譽(yù)董事長”；其子尹聃接任董事長并兼任總經(jīng)理。
消息一出，外界多聚焦于“38歲二代接班”的新聞。但真正決定這場交接成色的，不是職位的變化，而是股權(quán)結(jié)構(gòu)中的一個(gè)細(xì)節(jié)：尹國平退出了董事長的椅子，卻沒有退出股東大會(huì)的桌子。
從化肥廠到上市藥企：一個(gè)“工人廠長”的突圍
尹國平的起點(diǎn)，是一家瀕臨倒閉的縣化肥廠。
1978年，18歲的尹國平進(jìn)入羅田縣化肥廠，從基建工人做到廠長。2002年，他自籌資金買下生產(chǎn)線經(jīng)營權(quán)，帶著一批下崗職工創(chuàng)業(yè)。他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)攻克乙二醇氧化法生產(chǎn)乙二醛工藝，使公司乙二醛全球市場占有率突破50%。
2009年，他力排眾議，與武漢大學(xué)聯(lián)合研發(fā)“流變相反應(yīng)法”生產(chǎn)六氟磷酸鋰，兩年后建成國內(nèi)首批工業(yè)化量產(chǎn)線。這一決策，讓宏源藥業(yè)在十年后成為比亞迪等頭部企業(yè)的核心供應(yīng)商。2023年，公司登陸深交所創(chuàng)業(yè)板，尹國平家族財(cái)富一度超過40億元。
38歲二代的曲線接班
尹聃的接班路徑，與許多企二代不同。
武漢大學(xué)碩士畢業(yè)后，他沒有直接進(jìn)入家族企業(yè)，而是在長江證券做新三板項(xiàng)目經(jīng)理，后在湖北省高新投負(fù)責(zé)直投業(yè)務(wù)。投行和投資機(jī)構(gòu)的歷練，讓他具備了資本運(yùn)作的視野。
加入宏源后，他從副董事長、董事會(huì)秘書做起，同時(shí)擔(dān)任中藍(lán)宏源（六氟磷酸鋰合資公司）董事。2025年，宏源藥業(yè)歸母凈利潤1.19億元，同比增長131.33%；2026年一季度凈利潤1.44億元，業(yè)績持續(xù)改善。
“退位不退股”：交接的真正底牌
外界容易忽略的是：尹國平卸任董事長，但并未卸任實(shí)際控制人。
截至2025年末，尹國平直接持有公司16.04% 股份，他與妻子廖利萍、閻曉輝合計(jì)持股44.78%，仍是公司第一大股東陣營，共同控制公司。
這意味著什么？
“終身名譽(yù)董事長”不是虛職。 在民營企業(yè)治理中，這個(gè)頭銜往往暗示著創(chuàng)始人雖不坐董事長的位子，但在股東大會(huì)層面擁有絕對(duì)話語權(quán)。重大戰(zhàn)略決策——比如武穴4萬噸六氟磷酸鋰項(xiàng)目分兩期建設(shè)、39個(gè)月的慢節(jié)奏、從醫(yī)藥向新能源的資源配置傾斜——可能仍需他點(diǎn)頭。
這不是“退位”，是“扶上馬，送一程”。 尹聃可以在日常經(jīng)營和董事會(huì)層面行使董事長職權(quán)，但在涉及公司根本利益和戰(zhàn)略方向的問題上，尹國平通過股權(quán)依然掌握著“一票否決”的底氣。這種“經(jīng)營權(quán)交接、控制權(quán)保留”的模式，在中國民營企業(yè)二代傳承中非常典型——既給兒子足夠的歷練空間，又為家族資產(chǎn)設(shè)置了一道安全墊。
氟化工圈的“退位不退股”現(xiàn)象
尹國平的交接模式并非孤例。
六氟磷酸鋰行業(yè)排名第二的多氟多，創(chuàng)始人李世江于2025年底卸任董事長，其子李云峰接任。但李世江及家族仍通過直接和間接持股保持對(duì)公司的核心影響力。
氟化工領(lǐng)先企業(yè)永太科技，實(shí)際控制人王鶯妹（母親）、何人寶（父親）通過直接持股及控股浙江永太控股，合計(jì)持股約27.6%；其子何匡通過持有私募基金份額被認(rèn)定為一致行動(dòng)人，形成“父母控股+兒子基金跟投”的家族版圖。
氟化工行業(yè)的二代接班潮中，“退位不退股”是大多數(shù)企業(yè)標(biāo)配。老一代在董事會(huì)層面“讓位”，但在股東大會(huì)層面“留位”。這不是不放權(quán)，而是一種更審慎的護(hù)航——在周期劇烈波動(dòng)的行業(yè)里，經(jīng)驗(yàn)與資源仍然是無價(jià)資產(chǎn)。
尹聃面前的核心課題
尹聃接過的，是一個(gè)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)扎實(shí)、財(cái)務(wù)狀況健康的平臺(tái)：醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈完整，硝基咪唑類抗菌原料藥全球領(lǐng)先；新能源材料六氟磷酸鋰穩(wěn)居第二梯隊(duì)；武穴一體化項(xiàng)目為遠(yuǎn)期增長留足了空間。
但真正的考驗(yàn)在于：尹聃在多大程度上能獨(dú)立決策？ 重大投資——如武穴4萬噸項(xiàng)目的后續(xù)資金安排、是否加快擴(kuò)產(chǎn)節(jié)奏——是由尹聃主導(dǎo)，還是仍需父親“把關(guān)”？這些問題將決定宏源“慢棋”風(fēng)格是延續(xù)還是改變。
當(dāng)大多數(shù)企業(yè)還在比拼產(chǎn)能數(shù)字時(shí)，來自大別山的企業(yè)已悄然完成兩代人的權(quán)力交接，并保持著“不趕工期”的獨(dú)特節(jié)奏。比起純粹的產(chǎn)能數(shù)字，如何在“二代上場、一代留位”的新治理格局中找到穿越周期的戰(zhàn)略耐心，是尹聃和這一代氟化工企業(yè)共同的課題。
