? ? ? ?本文系屬原創(chuàng)，著作權(quán)歸本人所有，任何形式的轉(zhuǎn)載都請聯(lián)系本人， 抄襲者必究！
? ? ?【案例解析：工作差異化低，如何做好新老員工薪酬的平衡？我們是一家生產(chǎn)型企業(yè)，最近擴(kuò)大生產(chǎn)線招聘了一批新員工。由于生產(chǎn)線上的工作同質(zhì)化程度較高，并沒有明顯的技能等級的差別，只有熟練度高低。因此這批新員工轉(zhuǎn)正后，很多人的薪酬都和老員工差不多，屬于同一水平，這就導(dǎo)致了部分老員工的不滿，認(rèn)為老人就該薪酬更高，可我們公司并未設(shè)定工齡工資，老板也不是很喜歡工齡工資。請問工作崗位相差不大，我們?nèi)绾巫龊眯吕蠁T工薪酬設(shè)計(jì)？工作差異化低，如何做好新老員工薪酬的平衡？】
? ? ? 【摘要：解決管理問題不可“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，本文第一部分提出薪酬平衡問題的實(shí)質(zhì)在于題主所在企業(yè)缺乏全面薪酬體系，因此在本文第一部分我給到了題主構(gòu)建全面薪酬體系來解決薪酬平衡難題的方案并給出了此方案的必要性。在本文的第二方面，我給到了題主如何構(gòu)建全面薪酬體系的具體舉措，建議題主在構(gòu)建全面薪酬體系的時(shí)候要從外部競爭性、內(nèi)部公平性、激勵差異性、激勵長期性、成本可控性五個維度來進(jìn)行系統(tǒng)的思考和設(shè)計(jì)。】
一、構(gòu)建全面薪酬體系：
? ? ? ?表面上看，題主遇到的問題是新老員工薪資平衡的難題，但是通過題主在題干中的敘述，我發(fā)現(xiàn)題主所在公司的薪酬體系幾乎是沒有——為什么我做出這樣的判斷？因?yàn)橘F司HR部門能夠平衡新老員工薪酬的“牌”似乎只有“崗位工資”這一項(xiàng)，但恰恰就是因?yàn)椤芭啤鄙俣l(fā)的不平衡。
? ? ? ? 我給到題主解決該問題的建議方案那就是——趁此機(jī)會構(gòu)建全面薪酬體系，用體系性思維來解決題主面臨的問題。
? ? ? ?對于構(gòu)建全面薪酬體系，題主可能有顧慮，其實(shí)大可不必，從“政績角度”貴司HR部門構(gòu)建全面薪酬體系的必要性如下：
? ? ? ?1、構(gòu)建全面薪酬體系可以填補(bǔ)貴司HR管理空白。
? ? ? ? 2、HR在薪酬內(nèi)部公平性方面、外部薪酬競爭性方面的“”牌更多；
? ? ? ? 3、為更有效的激勵員工提供多重薪酬方面的工具。
二、解決薪酬平衡難題：
? ? ? ?從結(jié)構(gòu)上講，全面薪酬體系一般是由固定薪酬和可變薪酬組成。固定薪酬包括：基本工資、年度獎金、福利津貼、在職消費(fèi)等等；可變薪酬包括：績效獎金、股權(quán)期票（包括股權(quán)的增值權(quán)、虛擬股權(quán)等等）組成。再有就是非貨幣性薪酬，比如說我們的一些商品獎勵，個人晉升和自我發(fā)展的機(jī)遇、旅游獎勵、帶薪休假等等。
? ? ? ? ?其中固定薪酬部分對員工起到了保障作用，解決了員工的基本生活問題；可變薪酬是對員工的績效或者高效益員工的直接回報(bào)，起到了較強(qiáng)的激勵因素；非貨幣性薪酬則彌補(bǔ)了貨幣性薪酬激勵的不足，將員工及其關(guān)系人融為一體，增強(qiáng)了員工的自豪感和榮譽(yù)感。
? ? ? ?如果題主確實(shí)要下定決心構(gòu)建薪酬體系，那題主可以從外部競爭性、內(nèi)部公平性、激勵差異性、激勵長期性、成本可控性五個維度來設(shè)計(jì)貴司的薪酬體系：
? ? ? ?第一，外部競爭性維度。薪酬的外部競爭性，是指在同一地區(qū)、同一行業(yè)，本企業(yè)的崗位和其他企業(yè)相對應(yīng)崗位進(jìn)行比較是否具有競爭力，也就是說要支付符合勞動力市場水平的薪酬，要確保企業(yè)的薪酬水平和類似行業(yè)、類似企業(yè)的薪酬水平相當(dāng)，雖然不一定完全相同，但其實(shí)也不宜相差太多，否則就有可能失去對人才的吸引力，造成人才流失。薪酬具備外部競爭力，并不單純是數(shù)量上的比較，還包括薪酬結(jié)構(gòu)、福利，以及股、期權(quán)等等各方面的綜合因素。
