昨天接到一個任務，如果我是計劃流項目的操盤手，怎樣去推這個項目，要做什么？
首先是對于計劃流的認知。Z導師曾苦口婆心講：沒有計劃的數(shù)字化，就沒有企業(yè)的數(shù)字化；計劃流是LTC的抓手，只有計劃做好了，LTC才能好（前期曾夸下海口，認為對LTC的了解已有5-6分，當被問到這個問題時，我竟答不上來，甚至想著逃避，慚愧）；Z導師還曾講過：管理變革在一線。
因此，如果我主導計劃流，這3句話將是核心思想，將是推動這整個項目的教義和宗旨。那么，怎么做呢？今天我在想，誰對該產(chǎn)線的計劃最了解？一線在哪里？
于是，我去找了L女士，對于該產(chǎn)線的負責人來說，她對計劃流當前問題的認知，應該是最清晰，最了然于胸的。因其同我一樣性格內(nèi)向，不太會在公眾場合發(fā)表自己的意見。因此，下午去當面找了她。
非正式溝通往往是最好的溝通方式，對方會毫不保留地講出肺腑之言，以下是對本次摸底的回顧與總結(jié)：
1、銷售下單：市場會前置傳遞訂單信息，并拿今天的預下單信息給我看，3月預下單20個項目3979萬。且不說該信息線下傳遞，這20個項目無一可前置動作。主要表現(xiàn)為：
①市場要貨不急，因規(guī)模需要，前置鎖單生產(chǎn)后，會產(chǎn)生成品庫存，按公司制度規(guī)定，超期未發(fā)貨，會罰息，業(yè)務員不接招；
②前置協(xié)議解讀，業(yè)主不配合，項目周期未到，涉及相關參數(shù)、標準存變更可能性；
這里暴露的是訂單信息前置管控缺，無流程支撐；且公司內(nèi)部制度存矛盾，業(yè)務感知不好。另一方面是哪怕有訂單預測，無管理抓手，看著要到手的鴨子，望洋興嘆。
2、售前對接：近年來，公司的流程、IT戰(zhàn)下來，做了很多規(guī)范。但是規(guī)劃10分，IT 5分，落地僅1分。
售前對接有一系列表單，原則上對接后要輸出一圖一表，支撐后端前置動作。就拿一表來說，核心元器件為投標元器件清單，但只到型號大類（斷路器，施耐德H系列），無法支撐采購前置動作（尋源，備貨）；
其二，最最核心的是客指問題，表面看，開產(chǎn)線客指多，實則不然。深入了解，客戶一般只指定品牌，型號不會指定。那么，在價值鏈中是誰在指定型號，傳說是受產(chǎn)品降本影響，因我司產(chǎn)品競爭力弱，毛利低。未確保利潤最大化，售前及供應鏈有對應降本指標。因此，這種指定應運而生。
這里暴露的是管理工具不落地、客指管理缺失，同樣依然是內(nèi)部管理矛盾的問題。
3、訂單評審：首肯其價值，當前最大的問題不在場景缺，而在評審的不準確，這種不準確主要受3點因素的制約：
①采購貨期無標準，同樣一款斷路器，A訂單采購評審20天，B訂單采購評審30天，而標采是15天；
②客供的管控缺失，線下承諾20日到，結(jié)果到了20日，杳無音訊；
③業(yè)務插單影響，本來是評審好的訂單，突然緊急插單，原訂單產(chǎn)能被占用，只能后移。
這里暴露的問題是采購標交、銷售客供、插單管理的缺失，無規(guī)則可循，導致評審不精準。
4、研發(fā)制單：我們盼SKU盼了2年，圖文盼了1年，理論上SKU是設計標準化，可降低設計復雜度，提升設計效率。實際上制單周期并未有效改善，反而增加復雜度（以圖文項目為例，凡是涉及到圖文項目的訂單，制單周期+3天）。
不僅如此，制單這里還出來一個嚴重的客觀問題，人才流失大，穩(wěn)定性低（年初2大核心產(chǎn)線產(chǎn)品經(jīng)理連續(xù)離職，更不談下屬了），這背后的根因需深挖。
這里暴露的是歷史項目的遺留問題，暴露的是人的問題，是企業(yè)文化，人力配套的問題。
5、采購執(zhí)行：我們有尋源前置，這里沒問題。一方面因售前協(xié)議解析不到位導致采購無法前置動作；
另一方面因需求未始發(fā)，采購只有等系統(tǒng)有需求后才能執(zhí)行采購（這里是可以動作的，尋源前置了，但是采購需求沒有前置，若需求前置，周期可下降3-5天）；
再就是供方的配合度問題，收到貨款才排單（戰(zhàn)略供方的價值沒有發(fā)揮）；
最最核心的也是我們的供應鏈采購管理，暫且不談降本需求；有這樣一種怪象（客戶指定的物料，經(jīng)業(yè)務員協(xié)調(diào)貨期最快1周左右到達。而我們自己的供方，同樣的型號，貨期卻要30天之久）值得探索。
背后的經(jīng)濟規(guī)律是啥？我司供方在供貨時會給我們返點（且不說返給公司還是返給個人），客戶供方不存在返點的問題（利差由供方自結(jié)），因此，同樣的訂單，供方肯定先供客戶，而不是先供我們。
這里反映的是大供應鏈管理的缺失，同時還存在價鏈未打通，我本位，需求滯后等問題。在此，不僅想了解我們的成本模型，更想了解我們的戰(zhàn)略供方怎么管控的。在這里的文化和權(quán)力制約因素是啥（我司去年新招聘的尋賦管，近期也提出辭職意向，這一點值得深思）。
6、計劃管理與生產(chǎn)執(zhí)行：這里重點是智能排產(chǎn)和生產(chǎn)作業(yè)標準化，沒有任何利益的交際，相對難度不大。因為是價值鏈底端，在整條LTC流程上的價值不會太大。
按開計劃主管的說法，如果我們在下單前能把技術協(xié)議，研發(fā)BOM制好，我們的周期可以下降10天。這是她的高目標，我想也是我們的高目標。而這種目標的達成，需要大的變革和陣痛。
綜上，只是以計劃主管的視角來看待計劃流的問題。下一步，準備跟銷售、售前，采購的一線人員同樣采用非正式的溝通方式去了解計劃流的問題，了解他們的真實看法。
誠然，開計劃主管暴露的問題，80%不適合在公開場合講，難度也很大，但是并不代表我們就不能動作，反而我覺得這是好事情，找到了真正的問題所在，對布局、控局，最佳實踐的探索有著重要且非凡的意義。
再加上Z導師的加持，還是有信心的。