? ? ? 第二，對內(nèi)公平性的維度。薪酬的對內(nèi)公平性體現(xiàn)在支付相當(dāng)于員工崗位價(jià)值的薪酬，也就是不同崗位之間的薪酬差距是合理的、公平的。公平并非是平均主義和“大鍋飯”，公平性是“多勞多得”的直接表現(xiàn)，所以企業(yè)內(nèi)部不同崗位的薪酬水平應(yīng)當(dāng)和這些崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)相一致，否則就會影響員工的工作積極性。薪酬的設(shè)定是對崗不對人，公平性是基于崗位分析所做出的崗位評價(jià)，并以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)薪酬。崗位評價(jià)是在崗位分析的基礎(chǔ)上，按照預(yù)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)對崗位工作程度的難易程度、權(quán)責(zé)大小、所需資格條件和勞動環(huán)境等。
? ? ? 第三，激勵差異性維度。在這里所說薪酬的激勵性首先就是拉開員工之間的薪酬差距，使不同績效的員工在心理上覺察到這個差距，并產(chǎn)生激勵作用，等方面進(jìn)行測量評定的過程。業(yè)績好的員工認(rèn)為得到了鼓勵，業(yè)績差的員工認(rèn)為值得去改進(jìn)績效以獲得更好的回報(bào)。所以激勵的差異性也叫激勵的針對性，針對不同的崗位、不同的技能、不同興趣愛好等差異的員工給予差異性或個性的薪酬福利，這樣的薪酬激勵具有激勵性，會起到事半功倍的效果。
? ? ? ?第四，激勵的長期性。在傳統(tǒng)的薪酬組合中，很多公司大多是以基本工資、獎金、津貼、補(bǔ)貼等等的形式來支付，這些內(nèi)容往往只注重短期時(shí)間內(nèi)的員工業(yè)績，沒有從長遠(yuǎn)角度考慮對員工的激勵。建議題主在構(gòu)建全面薪酬體系的時(shí)候可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況考慮一些長期的激勵性因素，比如股權(quán)激勵、期權(quán)激勵等，當(dāng)然題主還可以考慮的一個維度就是企業(yè)文化層面的激勵。企業(yè)文化的激勵其實(shí)也屬于一種長期性的激勵，雖然企業(yè)文化激勵不是企業(yè)薪酬體系的內(nèi)容，但是題主可以把兩者緊密結(jié)合起來，促進(jìn)業(yè)績的增長。
? ? ? ??最后，成本可控性。在實(shí)現(xiàn)外部競爭性、內(nèi)部公平性、激勵差異性、激勵長期性的基本前提下，建議題主在構(gòu)建全面薪酬體系時(shí)充分考慮財(cái)務(wù)能力和實(shí)際的支付水平，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況對人力的成本進(jìn)行必要的和有效的控制。在企業(yè)實(shí)踐中，很多企業(yè)往往會盲目地提高員工的薪酬水平，這是不可取的。建議題主更應(yīng)該堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞付酬的行為準(zhǔn)則，只有這樣，才可以確保企業(yè)的整個的薪酬管理水平是可控的。
? ? ? ?Tips1：在解決管理方面的問題的時(shí)候，我們切不可“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，而要實(shí)事求是地尋找對企業(yè)最佳解決方案，本案例以構(gòu)建薪酬體系的體系化思維來解決薪酬平衡難題不失為一個系統(tǒng)性解決方案。
? ? ? ?Tips2：在構(gòu)建全面薪酬體系的時(shí)候建議題主從外部競爭性、內(nèi)部公平性、激勵差異性、激勵長期性、成本可控性五個維度來進(jìn)行系統(tǒng)的思考和設(shè)計(jì)。所以薪酬體系絕對不是一個簡單的，只是由工資、福利等等相應(yīng)構(gòu)建的體系。需要站在企業(yè)的長期激勵的維度來思考和設(shè)計(jì)一套適合企業(yè)自身經(jīng)營發(fā)展需求的薪酬體系才能有效激勵員工、挖掘員工的潛能，從而保持整個員工或者是人才團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。
? ? ? ?Tips3：有效吸引并留住員工，薪酬并非唯一因素，但一套具有激勵性的薪酬體系，一定是有效吸引并留住員工的重要因素。
